michael-04 On Competition (1998/2008) จากการแข่งขันของธุรกิจสู่ Clusters และความสามารถในการแข่งขัน

On Competition (1998/2008) จากการแข่งขันของธุรกิจสู่ Clusters และความสามารถในการแข่งขัน

หลังจากสามตอนแรกของชุด Porter เราได้เห็นพัฒนาการทางความคิดของ Michael E. Porter อย่างเป็นลำดับ เริ่มจาก Competitive Strategy (1980) ที่ช่วยอธิบายโครงสร้างอุตสาหกรรมและแรงกดดันจากการแข่งขัน ต่อด้วย Competitive Advantage (1985) ที่เจาะเข้าไปในกิจกรรมของบริษัทผ่าน Value Chain และ The Competitive Advantage of Nations (1990) ที่ขยายมุมมองออกไปสู่ประเทศ พื้นที่ และสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อ Productivity และ Innovation

หนังสือเล่มถัดมา On Competition ตีพิมพ์ครั้งแรกในปี 1998 และมีฉบับปรับปรุงและขยายเนื้อหา On Competition, Updated and Expanded Edition ในปี 2008 หนังสือเล่มนี้มีลักษณะต่างจากสามเล่มก่อนอย่างสำคัญ เพราะไม่ได้เสนอ “ทฤษฎีใหม่หนึ่งทฤษฎี” แต่เป็นการรวบรวมผลงานสำคัญของ Porter จาก Harvard Business Review และจัดวางให้เห็นภาพรวมของความคิดเกี่ยวกับ Competition, Strategy, Competitive Advantage, Location, Clusters และ Competitiveness อย่างเป็นระบบ Harvard Business Review Press ระบุว่าฉบับปี 2008 มีบทความสำคัญมากกว่าสิบชิ้น และเพิ่มบทความใหม่ 5 ชิ้น ครอบคลุม Five Forces ฉบับปรับปรุง Health Care, Philanthropy, Corporate Social Responsibility และ CEO Leadership ดังนั้น On Competition จึงเหมาะกับการอ่านในฐานะ “ภาพรวมระบบความคิดด้านการแข่งขันของ Porter” มากกว่าการพยายามหา Framework ใหม่เพียงตัวเดียว

1. คำว่า Competition ของ Porter กว้างกว่าการแข่งกับคู่แข่งตรงหน้า

เมื่อพูดถึง “การแข่งขัน” ผู้บริหารจำนวนมากมักนึกถึงบริษัทที่ขายสินค้าชนิดเดียวกัน เช่น ร้านกาแฟแข่งกับร้านกาแฟ โรงแรมแข่งกับโรงแรม หรือโรงงานผลิตชิ้นส่วนแข่งกับโรงงานประเภทเดียวกัน แต่ Porter มองการแข่งขันกว้างกว่านั้นมาก 

ในบทความ The Five Competitive Forces That Shape Strategy ปี 2008 เขายืนยันอีกครั้งว่า การแข่งขันเพื่อแย่งชิงผลตอบแทนของอุตสาหกรรมไม่ได้เกิดจากคู่แข่งเดิมเท่านั้น แต่ยังมาจาก Customers, Suppliers, Potential Entrants และ Substitute Products เมื่อรวมกับ Existing Rivals จึงเกิด Five Forces ที่กำหนดโครงสร้างการแข่งขันของอุตสาหกรรม 

ดังนั้นคำถามของผู้บริหารจึงไม่ควรมีเพียง “คู่แข่งของเราคือใคร?” แต่ควรขยายเป็น “ใครบ้างที่มีอำนาจต่อการสร้าง การแบ่ง หรือการดึง Value ออกจากธุรกิจและอุตสาหกรรมของเรา?” นี่เป็นความแตกต่างที่สำคัญมาก

2. ตัวอย่างประเทศไทย: ร้านอาหารไม่ได้แข่งขันเฉพาะกับร้านอาหาร

สมมติร้านอาหารไทยแห่งหนึ่งมียอดขายเดือนละ 1 ล้านบาท และยอดขาย 70% มาจาก Delivery Platform เจ้าของร้านอาจมองว่าคู่แข่งหลักคือร้านอาหารประเภทเดียวกันในพื้นที่ แต่เมื่อใช้แนวคิดการแข่งขันของ Porter เราจะเห็นผู้เล่นมากกว่านั้น

