michael-03 The Competitive Advantage of Nations (1990) ความได้เปรียบในการแข่งขันของประเทศและ Diamond Model

The Competitive Advantage of Nations (1990) – ความได้เปรียบในการแข่งขันของประเทศและ Diamond Model

หลังจาก Competitive Strategy (1980) ที่ Michael E. Porter วิเคราะห์ โครงสร้างการแข่งขันระดับอุตสาหกรรม และ Competitive Advantage (1985) ที่เจาะลึกว่า บริษัทสร้างความได้เปรียบจากกิจกรรมภายในอย่างไร หนังสือเล่มที่สามที่สำคัญอย่างยิ่งคือ The Competitive Advantage of Nations ตีพิมพ์ในปี 1990 ซึ่ง Porter ขยายคำถามจากระดับบริษัทไปสู่ระดับประเทศและพื้นที่ว่า “เหตุใดบริษัทในบางประเทศจึงสามารถสร้างนวัตกรรม ยกระดับความสามารถ และแข่งขันในตลาดโลกได้ดีกว่าบริษัทจากบางประเทศ?” Harvard Business School ระบุว่าหนังสือปี 1990 เล่มนี้เป็นรากฐานสำคัญของงาน Porter ด้าน National and Regional Competitiveness และนำไปสู่การศึกษาความสามารถในการแข่งขันของประเทศ ภูมิภาค และ Clusters ในเวลาต่อมา

ประเด็นสำคัญของหนังสือไม่ได้อยู่ที่การจัดอันดับว่า “ประเทศใดแข่งขันเก่งที่สุด” แต่คือการอธิบาย เงื่อนไขของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่ช่วยให้บริษัทสามารถเพิ่ม Productivity, Innovation และความซับซ้อนของวิธีการแข่งขันได้อย่างต่อเนื่อง Institute for Strategy and Competitiveness ของ Harvard สรุปแนวคิดนี้ว่า Porter ให้นิยาม Competitiveness บนฐานของ Productivity และให้ความสำคัญกับ Microeconomic Foundations ที่อยู่เบื้องหลังความสามารถในการแข่งขันของประเทศและพื้นที่ ดังนั้น ก่อนศึกษารูป Diamond Model เราควรเข้าใจหลักคิดพื้นฐานก่อนว่า Porter ไม่ได้มองความได้เปรียบของประเทศว่าเกิดจากการมีทรัพยากรธรรมชาติมาก ค่าแรงต่ำ ค่าเงินอ่อน หรือมีแรงงานจำนวนมากเพียงอย่างเดียว แต่ให้ความสำคัญกับความสามารถของภาคธุรกิจในการ Innovate and Upgrade หรือสร้างนวัตกรรมและยกระดับวิธีการแข่งขันอย่างต่อเนื่อง

จาก Competitive Advantage ของบริษัท สู่ Competitive Advantage ของประเทศ

หนังสือสองเล่มก่อนหน้าตั้งคำถามประมาณว่า Competitive Strategy (1980) “บริษัทกำลังอยู่ในอุตสาหกรรมที่มีโครงสร้างการแข่งขันแบบใด?” และ Competitive Advantage (1985) “บริษัทสร้างความได้เปรียบจากกิจกรรมใน Value Chain อย่างไร?” แต่ The Competitive Advantage of Nations ขยายออกมาว่า “สภาพแวดล้อมแบบใดทำให้บริษัทในประเทศหรือพื้นที่หนึ่งสามารถพัฒนาความสามารถในการแข่งขันที่สูงขึ้นได้?”

ลองเปรียบเทียบให้เห็นภาพ สมมติมีโรงงานชิ้นส่วนยานยนต์สองแห่งที่มีเงินลงทุนใกล้เคียงกัน แต่โรงงานหนึ่งตั้งอยู่ในพื้นที่ที่มี Supplier คุณภาพสูง วิศวกรจำนวนมาก มหาวิทยาลัยและศูนย์วิจัย ระบบ Logistics ดี ลูกค้ามีมาตรฐานสูง และมีคู่แข่งภายในประเทศจำนวนมากคอยผลักดันกัน อีกโรงงานอยู่ในพื้นที่ที่ต้องนำเข้าแทบทุกอย่าง ขาดบุคลากรเฉพาะทาง ไม่มี Supplier ที่พัฒนาเทคโนโลยีร่วมกัน และการแข่งขันในประเทศต่ำ แม้ผู้บริหารของทั้งสองบริษัทจะมีความสามารถเท่ากัน สภาพแวดล้อมที่บริษัทเกิดและเรียนรู้การแข่งขันก็แตกต่างกัน นี่คือพื้นที่ที่ Diamond Model เข้ามาอธิบาย

Diamond Model คืออะไร?

