CT52 การจัดการโซ่อุปทานในประเทศจีน กรณีของบริษัทมัตสึชิตะ (บทความปี 2552)
บทความ ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.สถาพร อมรสวัสดิ์วัฒนา
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2552
การจัดการโซ่อุปทานอย่างมีประสิทธิภาพ รวมถึงการพัฒนาด้านเทคโนโลยีที่มีความเจริญอย่างต่อเนื่องเป็นสิ่งที่จำเป็นในการแข่งขันของธุรกิจในเวทีโลก ส่งผลให้ตลาดมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา และมีการแข่งขันกันที่รุนแรงกว่าในอดีต ตัวอย่างเช่น บริษัทมัตสึชิตะซึ่งเป็นบริษัทผลิตอุปกรณ์และเครื่องใช้ไฟฟ้าสัญชาติญี่ปุ่นที่เข้าใจถึงเรื่องดังกล่าวเป็นอย่างดี ทั้งนี้เนื่องจากทางบริษัทต้องต่อสู้กับคู่แข่งจากประเทศจีนที่มี่ราคาต่ำกว่า ส่งผลให้ยอดขายมีแนวโน้มลดลงและต้นทุนมีแนวโน้มเพิ่มสูงขึ้น ซึ่งทางบริษัทมัตสึชิตะ ตระหนักดีว่าความสำเร็จในระยะยาวจะขึ้นอยู่กับการจัดการโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพ
มัตสึชิตะเป็นบริษัทผู้นำอุตสาหกรรมที่มีตราสัญลักษณ์ที่เข้มแข็งและมีเทคโนโลยีที่โดดเด่น มีสาขาในประเทศต่าง ๆ กว่า 45 ประเทศและ หน่วยปฏิบัติการมากกว่า 230 แห่ง บริษัทมีธุรกิจต่าง ๆ มากมาย ตั้งแต่ผลิตภัณฑ์ก่อสร้างจนถึงเครื่องมือเครื่องใช้ภายในบ้านดังแสดงในรูปที่ 1
ที่มา งานวิจัยเรื่อง “Insight form the Industry: Matsushita realigns its supply chain in China” โดย Bin Jiang and John D. Hansen ในวารสาร Supply Chain Management: An International Journal ฉบับที่ 8 เล่มที่ 3 ปี 2003 หน้า 185-189.
ในปี 2002 บริษัทมียอดขายทั้งหมดคิดเป็นมูลค่า 52,000 ล้านเหรียญสหรัฐ ถึงแม้ว่าทางบริษัทจะเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมก็ตาม แต่ทางบริษัทประสบกับความกดดันอย่างรุนแรงจากการแข่งขันในเรื่องราคา โดยเฉพาะอย่างยิ่งจากประเทศจีนซึ่งผลิตภัณฑ์จะมีราคาต่ำเพราะมีต้นทุนค่าแรงงานและที่ดินราคาถูกรวมทั้งความรู้และเทคโนโลยีที่มีการพัฒนามากขึ้นของวิศวกรจีน ทำให้ส่วนแบ่งทางการตลาดของมัตสึชิตะสูญเสียไป ส่งผลให้ยอดขายและกำไรของมัตสึชิตะลดลงตลอด 3 ปีที่ผ่านมา
ปัญหาของมัตสึชิตะเกิดจากต้นทุนที่สูงเมื่อเทียบกับคู่แข่งเนื่องจากการดำเนินการโดยใช้ฐานการผลิตในประเทศญี่ปุ่น (Japan-based Operations) ซึ่งค่าจ้างแรงงานเฉลี่ยของชาวญี่ปุ่นสูงกว่าชาวจีนมากกว่า 20 เท่า ในขณะที่ราคาที่ดินในญี่ปุ่นซึ่งสูงกว่าจีนประมาณ 30 เท่า ดังนั้นหากมัตสึชิตะต้องการที่จะลดต้นทุน บริษัทต้องตัดสินใจที่จะย้ายฐานการผลิตมาที่ประเทศจีน