Existing Rivals – ร้านอาหารประเภทเดียวกันจำนวนมาก

Buyers – ลูกค้าเปลี่ยนร้านได้ง่ายและเปรียบเทียบราคาได้ทันที

Suppliers – ราคาวัตถุดิบอาจผันผวนและบางรายการมี Supplier จำกัด

New Entrants – ร้านใหม่หรือ Cloud Kitchen สามารถเข้าสู่ตลาดได้

Substitutes – อาหารพร้อมรับประทาน ร้านสะดวกซื้อ หรือการทำอาหารเองที่บ้าน

นอกจากนี้ Platform ยังมีบทบาทสำคัญต่อการเข้าถึงลูกค้า ค่า Commission Promotion และข้อมูลลูกค้า ดังนั้น แม้ยอดขายร้านจะเพิ่มขึ้น แต่ไม่ได้หมายความว่า Competitive Position แข็งแรงขึ้นโดยอัตโนมัติ นี่คือประโยชน์ของการคิดเรื่อง Competition แบบ “โครงสร้าง” แทนการมองเฉพาะคู่แข่งตรงหน้า

3. Competing to Be the Best กับ Competing to Be Unique

ประเด็นสำคัญอีกเรื่องในระบบความคิดของ Porter คือ บริษัทไม่ควรคิดการแข่งขันเพียงว่า “ต้องเป็นบริษัทที่ดีที่สุด” เพราะถ้าทุกบริษัทพยายามเลียนแบบ Best Practice เดียวกัน ซื้อ Technology เหมือนกัน ลดต้นทุนเหมือนกัน และเสนอสินค้าใกล้เคียงกัน การแข่งขันอาจกลายเป็นการวิ่งเข้าสู่จุดเดียวกัน

Institute for Strategy and Competitiveness ของ Harvard สรุปแนวคิด Porter ว่า Strategy คือการสร้าง Unique and Valuable Position ผ่านชุดกิจกรรมที่แตกต่าง รวมถึงการเลือก Trade-offs และสร้าง Fit ระหว่างกิจกรรมต่าง ๆ โดยแยกแนวคิด “Competing to Be the Best” ออกจาก “Competing to Be Unique” อย่างชัดเจน จึงสามารถสรุปอย่างง่ายว่า Competing to Be the Best ทุกคนพยายามวิ่งไปจุดเดียวกัน กับ Competing to Be Unique แต่ละบริษัทเลือกสร้างคุณค่าที่แตกต่างสำหรับลูกค้าที่เหมาะสม แนวคิดหลังคือหัวใจสำคัญของ Strategy ในมุม Porter

4. ตัวอย่างไทย: ร้านกาแฟไม่จำเป็นต้องเป็น “ร้านที่ดีที่สุดสำหรับทุกคน”

สมมติในย่านหนึ่งมีร้านกาแฟ 20 ร้าน หากทุกร้านแข่งขันด้วย กาแฟแก้วละ 60–70 บาท, Wi-Fi ฟรี, ร้านสวย, Promotion, Delivery และเมนูคล้ายกัน การแข่งขันจะรุนแรงเพราะลูกค้าเห็นความแตกต่างน้อย 

แต่ร้านหนึ่งอาจเลือก Position ว่า “Specialty Coffee สำหรับคนที่ต้องการเรียนรู้เรื่องกาแฟไทย” กิจกรรมจึงเปลี่ยนไป เช่น เลือกเมล็ดจากเกษตรกรไทย มีข้อมูลแหล่งปลูก ฝึก Barista ให้เล่าเรื่อง Processing จัด Coffee Tasting และสร้าง Community ของคนรักกาแฟ

อีกร้านอาจเลือก “Work Café สำหรับ Freelancer และคนทำงาน Remote” แล้วลงทุนกับโต๊ะทำงาน Meeting Booth Internet ปลั๊กไฟ และ Membership

สองร้านนี้ไม่จำเป็นต้องพิสูจน์ว่า “ใครคือร้านกาแฟที่ดีที่สุด?” แต่กำลังแข่งขันด้วย คุณค่าที่แตกต่างกัน นี่คือแนวคิด Competing to Be Unique ที่เห็นภาพได้ชัดเจน

5. จากการแข่งขันของบริษัท สู่การแข่งขันของ “พื้นที่”

ส่วนที่สำคัญมากของ On Competition คือการเชื่อมการแข่งขันเข้ากับ Location ในยุค Globalization บริษัทสามารถซื้อเครื่องจักร Software วัตถุดิบ เงินทุน และข้อมูลจากทั่วโลกได้ง่ายขึ้น จึงอาจเกิดคำถามว่า ถ้าทุกอย่างซื้อจากที่ไหนก็ได้ Location ยังสำคัญหรือไม่?

