BA Theory แนวคิดที่ 2 ทางการจัดการเชิงบริหาร จาก กรอบแนวคิดในการบริหารจัดการ

BCT การจัดการเชิงบริหาร

Administrative & Bureaucratic Management — จาก Fayol และ Weber สู่โครงสร้างการบริหารองค์กรสมัยใหม่

เมื่อ Frederick W. Taylor ตั้งคำถามว่า

“งานหนึ่งควรทำอย่างไรจึงจะมีประสิทธิภาพ?”

นักคิดอีกกลุ่มหนึ่งกลับตั้งคำถามในระดับที่ใหญ่กว่า คือ

“องค์กรทั้งองค์กรควรถูกบริหารอย่างไร?”

“ผู้บริหารควรทำหน้าที่อะไร?”

“ควรแบ่งอำนาจ ความรับผิดชอบ และสายการบังคับบัญชาอย่างไร?”

“องค์กรขนาดใหญ่จะดำเนินงานอย่างมีมาตรฐานและไม่ขึ้นอยู่กับความพอใจส่วนตัวของผู้มีอำนาจได้อย่างไร?”

คำถามเหล่านี้นำไปสู่แนวคิด Administrative Management และ Bureaucratic Management ซึ่งเป็นส่วนสำคัญของ Classical Management Thought

บุคคลสำคัญสองคนคือ Henri Fayol (1841–1925) ผู้มองการบริหารจากระดับองค์กรและบทบาทของผู้บริหาร และ Max Weber (1864–1920) นักสังคมวิทยาชาวเยอรมันผู้ศึกษาระบบอำนาจและ Bureaucracy

หาก Taylor ช่วยให้เราเข้าใจ “การจัดการงาน” Fayol และ Weber ก็ช่วยขยายภาพไปสู่ “การจัดการองค์กร”

จาก Scientific Management สู่ Administrative Management

Scientific Management ของ Taylor ให้ความสำคัญกับการวิเคราะห์งาน การวัดเวลา การสร้างมาตรฐาน และ Productivity ในระดับการปฏิบัติงาน

แต่เมื่อองค์กรมีขนาดใหญ่ขึ้น การเพิ่มประสิทธิภาพของงานแต่ละจุดเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอ

องค์กรยังต้องตอบคำถามเรื่อง

โครงสร้าง → อำนาจ → ความรับผิดชอบ → การประสานงาน → กฎ → การตัดสินใจ → การควบคุม

จึงเกิดแนวคิดที่มองการบริหารในระดับองค์กร

OpenStax อธิบายความแตกต่างอย่างน่าสนใจว่า Taylor มุ่งความสนใจไปยัง Frontline Management ขณะที่ Fayol สนใจทิศทางและการประสานงานขององค์กรโดยรวม ส่วน Weber สนใจระบบอำนาจ กฎ และโครงสร้างที่ทำให้องค์กรสามารถดำเนินงานอย่างมีเหตุผลและเป็นทางการ

จึงอาจสรุปอย่างง่ายว่า

Taylor → Work
Fayol → Management
Weber → Organization & Authority

ทั้งสามไม่ได้แข่งขันกันว่าใคร “ถูกกว่า” แต่ช่วยอธิบายองค์กรจากคนละระดับ

Henri Fayol: มองการบริหารจากระดับองค์กร

Henri Fayol เป็นวิศวกรเหมืองแร่และผู้บริหารชาวฝรั่งเศส เขามีประสบการณ์บริหารองค์กรขนาดใหญ่ จึงสนใจว่าผู้บริหารควรทำอะไรและองค์กรควรถูกบริหารอย่างไร

จุดสำคัญของ Fayol คือการเสนอว่า Management สามารถศึกษา ถ่ายทอด และพัฒนาเป็นองค์ความรู้ได้ ไม่ควรมองว่าความสามารถในการบริหารเกิดจากพรสวรรค์หรือประสบการณ์ส่วนบุคคลเท่านั้น