Porter เสนอกรอบที่เรียกกันทั่วไปว่า Diamond Model เพื่อวิเคราะห์องค์ประกอบของ Business Environment ที่เกี่ยวข้องกับความสามารถในการแข่งขันของประเทศ รัฐ ภูมิภาค หรือพื้นที่อื่น Harvard อธิบายว่า Diamond ใช้ระบุหลายมิติของ Microeconomic Competitiveness และศึกษาว่ามิติเหล่านั้นมีปฏิสัมพันธ์กันอย่างไร Diamond ประกอบด้วยปัจจัยหลัก 4 ด้าน

1. Factor Conditions – เงื่อนไขด้านปัจจัยการผลิต

2. Demand Conditions – เงื่อนไขด้านอุปสงค์ภายในประเทศ

3. Related and Supporting Industries – อุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องและสนับสนุน

4. Firm Strategy, Structure and Rivalry – กลยุทธ์ โครงสร้าง และการแข่งขันของธุรกิจในประเทศ

ทั้งสี่ด้าน ไม่ได้ทำงานแยกจากกัน แต่ส่งผลและเสริมแรงซึ่งกันและกัน Harvard เน้นว่าสภาพแวดล้อมทางธุรกิจต้องถูกมองในฐานะระบบ และการพัฒนาเศรษฐกิจที่ประสบความสำเร็จต้องอาศัยการยกระดับเงื่อนไขเหล่านี้อย่างต่อเนื่องเพื่อให้บริษัทสามารถแข่งขันด้วยวิธีที่ซับซ้อนและมี Productivity สูงขึ้น

1. Factor Conditions เงื่อนไขด้านปัจจัยการผลิต

Factor Conditions หมายถึงทรัพยากรหรือ Inputs ที่บริษัทจำเป็นต้องใช้เพื่อแข่งขัน เช่น บุคลากรที่มีทักษะ, ทุน, โครงสร้างพื้นฐาน, ระบบคมนาคม

ข้อมูล, องค์ความรู้, โครงสร้างพื้นฐานด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี

สิ่งสำคัญคือ Porter ไม่ได้มองเพียง Basic Factors เช่น มีแรงงานจำนวนมากหรือมีทรัพยากรธรรมชาติ แต่ให้ความสำคัญอย่างมากกับปัจจัยที่ต้อง สร้างและพัฒนา เช่น Skilled Human Resources, Scientific Knowledge และ Specialized Infrastructure ซึ่งสามารถสนับสนุนการแข่งขันที่มีความซับซ้อนสูงกว่า 

ตัวอย่างประเทศไทย: อุตสาหกรรมยานยนต์ หากต้องการวิเคราะห์อุตสาหกรรมยานยนต์ไทย เราไม่ควรถามเพียงว่า “ประเทศไทยมีแรงงานเพียงพอหรือไม่?” แต่ควรถามลึกลงไป เช่น มีวิศวกร Automotive และ Electronics เพียงพอหรือไม่? มี Technician ที่ดูแล Automation และ Robot ได้หรือไม่? มี Testing Facility หรือ Laboratory รองรับหรือไม่? ระบบ Logistics เชื่อมโรงงานกับท่าเรือได้มีประสิทธิภาพเพียงใด? มี Infrastructure รองรับ EV, Battery และ Software Vehicle หรือไม่? 

สังเกตว่าคำถามเปลี่ยนจาก Quantity of Inputs ไปเป็น Quality and Specialization of Inputs ซึ่งมีความสำคัญมากขึ้นเมื่ออุตสาหกรรมยกระดับจากการประกอบไปสู่ Engineering, R&D และ Innovation

2. Demand Conditions – เงื่อนไขด้านอุปสงค์ภายในประเทศ

ปัจจัยที่สองคือ ลักษณะของความต้องการในตลาดภายในประเทศ ประเด็นของ Porter ไม่ใช่เพียง “ตลาดใหญ่หรือเล็ก?” แต่รวมถึง “ลูกค้าในประเทศมีความต้องการซับซ้อนและกดดันบริษัทให้พัฒนามากเพียงใด?”