Porter เสนอข้อสังเกตที่น่าสนใจมากว่า ยิ่ง Inputs ทั่วไปสามารถหาได้จากตลาดโลกง่ายเท่าไร สิ่งเหล่านั้นก็ยิ่งสร้างความแตกต่างได้ยากขึ้น ในทางกลับกัน ความได้เปรียบที่ยั่งยืนอาจอยู่ในสิ่งเฉพาะพื้นที่ เช่น Knowledge, Relationships และ Motivation ที่คู่แข่งจากระยะไกลเลียนแบบได้ยาก

นี่นำไปสู่หนึ่งในแนวคิดสำคัญที่สุดของหนังสือ Clusters

6. Cluster คืออะไร?

Harvard อธิบาย Cluster ว่าเป็นกลุ่มของ บริษัท Supplier อุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง และ Specialized Institutions ที่เชื่อมโยงกันและเกิดขึ้นในพื้นที่เฉพาะ ดังนั้น Cluster ไม่ได้หมายถึงเพียง “มีโรงงานเยอะ ๆ อยู่ในบริเวณเดียวกัน” และไม่ควรถือว่า Industrial Estate = Cluster โดยอัตโนมัติ Cluster ที่มีความหมายเชิงการแข่งขันต้องมี Connections ระหว่างผู้เล่น เช่น

บริษัทผู้ผลิต

Supplier

ลูกค้า

มหาวิทยาลัย

สถาบันวิจัย

Training Center

Financial Institutions

Logistics Providers

Professional Services

สมาคมอุตสาหกรรม

และหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง

สิ่งสำคัญไม่ใช่เพียง “อยู่ใกล้กัน” แต่คือ “อยู่ใกล้กันแล้วเกิด Productivity, Knowledge Flow, Innovation และ Business Formation มากขึ้นหรือไม่?”

7. Cluster ช่วยเพิ่มความสามารถในการแข่งขันอย่างไร?

ในบทความ Clusters and the New Economics of Competition Porter อธิบายว่า Cluster ส่งผลต่อการแข่งขันในสามแนวทางใหญ่ ได้แก่

หนึ่ง – เพิ่ม Productivity ของบริษัทที่อยู่ในพื้นที่ บริษัทเข้าถึง Supplier บุคลากร ข้อมูล และ Specialized Services ได้ง่ายขึ้น

สอง – เพิ่มความสามารถและความเร็วในการ Innovation ความใกล้ชิดช่วยให้เห็น Technology, Customer Needs และแนวโน้มใหม่ได้เร็วขึ้น

สาม – กระตุ้นการเกิดธุรกิจใหม่ เมื่อมีตลาด บุคลากร Supplier และ Knowledge อยู่แล้ว ผู้ประกอบการใหม่สามารถเริ่มกิจการที่เกี่ยวข้องได้ง่ายขึ้น 

จึงสามารถมองเป็นวงจรว่า Companies

→ Suppliers

→ Talent

→ Knowledge

→ Innovation

→ New Businesses

→ Stronger Cluster

และวงจรนี้สามารถย้อนกลับมาช่วยบริษัทเดิมให้พัฒนาต่อไป

8. ตัวอย่างประเทศไทย: Automotive Cluster

ลองประยุกต์แนวคิดกับอุตสาหกรรมยานยนต์ไทย สมมติพื้นที่หนึ่งมี โรงงานประกอบรถยนต์, ผู้ผลิตชิ้นส่วน Tier 1 และ Tier 2, Tool & Die, Electronics, Automation Integrator, Testing Laboratory, Logistics, มหาวิทยาลัย, Training Center และ Engineering Services

หากผู้เล่นเหล่านี้มีความเชื่อมโยงกันจริง โรงงานอาจได้ประโยชน์หลายด้าน Supplier เข้าใจมาตรฐานอุตสาหกรรม, วิศวกรมีตลาดแรงงานเฉพาะทาง, มหาวิทยาลัยพัฒนาหลักสูตรตรงกับอุตสาหกรรม, บริษัท Automation มีลูกค้าจำนวนมากพอที่จะพัฒนาความเชี่ยวชาญ, บุคลากรเคลื่อนย้ายระหว่างบริษัททำให้ Knowledge กระจาย และบริษัทใหม่สามารถเข้าสู่ Ecosystem ได้ง่ายขึ้น นี่คือเหตุผลที่ Cluster สามารถมีผลต่อ Productivity และ Innovation มากกว่าการมีโรงงานแต่ละแห่งทำงานแยกจากกัน

หมายเหตุ: ตัวอย่าง Automotive Cluster ไทยในบทความนี้เป็นการประยุกต์ Framework เพื่ออธิบายแนวคิด ไม่ใช่กรณีศึกษาหรือการจัดอันดับที่ Porter ทำเกี่ยวกับประเทศไทยโดยตรง