แนวคิดของเขากลายเป็นรากฐานสำคัญของ Administrative Management Theory

6 กิจกรรมพื้นฐานขององค์กร

Fayol มองว่ากิจกรรมของกิจการอุตสาหกรรมสามารถแบ่งออกเป็น 6 กลุ่มใหญ่ ได้แก่

1. Technical Activities — กิจกรรมด้านเทคนิค
เกี่ยวข้องกับการผลิต การแปรรูป และการดำเนินงานทางเทคนิค

2. Commercial Activities — กิจกรรมด้านการค้า
การซื้อ การขาย และการแลกเปลี่ยน

3. Financial Activities — กิจกรรมด้านการเงิน
การจัดหาและใช้เงินทุน

4. Security Activities — กิจกรรมด้านความมั่นคงและการปกป้อง
การคุ้มครองบุคลากรและทรัพย์สิน

5. Accounting Activities — กิจกรรมด้านบัญชี
เช่น Inventory, Balance Sheet, Cost และข้อมูลทางบัญชี

6. Managerial Activities — กิจกรรมด้านการจัดการ
เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการบริหารและประสานองค์ประกอบต่าง ๆ ขององค์กร

ประเด็นสำคัญคือ Fayol แยก Management ออกจากความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน

คนหนึ่งอาจเป็นวิศวกรที่เก่งมาก แต่เมื่อขึ้นมาเป็น Manager เขาต้องมีความสามารถอีกชุดหนึ่ง เช่น การวางแผน การจัดองค์กร การนำ และการควบคุม

แนวคิดนี้ยังพบได้ชัดเจนในองค์กรปัจจุบัน

Technical Expertise ≠ Management Capability

การเป็นผู้เชี่ยวชาญที่ดีจึงไม่ได้หมายความว่าจะเป็นผู้บริหารที่ดีโดยอัตโนมัติ

POCCC: หน้าที่ของการบริหารตามแนวคิด Fayol

แนวคิดของ Fayol มักสรุปหน้าที่ของการบริหารเป็น POCCC

P — Planning

การวางแผน

มองอนาคต กำหนดสิ่งที่ต้องการทำ และเตรียมแนวทางดำเนินงาน

O — Organizing

การจัดองค์การ

จัดโครงสร้าง คน และทรัพยากรเพื่อให้สามารถดำเนินงานตามแผน

C — Commanding

การบังคับบัญชา/การนำ

ทำให้บุคลากรปฏิบัติงานและขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมาย

C — Coordinating

การประสานงาน

เชื่อมโยงกิจกรรมต่าง ๆ ให้ทำงานสอดคล้องกัน

C — Controlling

การควบคุม

ตรวจสอบว่าสิ่งที่เกิดขึ้นสอดคล้องกับแผน หลักการ และคำสั่งหรือไม่

แนวคิดเกี่ยวกับ Functions of Management ได้รับการพัฒนาต่อมาในหลายรูปแบบ และตำราสมัยใหม่จำนวนมากนิยมอธิบายเป็น POLC — Planning, Organizing, Leading, Controlling

ดังนั้นไม่ควรกล่าวว่า POLC คือคำดั้งเดิมของ Fayol โดยตรง แต่ควรมองว่าเป็น พัฒนาการของแนวคิดหน้าที่การจัดการที่มีรากฐานสำคัญจากงานของ Fayol

14 Principles of Management

อีกผลงานสำคัญของ Fayol คือ 14 Principles of Management ซึ่งไม่ควรตีความเป็นกฎตายตัว แต่เป็นหลักการทั่วไปสำหรับช่วยผู้บริหารคิดเรื่องโครงสร้าง อำนาจ คน และการประสานงาน

หลักการทั้ง 14 ได้แก่

1. Division of Work — การแบ่งงาน
การแบ่งงานและสร้างความเชี่ยวชาญช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ

2. Authority and Responsibility — อำนาจและความรับผิดชอบ
ผู้บริหารต้องมีอำนาจเพียงพอที่จะรับผิดชอบต่อผลของงาน และอำนาจควรมาพร้อมความรับผิดชอบ

3. Discipline — วินัย
องค์กรต้องมีข้อตกลง กฎ และมาตรฐานที่ได้รับการเคารพ

4. Unity of Command — เอกภาพในการบังคับบัญชา
พนักงานควรได้รับคำสั่งจากผู้บังคับบัญชาที่ชัดเจน เพื่อลดความขัดแย้งของคำสั่ง

5. Unity of Direction — เอกภาพของทิศทาง
กิจกรรมที่มีเป้าหมายเดียวกันควรดำเนินภายใต้แผนและทิศทางที่สอดคล้องกัน

6. Subordination of Individual Interests to General Interest — ผลประโยชน์ส่วนรวมเหนือผลประโยชน์ส่วนบุคคล
เป้าหมายของบุคคลไม่ควรขัดกับผลประโยชน์โดยรวมขององค์กร