Harvard อธิบาย Demand Conditions ว่าเกี่ยวกับธรรมชาติของ Home-market Demand และโดยเฉพาะลูกค้าในประเทศที่มีความต้องการสูง สามารถผลักดันบริษัทให้ยกระดับสินค้าและบริการ

ตัวอย่างประเทศไทย: อาหาร สมมติผู้บริโภคไทยเริ่มให้ความสำคัญมากขึ้นกับ Food Safety ข้อมูลโภชนาการ, Low Sugar, Plant-based Food, Traceability, Packaging ที่รักษ์สิ่งแวดล้อม

ถ้าความต้องการเหล่านี้รุนแรงขึ้น ผู้ผลิตอาหารไทยอาจถูกผลักดันให้พัฒนา Product, Process และ Technology ก่อนที่จะเจอข้อเรียกร้องเดียวกันในตลาดต่างประเทศ ในทางกลับกัน หากตลาดภายในยอมรับสินค้ามาตรฐานต่ำ บริษัทอาจได้รับแรงกดดันให้ Innovate น้อยกว่า 

จึงสามารถจำง่าย ๆ ว่า Demand ที่ “เรียกร้องมากขึ้น” สามารถเป็นแรงผลักให้บริษัทเก่งขึ้นได้

3. Related and Supporting Industries – อุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องและสนับสนุน

บริษัทหนึ่งไม่ได้แข่งขันอยู่ตามลำพัง แต่พึ่งพา Supplier, Service Providers, Technology Providers และอุตสาหกรรมอื่นจำนวนมาก

Porter จึงให้ความสำคัญกับการมี Supplier Industries และ Related Industries ที่มีความสามารถในการแข่งขัน Harvard อธิบายว่า Supplier ที่มีความสามารถและอยู่ใกล้สามารถช่วยเพิ่ม Productivity และ Innovation ผ่านการสื่อสารที่รวดเร็ว การไหลของความรู้และแนวคิด และความยืดหยุ่นในการทำงานร่วมกัน

ตัวอย่างประเทศไทย: อุตสาหกรรมยานยนต์

โรงงานประกอบรถยนต์ไม่ได้ทำทุกอย่างเอง ต้องพึ่งพา ผู้ผลิตชิ้นส่วน, Metal Forming, Plastic Parts, Electronics, Tire, Battery, Automation Integrator, Logistics, Testing, Software, สถาบันฝึกอบรม, มหาวิทยาลัย หากอุตสาหกรรมเหล่านี้มีความสามารถสูง บริษัทปลายน้ำก็สามารถพัฒนาเร็วขึ้น ในทางตรงข้าม หากต้อง Import ทั้งเครื่องมือ ความรู้ Technician และชิ้นส่วนสำคัญทั้งหมด ความสามารถในการ Innovation ในพื้นที่อาจเกิดขึ้นได้ยากกว่า 

จาก Related Industries สู่แนวคิด Cluster 

หนังสือและงานด้าน Competitiveness ของ Porter เชื่อมโยงไปสู่แนวคิด Clusters อย่างชัดเจน โดย Harvard ให้นิยาม Cluster ว่าเป็นกลุ่มของบริษัท Supplier อุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง และสถาบันเฉพาะทางที่เชื่อมโยงกันและเกิดขึ้นในพื้นที่หนึ่ง

ตัวอย่างเชิงประยุกต์ในไทยอาจเป็น

Automotive Cluster ที่ไม่ได้ประกอบด้วยโรงงานรถยนต์เท่านั้น แต่รวมถึง Tier 1 / Tier 2 Suppliers

Tooling

Automation

Logistics

Testing

มหาวิทยาลัย

Training Center

หน่วยงานมาตรฐาน

และ Service Providers

ประโยชน์ของการคิดแบบ Cluster คือทำให้เราเปลี่ยนจาก “ช่วยบริษัทหนึ่งแห่งให้แข่งขันได้” เป็น “ทำอย่างไรให้ระบบของบริษัทที่เกี่ยวข้องสามารถเรียนรู้และยกระดับร่วมกัน?” 