9. Competition และ Cooperation สามารถเกิดพร้อมกันได้

เรื่องนี้น่าสนใจมาก บริษัทใน Cluster อาจเป็นคู่แข่งกันในตลาด แต่สามารถร่วมมือกันในเรื่องที่ช่วยเพิ่ม Productivity ของทั้งระบบได้ เช่น พัฒนาบุคลากรร่วมกัน, สร้างมาตรฐานกลาง, ร่วมใช้ Testing Facility, ทำ Research Consortium, พัฒนา Supplier, สร้าง Infrastructure หรือแลกเปลี่ยนข้อมูลที่ไม่ใช่ Competitive Secret ดังนั้น Cluster ไม่ได้หมายความว่า “ทุกบริษัทต้องร่วมมือกัน” และไม่ได้หมายความว่า “ทุกบริษัทต้องแข่งขันกันอย่างเดียว” แต่เป็นพื้นที่ที่ Competition + Cooperation สามารถเกิดพร้อมกันในคนละมิติ

10. Cluster กับ Diamond Model ต่างกันอย่างไร?

เราเรียนรู้ Diamond Model ซึ่งใช้วิเคราะห์ Business Environment ผ่าน 4 ปัจจัยหลัก ได้แก่ Factor Conditions, Demand Conditions, Related and Supporting Industries, Firm Strategy, Structure and Rivalry

ส่วน Cluster มองไปที่ การรวมตัวและความเชื่อมโยงของบริษัทและสถาบันเฉพาะทางในพื้นที่ ทั้งสองแนวคิดมีความสัมพันธ์กันอย่างมาก แต่ไม่ใช่สิ่งเดียวกัน

ตัวอย่าง Automotive Cluster อาจมี

Factor Conditions → วิศวกรและ Technician

Demand Conditions → ลูกค้าที่ต้องการมาตรฐานสูง

Related Industries → Electronics, Parts, Logistics

Rivalry → ผู้ผลิตและ Supplier แข่งขันพัฒนาคุณภาพ

Cluster จึงเป็นบริบทหนึ่งที่องค์ประกอบใน Diamond สามารถ Reinforce Each Other ได้

แต่เพื่อความถูกต้องทางวิชาการ ไม่ควรรวมสองแนวคิดแล้วเรียกว่า “Porter's Diamond Cluster Model” หากไม่มีแหล่งอ้างอิงรองรับ

11. ตัวอย่างประเทศไทย: จาก Food Industry สู่ Food Innovation Cluster

สมมติจังหวัดหนึ่งของประเทศไทยมีผลผลิตทางการเกษตรและโรงงานอาหารจำนวนมาก และต้องการประกาศว่า “เราจะเป็น Food Innovation Cluster” คำถามคือ แค่มีโรงงานอาหารจำนวนมากเพียงพอหรือไม่?

คำตอบคือ ยังไม่พอ ต้องพิจารณาต่อว่า

มี Food Scientist หรือไม่?

มี Laboratory หรือไม่?

มี Pilot Plant หรือไม่?

มี Packaging Industry หรือไม่?

มี Food Machinery และ Automation Supplier หรือไม่?

มี Cold Chain หรือไม่?

มหาวิทยาลัยทำ Research ร่วมกับบริษัทหรือไม่?

Startup เข้าถึง Technology ได้หรือไม่?

มี Exporter และ Distribution Network หรือไม่?

มีระบบ Food Safety และ Regulatory Support หรือไม่?

หากองค์ประกอบเหล่านี้เชื่อมโยงกัน เกษตรกร → โรงงาน → Technology → Research → Packaging → Logistics → Market

พื้นที่นั้นจะมีโอกาสพัฒนาจาก Food Production ไปสู่ Food Innovation ได้มากขึ้น นี่คือการคิดแบบ Cluster

12. Cluster ไม่ใช่โครงการสร้างอาคาร

ข้อผิดพลาดที่ควรระวังมากคือ การสร้าง “Cluster Center” “Innovation Building” “Industrial Park” หรือ “ศูนย์พัฒนาอุตสาหกรรม” แล้วสรุปว่าเกิด Cluster แล้ว อาคารอาจเป็น Infrastructure ของ Cluster แต่ตัว Cluster จริงคือ Relationships + Capabilities + Institutions + Companies + Knowledge + Competition 

ถ้ามีอาคารแต่ไม่มีบริษัทใช้ ไม่มี Research ไม่มี Supplier ไม่มี Talent และไม่มี Interaction อาคารนั้นไม่ได้สร้าง Cluster โดยอัตโนมัติ นี่เป็นบทเรียนที่มีประโยชน์อย่างมากต่อการพัฒนาอุตสาหกรรมในประเทศไทย

13. รัฐบาลมีบทบาทอย่างไร?