7. Remuneration — ค่าตอบแทน
ค่าตอบแทนควรมีความเหมาะสมและเป็นธรรม ไม่ควรแปลอย่างแคบว่า “จ่ายตามผลงาน” เท่านั้น

8. Centralization — การรวมและกระจายอำนาจ
Fayol ไม่ได้เสนอว่าต้องรวมอำนาจทั้งหมด แต่ผู้บริหารต้องพิจารณาระดับการรวมศูนย์หรือกระจายอำนาจที่เหมาะกับสถานการณ์

9. Scalar Chain — สายการบังคับบัญชา
องค์กรควรมีสายอำนาจที่ชัดเจนจากระดับสูงลงสู่ระดับล่าง

10. Order — ความเป็นระเบียบ
ควรจัดคนและทรัพยากรให้อยู่ในตำแหน่งที่เหมาะสม

จุดนี้ควรแก้จากบทความเดิมของ iok2u ซึ่งระบุข้อ 10 เป็น “ช่วงการควบคุม (Scalar of Control)” ขณะที่รายการมาตรฐานของ Fayol ระบุข้อ 10 ว่า Order

11. Equity — ความเป็นธรรม
ผู้บริหารควรปฏิบัติต่อบุคลากรด้วยความยุติธรรมและเหมาะสม

12. Stability of Tenure of Personnel — ความมั่นคงของบุคลากร
การเปลี่ยนคนบ่อยเกินไปทำให้องค์กรสูญเสียความรู้และประสิทธิภาพ

13. Initiative — ความคิดริเริ่ม
บุคลากรควรมีพื้นที่ในการเสนอแนวคิด วางแผน และลงมือดำเนินการ

14. Esprit de Corps — ความสามัคคีและจิตวิญญาณของทีม
องค์กรควรสร้างความร่วมมือ ความภาคภูมิใจ และความเป็นหนึ่งเดียวกันในทีม

OpenStax ชี้ว่าแนวคิดอย่าง Unity of Command, Equity และ Esprit de Corps เป็นส่วนสำคัญในงานของ Fayol และหลักการเหล่านี้ยังมีอิทธิพลต่อ Management Thought แม้วิธีประยุกต์จะเปลี่ยนไปตามเทคโนโลยีและวัฒนธรรมองค์กร

Unity of Command ≠ Unity of Direction

สองคำนี้มักสับสนกัน

Unity of Command ถามว่า

“ฉันรับคำสั่งจากใคร?”

ส่วน Unity of Direction ถามว่า

“พวกเรากำลังไปทางไหน?”

ตัวอย่าง บริษัทเปิดตัวสินค้าใหม่

ฝ่าย Marketing, Sales, Production และ Logistics อาจมีผู้บังคับบัญชาคนละคน แต่ทุกฝ่ายควรทำงานภายใต้เป้าหมายและแผนเปิดตัวสินค้าเดียวกัน

นี่คือ Unity of Direction

ขณะที่พนักงานแต่ละคนควรมี Reporting Line ที่ชัดเจนว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบการบังคับบัญชา

นี่คือ Unity of Command

Max Weber: ทำไมองค์กรจึงต้องมีระบบ?

หาก Fayol ถามว่า

“ผู้บริหารควรบริหารองค์กรอย่างไร?”

Max Weber สนใจคำถามว่า

“อำนาจในองค์กรควรตั้งอยู่บนอะไร?”

Weber ศึกษาการเปลี่ยนผ่านจากสังคมที่อำนาจอาจขึ้นอยู่กับประเพณี ฐานะ หรือบุคคล ไปสู่ระบบที่อำนาจผูกกับ ตำแหน่ง กฎหมาย และกฎที่เป็นทางการ

เขาแยก Legitimate Authority ออกเป็นสามลักษณะใหญ่ คือ

Traditional Authority — อำนาจจากประเพณี

Charismatic Authority — อำนาจจากบารมีของบุคคล

Legal-Rational Authority — อำนาจตามกฎหมายและกฎเกณฑ์

Bureaucracy มีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับ Legal-Rational Authority ซึ่งอำนาจอยู่กับตำแหน่งและกฎ ไม่ใช่ตัวบุคคล

Bureaucracy ไม่ได้แปลว่า “งานราชการ”