อย่างไรก็ตามเราจะไม่ถือว่า Diamond กับ Cluster เป็นสิ่งเดียวกัน เพราะ Cluster เป็นแนวคิดที่ Porter ได้ขยายและศึกษาต่ออย่างกว้างขวางในงานระยะหลัง Harvard ระบุชัดว่างานเกี่ยวกับ Clusters เป็นส่วนสำคัญของงาน Competitiveness ที่พัฒนาต่อจากฐานของหนังสือปี 1990

4. Firm Strategy, Structure and Rivalry – กลยุทธ์ โครงสร้าง และการแข่งขันของธุรกิจ

ปัจจัยที่สี่เกี่ยวข้องกับ สภาพแวดล้อมที่บริษัทถูกสร้างขึ้น วิธีที่บริษัทถูกบริหาร แรงจูงใจในการลงทุนและพัฒนา และโดยเฉพาะ ธรรมชาติของการแข่งขันภายในประเทศ

Harvard อธิบายมิตินี้ว่าเป็นเงื่อนไขที่กำหนดว่า บริษัทถูกสร้าง จัดองค์กร และบริหารอย่างไร รวมถึงลักษณะของ Domestic Rivalry 

จุดนี้อาจดูขัดกับความรู้สึกของผู้บริหารบางคน เพราะเราอาจคิดว่า “ประเทศที่บริษัทไม่ต้องแข่งขันกันมากน่าจะดีกว่า เพราะบริษัทมีกำไรสูง” แต่ในมุมของ Competitiveness การมีคู่แข่งภายในที่แข็งแรง

สามารถสร้างแรงผลักดันให้บริษัท ลดความไม่มีประสิทธิภาพ, พัฒนา Technology, เพิ่ม Quality, ลงทุน, สร้าง Brand, และ Innovate

ตัวอย่างประเทศไทย สมมติอุตสาหกรรมอาหารมีบริษัทไทยหลายแห่งแข่งขันกันอย่างจริงจัง

บริษัท A พัฒนา Packaging ใหม่

บริษัท B ลงทุน Automation

บริษัท C ลด Sugar

บริษัท D พัฒนาสินค้าส่งออก

การแข่งขันสามารถทำให้ทั้งอุตสาหกรรมยกระดับเร็วกว่ากรณีที่มีผู้ผลิตรายเดียวและไม่มีแรงกดดัน 

ดังนั้น Rivalry ไม่ได้เป็นเพียง “ปัญหาที่ต้องกำจัด” ในบางบริบท Rivalry คือ แรงผลักให้ Competitiveness สูงขึ้น Diamond ทำงานเป็น “ระบบ” นี่คือจุดที่สำคัญกว่าการจำปัจจัยทั้งสี่ 

สมมติประเทศไทยมีมหาวิทยาลัยผลิตวิศวกรคุณภาพสูง นี่คือ Strength ใน Factor Conditions แต่วิศวกรเหล่านั้นจะสร้าง Competitive Advantage ได้มากเพียงใด หาก ไม่มีบริษัทที่ลงทุน R&D ไม่มี Supplier Technology ไม่มีลูกค้าที่ต้องการสินค้า Advanced และการแข่งขันยังใช้เพียงราคาถูก?

ดังนั้น Factor Conditions ที่ดีเพียงด้านเดียวอาจไม่เพียงพอ ในทางกลับกัน หาก Demand ซับซ้อนขึ้น บริษัทแข่งขันกันรุนแรง Supplier เก่งขึ้น มหาวิทยาลัยพัฒนาคนได้ดี ปัจจัยต่าง ๆ จะเริ่ม Reinforce each other

เอกสารของ Harvard อธิบายว่าพื้นที่ทั้งสี่ของ Diamond มีลักษณะ Self-reinforcing และทำงานเป็นระบบ เช่น Rivalry สามารถกระตุ้นการสร้างบุคลากรเฉพาะทางและ Supplier ขณะที่การแข่งขันภายในยังสามารถยกระดับ Demand ให้ซับซ้อนขึ้นอีกด้วย 

จึงสามารถจำแนวคิดนี้ว่า Diamond ไม่ใช่ Checklist 4 ช่อง แต่เป็น System of Interacting Conditions Government อยู่ตรงไหนใน Diamond Model? เรื่องนี้เป็นจุดที่บทความจำนวนมากอธิบายคลาดเคลื่อน Government ไม่ใช่หนึ่งใน 4 Determinants หลักของ Diamond แต่ Government สามารถส่งผลต่อแต่ละด้านได้ 

ตัวอย่างเช่น

Education Policy → Factor Conditions

Infrastructure Investment → Factor Conditions

Competition Policy → Firm Strategy & Rivalry

Standards → Demand Conditions

Research Support → Innovation Environment

Trade Policy → Business Environment

บทบาทสำคัญจึงไม่ใช่รัฐบาลไป “สร้างบริษัทแชมป์” ด้วยตัวเอง แต่คือช่วยสร้าง สภาพแวดล้อมที่ทำให้บริษัทสามารถเพิ่ม Productivity, Invest, Innovate และแข่งขันได้

