BA Theory แนวคิดและทฤษฎี Michael E. Porter Competitive Strategy เครื่องมือสำหรับวิเคราะห์แรงกระทบที่มีผลต่อการตลาด (Five Force Model)
เครื่องมือสำหรับวิเคราะห์แรงกระทบที่มีผลต่อการตลาด (Five Force Model) คือ เครื่องมือสำหรับวิเคราะห์แรงกระทบที่มีผลต่อการทำธุรกิจ ใช้เพื่อวางแผนกลยุทธ์ของกิจการและปัจจัยที่สำคัญต่อการดำเนินธุรกิจ โดย Michael E. Porter จากหนังสือ Competitive Strategy, Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980) ได้รับความนิยมมากจนถูกตีพิมพ์มากกว่า 80 ครั้ง และยังนำไปแปลเป็นภาษาต่างๆ มากกว่า 19 ภาษา โดยเรื่องเด่นในเล่มนี้ได้นำเสนอ แบบจำลองกระทบที่มีผลต่อการตลาด 5 ด้าน (Five Force Model) เพื่อใช้บอกถึงสภาพการกดดันอุปสรรคของการแข่งขันในอุตสาหกรรม ผู้ประกอบการต้องพยายามผ่านแรงต้านที่มีทั้งหมดให้ได้ หากทำได้ก็จะทำให้สามารถต่อสู้และทำกำไรในอุตสาหกรรมนั้นได้ มีการกล่าวถึงการแยกกลุ่มวิเคราะห์ในแต่ละด้าน และหาวิธีที่จะทำให้แรงต้านที่มีให้ลดอ่อนแรงลง ยิ่งทำได้มากเท่าไรโอกาสที่จะบรรลุความสำเร็จทางธุรกิจก็จะมากตามไปด้วย เป้าหมายการวางกลยุทธ์ในส่วนนี้คือ การหาตำแหน่งของตนในอุตสาหกรรมที่มี เพื่อรู้ปัญหาและสามารถที่จะทำการป้องกันตนเองจากแรงต้านที่จะมีทั้งหมดได้ และหากใช้ความสามารถของตนเองในการจัดการเปลี่ยนแรงต้านที่มีนี้ ให้กับมาเป็นประโยชน์เกิดกับตัวเองได้ก็จะดียิ่งขึ้น แรงกระทบที่มีผลต่อการตลาด 5 ด้านได้แก่
1. Intensity of Rivalry among Existing Competitor การแข่งขันระหว่างธุรกิจที่มีอยู่เดิมในอุตสาหกรรม โดยต้องพิจารณา
1.1 Numerous or Equally Balanced Competitors จำนวนและดุลยภาพของคู่แข่งขัน
1.2 Slow Industry Growth อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม
1.3 High Fixed of Storage Costs ปริมาณของต้นทุนคงที่
1.4 Lack of Differentiation of Switch Costs ผลิตภัณฑ์ในตลาดไม่มีความแตกต่าง
1.5 Capacity Augmented in Large Increment การเพิ่มกำลังการผลิต
1.6 Competitors with Diverse Strategies ความหลากหลายในกลยุทธ์ของคู่แข่งขัน
1.7 High Exit Barriers อุปสรรคของการออกไปสู่อุตสาหกรรมอื่น
2. Barriers to Entry การคุกคามของผู้เข้ามาใหม่ เป็นภัยคุกคามที่ร้ายแรงจะทำให้ส่วนแบ่งทางการ
2.1 Economy of Scale การประหยัดโดยขนาด เนื่องจากการผลิตในปริมาณมากทำให้ต้นทุนของวัตถุดิบและราคาถูกลง
2.2 Product Differentiation การสร้างความแตกต่างให้แกผลิตภัณฑ์ โดยทำให้ผลิตภัณฑ์มีเอกลักษณ์ ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยให้เข้าถึงกลุ่มผู้บริโภคและสร้างความภักดีต่อตราสินค้าของผู้บริโภค
2.3 Capital Requirements ความต้องการเงินทุน ค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นในการลงทุนสำหรับอุตสาหกรรมบางประเภทมีสูงทำให้ผู้มีจำนวนเงินลงทุนไม่พอยากที่จะเข้าสู่อุตสาหกรรมได้
2.4 Switching Costs ต้นทุนการเปลี่ยนผู้ขาย หากต้นทุนในการเปลี่ยนผู้ขายสูง ผู้เข้ามาใหม่ต้องเสนอคุณสมบัติหรือคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่โดดเด่น ทำให้ผู้ซื้อตัดสินใจว่าคุ้มค่าที่จะเปลี่ยน
2.5 Access to Distribution Channels การเข้าสู่ช่องทางการจัดจำหน่าย ผู้อยู่ในอุตสาหกรรมเดิมครอบครองช่องทางจัดจำหน่ายนั้นอยู่
2.6 Cost Disadvantages Independent of Scale ข้อเสียเปรียบทางต้นทุนที่ไม่ขึ้นอยู่กับขนาด อาจมาจากการมีประสบการณ์หรือการเรียนรู้