คำว่า Bureaucracy — ระบบราชการ/ระบบราชการแบบองค์การ ในภาษาทั่วไปปัจจุบันมักถูกใช้ในความหมายเชิงลบ เช่น

“เอกสารเยอะ”

“ขั้นตอนมาก”

“ทำงานช้า”

“กฎระเบียบซับซ้อน”

แต่ Weberian Bureaucracy ไม่ได้หมายถึงสิ่งเหล่านี้โดยตรง

Weber ใช้ Bureaucracy เป็น Ideal Type หรือแบบจำลองเชิงวิเคราะห์ขององค์การที่ดำเนินงานด้วยกฎ บทบาท ความเชี่ยวชาญ และอำนาจตามตำแหน่ง

คำว่า Ideal Type ในที่นี้ก็ไม่ได้แปลว่า “ดีที่สุด” แต่เป็นแบบจำลองที่ช่วยให้เราวิเคราะห์ลักษณะขององค์กรจริง

ลักษณะสำคัญของ Weberian Bureaucracy

สาระของ Bureaucracy สามารถสรุปเป็นองค์ประกอบสำคัญได้ดังนี้

Division of Labor & Specialization
แบ่งหน้าที่และสร้างความเชี่ยวชาญที่ชัดเจน

Hierarchy of Authority
มีลำดับอำนาจและความรับผิดชอบ

Formal Rules and Procedures
การดำเนินงานอยู่ภายใต้กฎและขั้นตอนที่กำหนดไว้

Written Records
มีการบันทึกและจัดเก็บข้อมูลเพื่อให้ตรวจสอบและดำเนินงานต่อเนื่องได้

Impersonality
การตัดสินใจควรยึดกฎและหลักเกณฑ์ มากกว่าความชอบส่วนบุคคล

Technical Qualification & Professionalization
การคัดเลือกและความก้าวหน้าควรพิจารณาความรู้ ความสามารถ และคุณสมบัติที่เกี่ยวข้องกับงาน

องค์ประกอบเหล่านี้ปรากฏในคำอธิบาย Bureaucracy ของ Weber และยังสะท้อนอยู่ในองค์กรขนาดใหญ่จำนวนมากในปัจจุบัน

ตัวอย่าง: ทำไมองค์กรจึงต้องมี Bureaucracy?

สมมติบริษัทมีพนักงาน 5 คน

เจ้าของอาจพูดกับทุกคนโดยตรง ตัดสินใจเอง และจำข้อมูลสำคัญได้เกือบทั้งหมด

แต่เมื่อองค์กรโตเป็น 5,000 คน มีสำนักงาน 30 แห่ง และลูกค้าหลายแสนราย วิธีเดิมแทบเป็นไปไม่ได้

องค์กรต้องมี

Organization Structure

Job Description

Authority

Approval Process

Standard Operating Procedure — SOP

Documentation

Recruitment Criteria

Audit Trail

Accountability

นี่คือเหตุผลเชิงองค์กรที่ทำให้ระบบแบบ Bureaucracy มีความสำคัญ

เป้าหมายดั้งเดิมไม่ใช่การสร้าง “งานเอกสาร” แต่คือการสร้าง

Consistency + Predictability + Accountability + Continuity

โดยลดการพึ่งพาตัวบุคคล

จุดแข็งและข้อจำกัดของ Bureaucracy

จุดแข็งของระบบแบบ Weber คือช่วยให้องค์กรขนาดใหญ่มีมาตรฐาน มีความต่อเนื่อง ตรวจสอบได้ และลดการตัดสินใจตามความชอบส่วนตัว

ตัวอย่างเช่น การรับพนักงานควรพิจารณาคุณสมบัติ ไม่ใช่เพราะเป็นญาติของผู้บริหาร

การอนุมัติงบประมาณควรใช้หลักเกณฑ์เดียวกัน

การจัดซื้อควรตรวจสอบย้อนหลังได้

สิ่งเหล่านี้เป็นหลักการที่ยังมีความสำคัญมากต่อ Governance, Compliance และ Accountability

แต่เมื่อ Bureaucracy แข็งตัวมากเกินไปก็อาจเกิดปัญหา

Rule becomes more important than Purpose

กฎที่เดิมสร้างขึ้นเพื่อช่วยให้องค์กรทำงานได้ดี อาจกลายเป็นสิ่งที่ทำให้องค์กรทำงานไม่ได้

OpenStax ยกงานของ Robert K. Merton เพื่ออธิบายปัญหาว่า การยึดกฎอย่างเข้มงวดอาจทำให้กฎกลายเป็นเป้าหมายในตัวเอง และทำให้องค์กรปรับตัวต่อสถานการณ์พิเศษได้ยาก

Fayol + Weber เมื่อนำมาใช้ร่วมกัน

สองแนวคิดนี้ตอบคำถามคนละด้าน

Fayol ช่วยตอบว่า

ผู้บริหารควรทำอะไร และควรใช้หลักใดในการบริหาร?