Harvard ปัจจุบันเน้นชัดว่า ธุรกิจเป็นผู้สร้างงานและความมั่งคั่ง ไม่ใช่รัฐบาล ส่วนภาครัฐและผู้กำหนดนโยบายมีบทบาทในการปรับ Business Environment และลดอุปสรรคต่อ Productivity แล้ว Chance หรือ Opportunity ล่ะ? ในคำอธิบาย Diamond แบบดั้งเดิมยังกล่าวถึงเหตุการณ์หรือ Chance Events ซึ่งสามารถเปลี่ยนเงื่อนไขการแข่งขันได้ เช่น Technological Breakthrough, วิกฤต, การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของตลาด, การเปลี่ยนแปลงด้านภูมิรัฐศาสตร์ หรือเหตุการณ์ที่บริษัทและรัฐบาลไม่ได้ควบคุมโดยตรง เพื่อให้บทความอ่านง่าย เราสามารถเรียกสิ่งนี้ว่า เหตุการณ์หรือโอกาสจากภายนอก แต่ต้องไม่สับสนว่า Government และ Chance เป็น Diamond Determinants หลักเพิ่มจนกลายเป็น “6 ปัจจัยหลัก” Core Diamond = 4 ปัจจัย ส่วน Government และ Chance เป็น Influencing Factors

ตัวอย่างประยุกต์เต็ม: Diamond Model กับอุตสาหกรรมยานยนต์ไทย ลองใช้ Diamond เป็นกรอบตั้งคำถาม โดยไม่ด่วนสรุปว่าประเทศไทย “ดี” หรือ “ไม่ดี” 

1. Factor Conditions 

ประเทศไทยมีบุคลากรด้าน Manufacturing มากเพียงใด?

วิศวกร EV, Electronics, Battery และ Software เพียงพอหรือไม่?

Infrastructure รองรับ Supply Chain แค่ไหน?

R&D และ Testing Capability อยู่ระดับใด?

2. Demand Conditions 

ผู้บริโภคไทยให้ความสำคัญกับอะไร?

Price?

Fuel Efficiency?

Safety?

EV?

Digital Features?

Environmental Performance?

ความต้องการเหล่านี้ช่วยผลักดันผู้ผลิตให้พัฒนาสินค้าหรือไม่?

3. Related and Supporting Industries

มี Supplier มีความสามารถเพียงใด?

มี Battery Ecosystem หรือไม่?

มี Electronics และ Software Supplier หรือไม่?

University / Testing / Logistics เชื่อมกับอุตสาหกรรมดีเพียงใด?

4. Firm Strategy, Structure and Rivalry

บริษัทในไทยแข่งขันกันอย่างไร?

แข่งขันราคา?

Quality?

Technology?

EV?

Export?

มีแรงจูงใจให้ลงทุนและ Innovate หรือไม่?

เมื่อวิเคราะห์ครบทั้งสี่ด้าน เราจะได้มุมมองที่มีประโยชน์กว่าการกล่าวว่า “ไทยเป็นฐานผลิตรถยนต์ใหญ่ ดังนั้นไทยแข่งขันได้” เพราะ Volume of Production กับ Sophistication of Competitive Advantage ไม่ใช่สิ่งเดียวกัน

ถ้าใช้ Diamond กับอุตสาหกรรมอาหารไทยจะเป็นอย่างไร?

กรอบเดียวกันสามารถนำไปวิเคราะห์อุตสาหกรรมอื่นได้ Factor Conditions

วัตถุดิบ

Food Scientists

เทคโนโลยีแปรรูป

Laboratory

Logistics

Cold Chain

Demand Conditions

Food Safety

Healthy Food

Convenience

Plant-based

Low Sugar

Sustainability

Related & Supporting Industries

Packaging

Agriculture

Machinery

Logistics

Biotechnology

Research Institutes

Firm Strategy & Rivalry

การแข่งขันของผู้ผลิต

Brand Development

Innovation

Export

Product Development

เมื่อนำทั้งสี่มาดูร่วมกัน ผู้กำหนดนโยบายอาจเห็นได้ว่าการพัฒนาอุตสาหกรรมไม่ควรมีเพียง “ช่วยโรงงานซื้อเครื่องจักร”

แต่ต้องพัฒนาทั้ง People + Technology + Supplier + Demand + Competition + Institutions ไปพร้อมกัน