ในมุม Competitiveness ของ Porter รัฐบาลมีบทบาทสำคัญ แต่ไม่ได้หมายความว่ารัฐบาลต้องเข้าไปแข่งขันแทนบริษัท สิ่งที่ภาครัฐสามารถช่วยได้ เช่น Infrastructure, Education, Skills, Research Environment, Standards, Competition Policy, ข้อมูลอุตสาหกรรม และการลดข้อจำกัดที่ขัดขวาง Productivity

Harvard อธิบายว่า Competitiveness ของพื้นที่ถูกกำหนดจากหลายมิติของ Microeconomic Business Environment และนโยบายในหลายระดับของรัฐบาลสามารถมีผลต่อเงื่อนไขเหล่านั้นได้ 

ดังนั้นคำถามที่ดีกว่า “รัฐบาลจะช่วยบริษัทไหน?” คือ “รัฐบาลจะช่วยสร้างเงื่อนไขอะไรที่ทำให้บริษัทจำนวนมากสามารถเพิ่ม Productivity และ Innovation ได้?”

14. Competitiveness ไม่ควรวัดจากการมีบริษัทจำนวนมากเพียงอย่างเดียว

สมมติพื้นที่ A มีโรงงาน 1,000 แห่ง พื้นที่ B มีโรงงานเพียง 500 แห่ง เราไม่สามารถสรุปทันทีว่า A มี Competitiveness สูงกว่า B เพราะต้องดูด้วยว่า

บริษัทสร้าง Value สูงแค่ไหน?

Productivity เป็นอย่างไร?

มี Innovation หรือไม่?

Supplier Capability สูงหรือไม่?

มี Skilled Workforce หรือไม่?

เกิดบริษัทใหม่หรือไม่?

บริษัทสามารถแข่งขันระดับสากลได้หรือไม่?

ในงานด้าน Competitiveness ของ Porter จุดศูนย์กลางสำคัญคือ Productivity และความสามารถในการ Innovate and Upgrade ไม่ใช่เพียงจำนวนบริษัทหรือทรัพยากรที่มีอยู่

15. ตัวอย่างประเทศไทย: EV ไม่ใช่เพียงเรื่องจำนวนโรงงานประกอบรถ

สมมติประเทศไทยมีผู้ผลิต EV เข้ามาตั้งโรงงานจำนวนมาก นี่เป็นสัญญาณด้าน Investment ที่สำคัญ แต่หากต้องการวิเคราะห์ Competitiveness ระยะยาว เราต้องถามต่อว่า 

ประเทศไทยมี Battery Technology หรือไม่?

มี Power Electronics หรือไม่?

มี Software Engineer หรือไม่?

มี Testing Capability หรือไม่?

มี Charging Ecosystem หรือไม่?

มี Recycling หรือไม่?

Supplier ไทยสามารถพัฒนาไปสู่ EV Components ได้หรือไม่?

มหาวิทยาลัยผลิตบุคลากรได้ตรงความต้องการหรือไม่?

เกิด R&D ในประเทศมากเพียงใด?

ถ้ามีเพียง Assembly แต่ Advanced Technology, Engineering และ Supplier Capability ส่วนใหญ่ยังต้องนำเข้าจากต่างประเทศ ความได้เปรียบที่เกิดขึ้นอาจแตกต่างจากกรณีที่ประเทศสามารถสร้าง Knowledge และ Innovation ภายใน Ecosystem ได้เอง นี่เป็นตัวอย่างที่ทำให้เห็นว่า

Investment ≠ Competitiveness โดยอัตโนมัติ

Investment สามารถเป็นส่วนหนึ่งของการสร้าง Competitiveness แต่สิ่งสำคัญคือ Investment นั้นช่วยยกระดับ Local Capability ได้มากเพียงใด

16. Globalization ยิ่งสูง Local Capability อาจยิ่งสำคัญ

แนวคิดที่โดดเด่นมากจากงาน Cluster ของ Porter คือ Paradox ของ Global Economy ถ้าบริษัททั่วโลกสามารถซื้อ Cloud, Software, Robot, Machine, Capital, และข้อมูล จาก Supplier เดียวกันได้ สิ่งเหล่านั้นจะค่อย ๆ กลายเป็นสิ่งที่คู่แข่งเข้าถึงได้เช่นกัน 