Weber ช่วยตอบว่า

องค์กรควรจัดระบบอำนาจ บทบาท กฎ และความรับผิดชอบอย่างไร?

จึงสามารถมองร่วมกันได้ว่า

Fayol = Management Process & Principles

Weber = Organizational Structure & Rational-Legal Authority

เมื่อนำมารวมกัน เราเริ่มเห็นองค์ประกอบขององค์กรสมัยใหม่ เช่น

Strategy → Structure → Roles → Authority → Process → Rules → Coordination → Control

ตัวอย่างการประยุกต์: ระบบจัดซื้อขององค์กร

สมมติองค์กรต้องการปรับปรุงระบบจัดซื้อ เพราะใช้เวลานานและไม่ทราบว่าใครรับผิดชอบ

จากมุมของ Fayol

ต้องกำหนดแผน จัดบทบาทผู้เกี่ยวข้อง กำหนดอำนาจ ประสานงานระหว่างหน่วยงาน และติดตามผล

จากมุมของ Weber

ต้องกำหนดว่า

ใครมีอำนาจอนุมัติ?

วงเงินเท่าไร?

ใช้หลักเกณฑ์อะไร?

ต้องมีเอกสารใด?

ใครตรวจสอบ?

เก็บหลักฐานอย่างไร?

แต่การประยุกต์ในยุคปัจจุบันไม่ควรจบด้วยการเพิ่มขั้นตอน

หากเดิมมีการอนุมัติ 7 ชั้น เราควรถามว่า

ทุกชั้นจำเป็นหรือไม่?

ขั้นตอนไหนใช้ Automation ได้?

Risk ระดับใดอนุมัติอัตโนมัติได้?

ข้อมูลใดควรตรวจสอบ Real Time?

นี่คือการนำหลัก Structure + Authority + Control มาประยุกต์โดยไม่สร้าง Bureaucracy ที่เกินความจำเป็น

Administrative Management ในยุค Digital และ AI

Technology เปลี่ยนรูปแบบองค์กรอย่างมาก แต่ไม่ได้ทำให้คำถามของ Fayol และ Weber หายไป

AI สามารถอนุมัติเอกสารได้ แต่ต้องถามว่า

ใครให้อำนาจ AI ตัดสินใจ?

Workflow สามารถส่งงานอัตโนมัติ แต่ต้องถามว่า

ใครรับผิดชอบ Process?

องค์กรสามารถทำงานแบบ Remote ได้ แต่ต้องถามว่า

Reporting Structure และ Accountability อยู่ที่ใคร?

AI Agent สามารถดำเนินงานแทนคนบางขั้นตอนได้ แต่ยังต้องกำหนด

Authority + Responsibility + Rules + Human Oversight

ดังนั้นในยุค AI แนวคิดของ Fayol และ Weberไม่ได้หมดความสำคัญ แต่คำถามเดิมกำลังถูกนำมาใช้กับ “คน + ระบบ + AI” แทนที่จะใช้กับคนเพียงอย่างเดียว

นี่เป็น การประยุกต์แนวคิดในบริบทปัจจุบัน ไม่ใช่สิ่งที่ Fayol หรือ Weber เสนอไว้เกี่ยวกับ AI โดยตรง

จาก Classical Organization สู่ Agile Organization

องค์กรปัจจุบันไม่ได้จำเป็นต้องเลือกระหว่าง

“มีระบบ”

กับ

“คล่องตัว”