Competitiveness ไม่ใช่ค่าแรงต่ำ 

หนึ่งในบทเรียนที่ยังมีความสำคัญมากคือ ประเทศไม่ควรวางอนาคตการแข่งขันไว้บน Low-cost Labor เพียงอย่างเดียว เพราะประเทศอื่นสามารถมีค่าแรงต่ำกว่า และเมื่อรายได้ประชาชนเพิ่มขึ้น Advantage แบบค่าแรงต่ำจะลดลงเอง

Harvard อธิบายพัฒนาการของ Competitiveness ว่าการพัฒนาเศรษฐกิจต้องอาศัย Successive Upgrading จากการพึ่งพาปัจจัยพื้นฐาน ไปสู่ประสิทธิภาพและท้ายที่สุดความสามารถในการสร้างผลิตภัณฑ์และบริการที่มี Innovation สูงขึ้น

จึงสามารถอธิบายเส้นทางอย่างง่ายว่า

Cheap Inputs ↓

Efficient Production ↓

Advanced Capabilities ↓

Innovation ประเทศที่ต้องการรายได้และคุณภาพชีวิตสูงขึ้นไม่สามารถแข่งขันด้วย “ถูกกว่า” ไปตลอดกาล ต้องสามารถแข่งขันด้วย Skill + Productivity + Technology + Innovation มากขึ้น Productivity คือหัวใจของ Competitiveness 

อีกคำที่ควรจำจากงาน Porter คือ Productivity ในกรอบของ Porter ความสามารถในการแข่งขันไม่ใช่การแข่งขันเพื่อดูว่า

ใคร Export มากกว่า?

ใครมีค่าเงินถูกกว่า?

ใครมี Trade Surplus มากกว่า?

แต่สัมพันธ์กับ Productivity ที่ประเทศหรือพื้นที่สามารถใช้ทรัพยากรเพื่อสร้างคุณค่าได้

Harvard สรุปงาน Competitiveness ของ Porter ว่าเขานิยามความสามารถในการแข่งขันบนฐาน Productivity และศึกษารากฐานระดับ Microeconomic ที่รองรับ Productivity ของประเทศ ภูมิภาค และ Clusters

ในเชิงการบริหาร เราจึงควรเปลี่ยนคำถามจาก “จะลดต้นทุนแรงงานอย่างไร?” เป็น “จะทำให้คนหนึ่งคนสร้าง Value ได้สูงขึ้นอย่างไร?” เช่น Training, Automation, Data, Technology, Better Process, Innovation และ Management 

ทรัพยากรธรรมชาติมาก ไม่ได้แปลว่าแข่งขันได้สูงโดยอัตโนมัติ

ประเทศอาจมี น้ำมัน แร่ พื้นที่เกษตร แรงงาน หรือแหล่งท่องเที่ยว จำนวนมาก แต่ทรัพยากรเหล่านี้เป็นเพียง Endowments สิ่งสำคัญคือประเทศสามารถเปลี่ยน Endowment เหล่านี้ให้กลายเป็น Knowledge, Technology, Capability, Productivity, Innovation และบริษัทที่มีความสามารถระดับโลกได้หรือไม่

ตัวอย่างประเทศไทย: การท่องเที่ยว ประเทศไทยอาจมี ทะเล ภูเขา วัฒนธรรม อาหาร และ Heritage ที่น่าสนใจมาก แต่ Competitive Advantage ของ Tourism ในระยะยาวไม่ได้ขึ้นกับ “มีทะเลสวย” เพียงอย่างเดียว

ต้องพิจารณา บุคลากร, Infrastructure, Transportation, Safety, Digital Service, Hotel Industry, Food, Tour Operator, Local Community, Environmental Management และคุณภาพของประสบการณ์โดยรวม

ธรรมชาติอาจเป็นจุดเริ่มต้น แต่ ความสามารถในการจัดระบบและยกระดับคุณค่า คือสิ่งที่ทำให้ Advantage มีความยั่งยืนมากขึ้น

Diamond Model ไม่ใช่เครื่องมือจัดอันดับประเทศแบบง่าย

ข้อผิดพลาดที่พบได้บ่อยคือทำตาราง 

Factor Conditions = 4/5

Demand = 3/5

Supporting Industries = 5/5

Rivalry = 4/5

รวม = 16/20

แล้วบอกว่า “ประเทศนี้มี Competitiveness 80%” นี่ไม่ใช่สาระสำคัญของ Diamond Model

Diamond มีประโยชน์สำหรับ Diagnostic Analysis คือช่วยให้เราเข้าใจว่า

จุดแข็งอยู่ตรงไหน?

จุดอ่อนตรงไหน?

อะไรเชื่อมโยงกัน?