แต่สิ่งที่ซื้อยากกว่า ได้แก่ Tacit Knowledge, Trust, Specialized Skills, Supplier Relationships, Research Network, Industry Culture และ Ecosystem 

Porter จึงชี้ว่า Competitive Advantage ในเศรษฐกิจโลกสามารถอยู่ใน “Local Things” ที่คู่แข่งจากระยะไกลเลียนแบบได้ยาก นี่ไม่ได้หมายความว่า Globalization ไม่สำคัญ แต่หมายความว่า Global Access และ Local Capability ต้องทำงานร่วมกัน

17. จาก Competition สู่ Innovation

การแข่งขันที่ดีไม่ควรผลักให้บริษัทลดราคาอย่างเดียว ถ้าบริษัทแข่งขันกันเพียง ลดราคา ลดค่าแรง ลดคุณภาพ หรือ Copy Product การแข่งขันอาจทำให้ Margin ลดลงโดยไม่ได้สร้างความสามารถใหม่ 

แต่ถ้าแข่งขันด้วย Product Development, Technology Process Innovation, Quality Service, Brand และ Business Model การแข่งขันสามารถกลายเป็นแรงผลักให้ Productivity สูงขึ้น

งานด้าน Competition Policy ของ Porter ก็ให้ความสำคัญกับ Innovation และ Dynamic Improvement ในฐานะแรงขับของ Productivity Growth เช่นกัน 

จึงสามารถเปลี่ยนคำถามจาก “เราจะทำอย่างไรให้คู่แข่งแพ้?” เป็น “การแข่งขันจะทำให้เราสร้าง Value ใหม่ได้อย่างไร?”

18. จากธุรกิจสู่ปัญหาสังคม

สิ่งที่น่าสนใจใน On Competition, Updated and Expanded Edition คือ Porter ไม่ได้หยุดการวิเคราะห์ไว้ที่บริษัทและประเทศ ฉบับปี 2008 เพิ่มงานด้าน Health Care, Philanthropy, Corporate Social Responsibility และ CEO Leadership จุดนี้ทำให้เราเห็นพัฒนาการทางความคิดของ Porter ว่า Framework ด้าน Strategy สามารถนำไปใช้ตั้งคำถามกับระบบอื่นได้ แต่ต้องระวังว่า ไม่ได้หมายความว่าทุกปัญหาสังคมควรถูกทำให้เป็นการแข่งขันทางธุรกิจ สิ่งที่น่าสนใจกว่าคือการถามว่า “ระบบกำลังสร้างแรงจูงใจให้ผู้เล่นแข่งขันเรื่องอะไร?”

19. Competition for What? – แข่งขันเรื่องอะไร

ตัวอย่างที่เห็นภาพชัดมากคือ Health Care Porter และ Elizabeth Olmsted Teisberg เสนอในงานด้านสุขภาพว่า ปัญหาของระบบสหรัฐฯ ส่วนหนึ่งไม่ใช่ “ไม่มีการแข่งขัน” แต่การแข่งขันเกิด ผิดระดับ ผิดเรื่อง ผิดพื้นที่ และผิดเวลา และจำเป็นต้องเปลี่ยนธรรมชาติของการแข่งขันให้มุ่งไปสู่ Value สำหรับผู้ป่วยมากขึ้น นี่ทำให้เกิดคำถามที่สำคัญมาก Competition for What? ถ้าองค์กรแข่งขันเพื่อ ผลักต้นทุนให้ผู้อื่น, ปิดข้อมูล, ลดคุณภาพ หรือเพิ่ม Bargaining Power โดยไม่เพิ่ม Value การแข่งขันอาจไม่ได้สร้างผลลัพธ์ที่ดี

แต่ถ้าแข่งขันเพื่อ Better Outcomes, Innovation, Quality, Productivity, และ Lower Total Cost การแข่งขันอาจช่วยยกระดับระบบ เราจะศึกษาประเด็นนี้อย่างละเอียดใน Porter101-05: Redefining Health Care

20. On Competition ทำให้เราเห็น Porter ใน 3 ระดับ

เพื่อช่วยให้เห็นภาพของหนังสือ เราสามารถจัดเนื้อหาสำหรับการเรียนรู้เป็นสามระดับได้ดังนี้

ข้อควรระวังทางวิชาการ: ตารางนี้เป็นการจัดกลุ่มเพื่อช่วยอธิบายเนื้อหา ไม่ใช่ Framework ชื่อ “Porter's Three Levels of Competition” ที่ Porter ตั้งขึ้น การระบุจุดนี้มีความสำคัญ เพราะช่วยให้บทความนำแนวคิดของ Porter มาอธิบายได้ง่ายโดยไม่สร้างชื่อทฤษฎีใหม่ขึ้นมาเอง

21. Case Study ไทย: จาก “โรงงานเดี่ยว” สู่ “ระบบการแข่งขัน”

สมมติโรงงานไทยผลิตอุปกรณ์ทางการแพทย์ ถ้าใช้ Five Forces เราจะถามว่า

อุตสาหกรรมมีคู่แข่งใครบ้าง?