2.7 Government Policy นโยบายของรัฐมีอิทธิพลต่อการประกอบการแข่งขันของธุรกิจ โดยรัฐบาลสามารถจำกัดและควบคุมผู้เข้ามาในอุตสาหกรรม ด้วยการให้ใบอนุญาตและจำกัดแหล่งวัตถุดิบที่สำคัญ
3. Pressure from Substitute การคุกคามของสินค้าหรือบริการทดแทน ในบางครั้งองค์กรอาจประสบปัญหาการคุกคามของสินค้าหรือบริการทดแทนจากอุตสาหกรรมอื่น ซึ่งการทดแทนอาจเป็นเพียงชั่วคราวเช่น เมื่อสินค้ามีราคาแพงขึ้นทำให้ลูกค้าเปลี่ยนไปใช้สินค้าที่คล้ายคลึงกัน หรืออาจเป็นการทดแทนโดยสมบูรณ์เช่น การนำไฟเบอร์เข้ามาทดแทนการใช้ไม้ เป็นต้น
ในการพัฒนาให้สินค้าโดยสามารถนำไปใช้ทดแทนสินค้าของอุตสาหกรรมอื่นได้ในอนาคต จะทำให้เกิดความได้เปรียบเนื่องจากเป็นสิ่งใหม่ และมีความทันสมัยกว่าทั้งด้านเทคโนโลยีและการวิจัยพัฒนา ซึ่งจะกลายเป็นภัยคุกคามที่ค่อนข้างรุนแรงต่อธุรกิจที่ดำเนินงานอยู่ก่อน ดังนั้นจึงควรพยายามติดตามสถานการณ์และศึกษาว่าลูกค้าจะสามารถใช้สินค้าใดมาทดแทนสินค้าที่ผลิตอยู่ และระดับการทดแทนมีมากน้อยเพียงใด
4. Bargaining Power of Buyers อำนาจการต่อรองของลูกค้า ผู้ประกอบการต้องสร้างคุณค่
4.1 Large Volume Purchasers ผู้ซื้อซื้อสินค้าในสัดส่วนปริมาณมาก
4.2 Backward Integration by Buyers ผู้ซื้อมีศักยภาพในการขยายธุรกิจมีแนวโน้มที่จะไปสู่การทำธุรกิจการจัดจำหน่ายเอง นอกจากจะสูญเสียลูกค้าไปยังอาจจะมีคู่แข่งเพิ่มได้
4.3 Most Sellers ผู้ขายมีจำนวนมาก ทำให้ผู้ซื้อสามารถเลือกซื้อผลิตภัณฑ์ได้หลากหลาย
4.4 Substitute Goods or Service มีสินค้าหรือบริการทดแทน จะทำให้ผู้ซื้อมีทางเลือกอื่นในการพิจารณา จึงมีอำนาจต่อรองมากกว่า
4.5 Switching Cost ต้นทุนการเปลี่ยนผู้ขายต่ำทำให้ผู้ซื้อสามารถเลือกใช้จากแหล่งใดก็ได้
5. Bargaining Power of Suppliers อำนาจต่อรองของผู้ขาย อำนาจต่อรองของผู้ขายวัตถุดิบ เกิดจากความสัมพันธ์ระหว่างผู้ผลิตและผู้ขายวัตถุดิบ ผู้ประกอบการจะต้องพิจารณาใ
5.1 Small Portion of Buyers ซื้อสินค้าปริมาณน้อย ทำให้ผู้ขายให้ความสำคัญต่างจากผู้ซื้อในปริมาณมาก
5.2 Forward Integration by Suppliers ผู้ขายมีศักยภาพในการขยายธุรกิจมีการตัดสินใจขยายขอบเขตการดำเนินงาน ผลกระทบต้องแข่งขันกับผู้ขายวัตถุดิบซึ่งมีต้นทุนที่ต่ำกว่า
5.3 Dominance by a Suppliers ผู้ขายวัตถุดิบมีจำนวนน้อยแต่จำหน่ายไปยังผู้ซื้อจำนวนมาก ทำให้ผู้ขายวัตถุดิบมีความได้เปรียบในการต่อรอง อาจรวมกลุ่มกันในการกำหนดแนวทางปฏิบัติ ซึ่งจะลดความเสี่ยงในการแข่งขัน และสร้างอำนาจในการต่อรองของตนได้มากขึ้น
5.4 Non Availability of Substitute Products ไม่มีสินค้าหรือบริการทดแทน ถ้าวัตถุดิบนั้นมีเอกลักษณ์เฉพาะที่มีความสำคัญต่อผู้ซื้อ และไม่สามารถหาสินค้าทดแทนได้ ผู้ขายวัตถุดิบย่อมจะได้เปรียบในการต่อรอง
5.5 High Suppliers Switching Cost ต้นทุนการเปลี่ยนผู้จำหน่ายวัตถุดิบสูง ถึงแม้ผู้ซื้อจะสามารถเปลี่ยนไปใช้สินค้าอื่นได้ แต่ถ้าการปรับเปลี่ยนแต่ละครั้งต้องเสียค่าใช้จ่ายทั้งโดยทางตรง และทางอ้อมแล้วก็จะเป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลง
ความเข้มแข็งของแรงผลักดันทั้งหมด จะเป็นตัวกำหนดศักยภาพในการทำกำไรในอุตสาหกรรม ถ้าแรงผลักดันอ่อนแรงลงโอกาสในการบรรลุผลก็จะมากตามไปด้วย ดังนั้นเป้าหมายของการวางกลยุทธ์ก็คือ การหาตำแหน่งในอุตสาหกรรมที่สามารถป้องกันตนเอง
ที่มาภาพและรวบรวมโดย www.iok2u.com
-------------------------------------------------
สนใจเรื่องราว การจัดการธุรกิจ (Business Management) เพิ่มเติมคลิกที่นี่
BA รวมเรื่องราวการจัดการธุรกิจ (Business Management)
-------------------------------------------------