อะไรเป็น Constraint?

และต้อง Upgrade สภาพแวดล้อมด้านใด? 

ไม่ใช่การสร้างคะแนนรวมเพียงตัวเดียว 

Diamond ใช้ในระดับจังหวัดหรือภูมิภาคได้หรือไม่?

ได้ในเชิงการประยุกต์ เพราะ Harvard ระบุว่า Diamond สามารถใช้วิเคราะห์ Nations, States หรือ Other Locations และงานของ Porter ต่อมาครอบคลุม National, Regional และ City Competitiveness

ตัวอย่างในไทยสามารถนำไปใช้ถามว่า

ทำไมจังหวัดหนึ่งมีอุตสาหกรรมอาหารแข็งแรง? หรือ ทำไมพื้นที่หนึ่งมี Logistics Cluster มากกว่าอีกพื้นที่?

ตัวอย่างการวิเคราะห์จังหวัดท่องเที่ยว อาจดู 

Factor → บุคลากรและ Infrastructure

Demand → ลักษณะนักท่องเที่ยว

Related Industries → โรงแรม อาหาร การเดินทาง

Rivalry → การแข่งขันของผู้ประกอบการในพื้นที่

จึงไม่จำเป็นต้องใช้ Diamond เฉพาะระดับ “ประเทศไทยทั้งประเทศ”

สิ่งที่ Porter กล่าว vs สิ่งที่เรานำมาประยุกต์ 

แนวคิดที่มีฐานจาก The Competitive Advantage of Nations และงาน Competitiveness ของ Porter

National Competitiveness

Productivity

Innovation and Upgrading

Diamond Model

Factor Conditions

Demand Conditions

Related and Supporting Industries

Firm Strategy, Structure and Rivalry

รวมถึงความสัมพันธ์ระหว่าง Business Environment กับความสามารถในการแข่งขันของบริษัท

หนังสือปี 1990 ยังเป็นฐานสำคัญของงานต่อมาเกี่ยวกับ Clusters และ Regional Competitiveness ส่วนที่เป็นการประยุกต์ในบทความนี้

อุตสาหกรรมยานยนต์ไทย, อาหารไทย, การท่องเที่ยวไทย, EV, Plant-based Food, Digital Services

คำถามและ Scenario ต่าง ๆ ทั้งหมดเป็น ตัวอย่างเพื่อช่วยให้ผู้อ่านเห็นวิธีใช้ Framework ไม่ใช่ข้อสรุปของ Porter เกี่ยวกับประเทศไทย และหากจะประเมินว่าอุตสาหกรรมใดของไทยมีจุดแข็งหรือจุดอ่อนจริง ต้องใช้ ข้อมูลเชิงประจักษ์ของอุตสาหกรรมนั้น ไม่ควรสรุปจากตัวอย่างประกอบบทความเพียงอย่างเดียว จากบริษัท → อุตสาหกรรม → ประเทศ

เมื่อมาถึงตอนนี้เราเริ่มเห็นโครงสร้างความคิดของหนังสือสามเล่มแรกชัดขึ้น

Competitive Strategy (1980) มองอุตสาหกรรม Five Forces ↓ เข้าใจแรงกดดันการแข่งขัน 

Competitive Advantage (1985) มองบริษัท Value Chain ↓ เข้าใจกิจกรรมที่สร้าง Cost หรือ Differentiation Advantage

The Competitive Advantage of Nations (1990) มองสภาพแวดล้อมของประเทศและพื้นที่ Diamond Model ↓ เข้าใจว่าปัจจัยรอบบริษัทช่วยหรือจำกัด Productivity และ Innovation อย่างไร

ดังนั้นเราสามารถมองเป็นสามชั้นว่า

Industry Structure ↓

Firm Activities ↓

Business Environment

ทั้งสามระดับเกี่ยวข้องกัน แต่ไม่ควรนำ Framework มาปะปนจนกลายเป็นเครื่องมือเดียว

บทเรียนสำหรับผู้บริหารและภาครัฐไทย 

หนังสือเล่มนี้มีประโยชน์มากเพราะเตือนว่า ความสามารถในการแข่งขันไม่ได้สร้างจากบริษัทหรือรัฐบาลฝ่ายเดียว ภาคธุรกิจต้อง

ลงทุน พัฒนาคน สร้าง Technology Innovate และแข่งขัน

ขณะที่ภาครัฐสามารถช่วยสร้างเงื่อนไข เช่น Education, Infrastructure, Competition Policy, Standards, Research Environment และกฎระเบียบที่เอื้อต่อ Productivity 

มหาวิทยาลัยและสถาบันวิจัยก็มีบทบาทด้าน Knowledge และ Human Capital 

Supplier และสถาบันเฉพาะทางช่วยสร้าง Cluster

ลูกค้าช่วยสร้าง Demand Pressure

ดังนั้นการพัฒนา Competitiveness จึงเป็น System Problem ไม่ใช่โครงการของหน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่ง 

ถ้าไทยต้องการแข่งขันด้วยเทคโนโลยีและ AI ล่ะ? 