Supplier มีอำนาจแค่ไหน?

โรงพยาบาลมี Buyer Power สูงหรือไม่?

สินค้านำเข้าเป็น Substitute หรือไม่?

ผู้เล่นใหม่เข้าสู่ตลาดยากเพียงใด?

ถ้าใช้ Value Chain เราจะถามว่า

R&D

Design

Manufacturing

Quality

Regulatory

Distribution

และ Service

กิจกรรมใดสร้าง Competitive Advantage?

แต่เมื่อใช้ Cluster Thinking เราจะถามเพิ่มว่า

มี Biomedical Engineer หรือไม่?

มี Testing Laboratory หรือไม่?

มีโรงพยาบาลร่วม Research หรือไม่?

มหาวิทยาลัยผลิต Knowledge หรือไม่?

มี Supplier ที่ทำ Precision Manufacturing หรือไม่?

มี Regulatory Expertise หรือไม่?

มี Venture Capital หรือ Funding สำหรับ Medical Technology หรือไม่?

จากเดิมที่มองว่า “บริษัทนี้เก่งหรือไม่?” เราจึงเริ่มถามว่า “Ecosystem รอบบริษัทช่วยให้บริษัทเก่งขึ้นได้เร็วเพียงใด?” นี่คือการขยายมุมมองที่สำคัญมากของ On Competition

22. บทเรียนสำหรับผู้บริหารไทย

หากนำสาระจากหนังสือเล่มนี้มาใช้กับองค์กร สามารถตั้งคำถามเชิงกลยุทธ์ 5 ข้อได้

หนึ่ง – เราเข้าใจการแข่งขันกว้างพอหรือยัง? อย่ามองเฉพาะคู่แข่งตรงหน้า ต้องมอง Buyer, Supplier, Entrants และ Substitutes ด้วย

สอง – เรากำลัง Compete to Be the Best หรือ Compete to Be Unique? ถ้าทำทุกอย่างเหมือนคู่แข่ง การสร้าง Advantage ระยะยาวจะยากขึ้น

สาม – Location ให้อะไรกับเรา? Talent, Supplier, Knowledge, Infrastructure หรือ Network ใดที่เป็นความได้เปรียบเฉพาะพื้นที่?

สี่ – เราอยู่ใน Cluster จริงหรือเพียงอยู่ใกล้บริษัทอื่น? ต้องดู Connections และ Knowledge Flow ไม่ใช่เพียงระยะทาง

ห้า – การแข่งขันกำลังผลักให้เราสร้างอะไร? Price War หรือ Innovation? Cost Cutting หรือ Productivity? Copying หรือ Differentiation?

ห้าคำถามนี้ช่วยเปลี่ยน On Competition จากหนังสือเชิงแนวคิดให้กลายเป็นเครื่องมือสำหรับการสนทนาเชิงกลยุทธ์ในองค์กรได้

23. สิ่งที่ Porter กล่าว vs สิ่งที่เรานำมาประยุกต์

เพื่อรักษามาตรฐานความถูกต้องของชุด Porter101 ต้องแยกสองส่วนให้ชัดเจน

แนวคิดที่มีฐานจากงานของ Porter และหนังสือ On Competition ได้แก่ Competition, Five Forces, Competitive Strategy, Strategic Positioning, Competitive Advantage, Location, Clusters, Competitiveness รวมถึงการขยาย Strategic Thinking ไปสู่ Health Care, Philanthropy, CSR และ Leadership ในฉบับปี 2008 

ตัวอย่างประเทศไทย ได้แก่ ร้านอาหาร Delivery ร้านกาแฟไทย Automotive Cluster, Food Innovation Cluster, EV Ecosystem และโรงงาน Medical Device เป็นตัวอย่างที่สร้างขึ้นเพื่อช่วยให้ผู้อ่านเห็นวิธีนำ Framework ไปประยุกต์ ไม่ใช่กรณีศึกษาที่ Porter วิเคราะห์ประเทศไทยโดยตรง การแยกเช่นนี้ช่วยป้องกันปัญหาที่พบได้บ่อยในบทความด้าน Management คือการนำ “ตัวอย่างของผู้เขียนบทความ” ไปเขียนต่อราวกับเป็น “ข้อเสนอของเจ้าของทฤษฎี”

24. เชื่อมหนังสือ 4 เล่มของ Porter

เมื่อมาถึงตอนนี้ เราสามารถเห็นพัฒนาการได้ชัดเจนมากขึ้น

Competitive Strategy (1980)
→ วิเคราะห์ Industry Structure
→ Five Forces
→ “สนามแข่งขันเป็นอย่างไร?”