เพียงอย่างใดอย่างหนึ่ง

องค์กรที่ไม่มี Structure เลยอาจเกิดความสับสน

แต่ Structure ที่แข็งเกินไปก็ทำให้ตัดสินใจช้า

องค์กรที่ไม่มีกฎเลยอาจมีความเสี่ยงด้าน Governance

แต่กฎมากเกินไปก็อาจขัดขวาง Innovation

โจทย์ของ Management ยุคใหม่จึงเป็นการหาสมดุลระหว่าง

Control ↔ Flexibility

Centralization ↔ Decentralization

Standardization ↔ Innovation

Hierarchy ↔ Collaboration

Rules ↔ Judgment

นี่เป็นการประยุกต์หลักคิด Classical Management ให้เข้ากับบริบทขององค์กรสมัยใหม่

สรุป: จากการบริหารด้วย “ตัวบุคคล” สู่การบริหารด้วย “ระบบ”

คุณูปการสำคัญของ Henri Fayol คือการทำให้เราเห็นว่า Management มีหน้าที่และหลักการที่สามารถศึกษาและพัฒนาได้

ส่วน Max Weber ช่วยอธิบายว่าองค์กรขนาดใหญ่สามารถสร้างความต่อเนื่องและความเป็นธรรมได้ด้วยโครงสร้าง บทบาท กฎ ความเชี่ยวชาญ และอำนาจตามตำแหน่ง มากกว่าการขึ้นอยู่กับความพอใจของบุคคล

เมื่อเชื่อมกับ Scientific Management จึงเห็นภาพของ Classical Management ชัดขึ้นว่า

Taylor → ทำงานอย่างไรให้มีประสิทธิภาพ

Fayol → บริหารองค์กรอย่างไร

Weber → จัดโครงสร้างและอำนาจอย่างไร

บทเรียนสำหรับผู้บริหารยุคปัจจุบันจึงไม่ใช่การนำแนวคิดเมื่อร้อยปีก่อนมาใช้ตรง ๆ แต่คือการเข้าใจหลักคิดเบื้องหลัง แล้วออกแบบองค์กรให้มีทั้ง

Efficiency + Structure + Accountability + People + Flexibility + Adaptability

เพราะองค์กรที่ดีไม่ใช่องค์กรที่ “ไม่มีกฎ” และไม่ใช่องค์กรที่ “มีกฎมากที่สุด”

แต่คือองค์กรที่มี โครงสร้าง อำนาจ และกฎเท่าที่จำเป็น เพื่อให้คนสามารถทำงานร่วมกันและบรรลุเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิผล

แหล่งอ้างอิงหลัก

OpenStax — Administrative and Bureaucratic Management — ใช้ตรวจสอบ Fayol, 14 Principles, Administrative Management และ Weberian Bureaucracy.

OpenStax — Characteristics of Bureaucracies — ใช้ตรวจสอบองค์ประกอบสำคัญของ Bureaucracy.

Open Yale Courses — Weber on Legal-Rational Authority — ใช้ประกอบการอธิบาย Legal-Rational Authority และ Bureaucracy.

บทความเดิม iok2u — BA Theory แนวคิดที่ 2 — ใช้เป็นฐานในการตรวจสอบและปรับปรุงบทความเดิม.

เอกสารหลักทางวิชาการที่ควรใช้อ้างอิงเพิ่มเติมคือ Henri Fayol, Administration Industrielle et Générale (1916) และ Max Weber, Economy and Society โดยงานของ Weber อธิบายระบบ Bureaucracy ผ่านเขตอำนาจที่กำหนดด้วยกฎ หน้าที่ที่ชัดเจน ลำดับชั้น และคุณสมบัติของผู้ดำรงตำแหน่ง

#BCT #AdministrativeManagement #HenriFayol #Fayol #MaxWeber #Bureaucracy #ManagementTheory #ManagementPrinciples #POCCC #OrganizationStructure #Authority #Management #ClassicalManagement #BusinessManagement #iok2u

หลักการจัดการที่มีประสิทธิภาพ 14 ประการ

1. การแบ่งงานกันทำ (Divison of work)

2. อำนาจและความรับผิดชอบผู้บริหาร ควรได้สัดส่วน

3. วินัย (Discipline)

4. เอกภาพการบังคับบัญชา (Unity of command)

5. มีทิศทางทำงานเดียวกัน (Unity of direction)

6. ผลประโยชน์ส่วนตัวขึ้นอยู่กับส่วนรวม

7. ค่าจ้างควรพิจารณาจากผลงาน

8. การรวมอำนาจ ( Centralization )

9. สายการบังคับบัญชา ( Scalar chain)

10. ช่วงการควบคุม ( Scalar of control )

11. ความเสมอภาค ( Equity )

12. ความมั่งคงในงาน

13. ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ( Initiative )

14. ความสามัคคี