Diamond Model ยังสามารถใช้ตั้งคำถามได้ Factor Conditions

มี AI Engineer หรือไม่?

Data Infrastructure ดีหรือไม่?

Cloud และ Connectivity พร้อมหรือไม่?

มหาวิทยาลัยผลิตบุคลากรได้หรือไม่?

Demand Conditions

บริษัทและผู้บริโภคไทยต้องการ AI ที่ซับซ้อนแค่ไหน?

มี Early Adopter หรือไม่?

Related & Supporting Industries

Cloud

Cybersecurity

Data Center

Software

System Integrator

University

Startup

VC

เชื่อมกันเพียงใด?

Firm Strategy & Rivalry

บริษัทแข่งขันด้วย Innovation จริงหรือเพียง Resell Technology?

มี Startup Competition หรือไม่?

บริษัทลงทุน R&D มากเพียงใด?

จะเห็นว่า Framework ปี 1990 ยังสามารถใช้ ตั้งคำถามเชิงโครงสร้างในอุตสาหกรรมยุคใหม่ ได้ แม้เทคโนโลยีจะเปลี่ยนไปมากแล้วก็ตาม แต่กรณี AI นี้เป็นการประยุกต์ของเรา ไม่ใช่สิ่งที่อยู่ในหนังสือปี 1990 โดยตรง 

แก่นของ The Competitive Advantage of Nations ไม่ใช่การถามว่า “ประเทศไหนดีที่สุด?” แต่คือการถามว่า “สภาพแวดล้อมแบบใดทำให้บริษัทสามารถเพิ่ม Productivity, Innovate และ Upgrade วิธีการแข่งขันได้อย่างต่อเนื่อง?” Diamond Model ช่วยให้มองสภาพแวดล้อมนี้ผ่านปัจจัยหลัก 4 ด้าน ได้แก่ Factor Conditions, Demand Conditions, Related and Supporting Industries, Firm Strategy, Structure and Rivalry ทั้งสี่ด้านมีปฏิสัมพันธ์กันและควรถูกมองเป็นระบบ ไม่ใช่ Checklist แยกส่วน Harvard สรุปว่า การพัฒนา Competitiveness เป็นกระบวนการ Successive Upgrading ซึ่ง Business Environment ต้องพัฒนาเพื่อรองรับวิธีการแข่งขันที่มีความซับซ้อนและ Productivity สูงขึ้นเรื่อย ๆ 

สิ่งที่ผู้บริหารไทยควรนำไปคิดจึงไม่ใช่เพียง “เราได้รับสิทธิประโยชน์อะไร?” หรือ “ต้นทุนแรงงานของเราถูกแค่ไหน?” แต่ควรถามว่า คนของเราเก่งขึ้นหรือไม่? Supplier ของเราเก่งขึ้นหรือไม่? ลูกค้าผลักดันให้เราพัฒนาหรือไม่? การแข่งขันทำให้เราสร้าง Innovation หรือไม่? Technology และ Infrastructure รองรับการยกระดับหรือไม่? และที่สำคัญที่สุด “เรากำลังแข่งขันด้วยทรัพยากรที่มีอยู่ หรือกำลังสร้างความสามารถใหม่ที่คู่แข่งตามได้ยากขึ้นเรื่อย ๆ?”

คำถามนี้สะท้อนแก่นของการเปลี่ยนจาก Factor-based Advantage ไปสู่การแข่งขันที่สร้างจาก Productivity, Capability และ Innovation

#MichaelPorter #Porter101 #CompetitiveAdvantageOfNations #DiamondModel #NationalCompetitiveness #Competitiveness #Productivity #Innovation #Clusters #EconomicDevelopment #BusinessEnvironment #FactorConditions #DemandConditions #SupportingIndustries #BusinessStrategy #StrategicManagement #Thailand #ความสามารถในการแข่งขัน #กลยุทธ์ #บริหารธุรกิจ #การพัฒนาเศรษฐกิจ