Competitive Advantage (1985)
→ วิเคราะห์ Activities
→ Value Chain
→ “เราสร้างความได้เปรียบอย่างไร?”

The Competitive Advantage of Nations (1990)
→ วิเคราะห์ Business Environment
→ Diamond Model
→ “ทำไมบางพื้นที่ช่วยให้บริษัทแข่งขันได้ดีกว่า?”

On Competition (1998/2008)
→ เชื่อม Firm + Industry + Location + Society
→ Competition & Clusters
→ “การแข่งขันและสภาพแวดล้อมเชื่อมโยงกันอย่างไร?”

จึงเห็นว่า Porter ค่อย ๆ ขยายหน่วยวิเคราะห์จาก Industry → Firm → Location → Broader Systems

โดยมี Productivity, Value Creation และ Competitive Advantage เป็นประเด็นที่เชื่อมงานหลายส่วนเข้าด้วยกัน

On Competition ไม่ควรถูกอ่านในฐานะหนังสือที่เสนอโมเดลใหม่เพียงหนึ่งตัว แต่ควรอ่านในฐานะ หนังสือที่ทำให้เราเห็นภาพรวมและพัฒนาการของความคิด Michael E. Porter เรื่องการแข่งขัน 

ในระดับบริษัท เราต้องเข้าใจว่า Competition กว้างกว่าคู่แข่งตรงหน้า และ Strategy ต้องสร้าง Position ที่มีคุณค่าและแตกต่าง 

ในระดับพื้นที่ เราต้องเข้าใจว่า Location ยังมีความสำคัญแม้ในโลก Globalization เพราะ Knowledge, Relationships, Talent และ Specialized Institutions บางอย่างไม่สามารถย้ายหรือซื้อจากที่อื่นได้ง่าย

ในระดับ Cluster เราต้องมองบริษัท Supplier มหาวิทยาลัย สถาบันวิจัย บุคลากร และหน่วยงานสนับสนุนเป็น ระบบที่เชื่อมโยงกัน ไม่ใช่เพียงกลุ่มองค์กรที่ตั้งอยู่ใกล้กัน

และในระดับที่กว้างขึ้น เราต้องถามว่า “เรากำลังแข่งขันเพื่ออะไร?” เพราะการแข่งขันที่ดีไม่ควรจบที่การแย่ง Market Share หรือทำให้คู่แข่งแพ้ แต่ควรผลักให้เกิด Productivity

Innovation

Differentiation

Better Value

และความสามารถในการพัฒนาที่ต่อเนื่อง

Harvard Institute for Strategy and Competitiveness สรุปแนวคิด Strategy ของ Porter ไว้ชัดเจนว่า กลยุทธ์ที่ดีคือการสร้าง Unique Value สำหรับลูกค้ากลุ่มหนึ่ง ผ่าน Position และชุดกิจกรรมที่แตกต่าง ไม่ใช่การพยายามเป็น “บริษัทที่ดีที่สุด” ด้วยวิธีเดียวกับทุกคน 

ดังนั้น หากต้องสรุป On Competition ให้เหลือคำถามเดียวสำหรับผู้บริหารไทย คำถามนั้นอาจเป็น “เราจะออกแบบวิธีแข่งขันและใช้ Ecosystem รอบตัวอย่างไร เพื่อสร้างคุณค่าที่แตกต่าง เพิ่ม Productivity และทำให้ความสามารถของเราพัฒนาขึ้นอย่างต่อเนื่อง?” นั่นคือสาระที่ทำให้ On Competition ยังคงเป็นหนังสือสำคัญสำหรับผู้บริหาร นักวางกลยุทธ์ และผู้ที่ทำงานด้านการพัฒนาอุตสาหกรรม

#MichaelPorter #Porter101 #OnCompetition #CompetitiveStrategy #CompetitiveAdvantage #FiveForces #Clusters #IndustryCluster #Competitiveness #Productivity #Innovation #StrategicPositioning #BusinessStrategy #StrategicManagement #EconomicDevelopment #ValueCreation #Thailand #กลยุทธ์การแข่งขัน #ความสามารถในการแข่งขัน #คลัสเตอร์ #บริหารธุรกิจ