ในปี 1994 มัตสึชิตะ เปิดโรงงานผลิตเตาไมโครเวฟขึ้นในเมืองเซี่ยงไฮ้ ซึ่งโรงงานแห่งนี้มีกำลังการผลิตปีละ 500,000 เครื่อง โรงงานนี้จะใช้กลยุทธ์เช่นเดียวกับบริษัทอื่น ๆ ที่จะเปิดในปีต่อมา โดย การนำเข้าวัตถุดิบและส่วนประกอบที่จำเป็นจากประเทศญี่ปุ่น ซึ่งทางมัตสึชิตะมั่นใจว่ากลยุทธ์นี้จะทำให้บริษัทยังคงได้เปรียบทางการค้าจากชิ้นส่วนในการผลิตที่มีคุณภาพสูงของญี่ปุ่นและมีต้นทุนค่าแรงงานและที่ดินที่ต่ำของจีน ทำให้ทางบริษัทสามารถลดต้นทุนได้จริง จากการที่เตาไมโครเวฟที่ผลิตจากโรงงานในเมืองเซี่ยงไฮ้นี้มีราคาเฉลี่ยถูกกว่าที่ผลิตในโรงงานในประเทศญี่ปุ่นถึง 30%
ปัญหาที่มัตสึชิตะเผชิญไม่ได้มีเพียงแต่เรื่องของต้นทุนเท่านั้น แต่บริษัทของประเทศจีนยังมีข้อได้เปรียบในเรื่องของส่วนประกอบในการผลิต และช่างเทคนิคที่มีความเชี่ยวชาญที่มีต้นทุนที่ต่ำกว่าอีกด้วย เพราะส่วนแบ่งการตลาดของบริษัทมัตสึชิตะยังคงลดลงอย่างต่อเนื่อง ในปี 1998 โรงงานมัตสึชิตะที่เซี่ยงไฮ้สามารถผลิตเตาไมโครเวฟได้เพียง 120,000 เครื่องต่อปี ในทางตรงกันข้ามบริษัท Galanz ซึ่งเป็นบริษัทของประเทศจีนที่ใหญ่ที่สุดสามารถผลิตเตาไมโครเวฟได้ถึง 12 ล้านเครื่องต่อปี และขายมากกว่าสินค้าของมัตสึชิตะในทุกตลาด การที่บริษัทมัตสึชิตะขายสินค้าสู้คู่แข่งไม่ได้นั้นเพราะมีต้นทุนที่สูงกว่า โดยมีสามเหตุมาจากการจัดการโซ่อุปทานที่ไม่มีประสิทธิภาพ
ดังนั้น บริษัทจึงลงทุนในโครงการพัฒนาโซ่อุปทาน (Supply chain realignment) โดยมีการกำหนดหลักการไว้ 4 ข้อหลัก ๆ คือ
1. ย้ายโรงงานและกิจกรรมทั้งหมดมาที่จีน
2. จัดตั้งหน่วยงาน R&D ในประเทศจีน
3. จัดหาและใช้วัตถุดิบในประเทศจีน
4. ก่อตั้งและวางช่องทางการจัดจำหน่ายในประเทศจีนอย่างมีประสิทธิภาพ
ซึ่งสามารถอธิบายในรายละเอียดได้ดังนี้
1. การย้ายฐานการผลิตมาที่ประเทศจีน (Chinese manufacturing) บริษัทมัตสึชิตะได้ปิดโรงงานเครื่องแฟกซ์ที่ประเทศเยอรมันในปี 2000 และปิดโรงงานแอร์คอมเพรสเซอร์ที่ประเทศสหรัฐอเมริกาในปี 2001 ทั้งยังเปิดโอกาสในคนงานชาวญี่ปุ่นกว่า 10,000 คน ในส่วนของโรงงานเกษียณอายุงานก่อนกำหนดแม้ว่า 1 ใน 3 ของสินค้าที่ผลิตจากบริษัทยังคงมาจากญี่ปุ่น โดยทางบริษัทมัตสึชิตะ คาดว่าในปี 2005 การผลิตโดยส่วนใหญ่จะดำเนินการในประเทศจีนเกือบทั้งหมด
2. จัดตั้งหน่วยงาน R&D ในประเทศจีน (Chinese R&D) ในเดือนกุมภาพันธ์ 2001 บริษัทมัตสึชิตะ ประกาศที่จะทุ่มการวิจัยและพัฒนาในประเทศจีนโดยทำการเปิดศูนย์ R&D Electric ของมัตสึชิตะในกรุงปักกิ่ง ซึ่งศูนย์นี้จะใหญ่เป็นอันดับ 2 จากจำนวนทั้งหมด 16 ศูนย์วิจัยและพัฒนาของมัตสึชิตะทั่วโลก มีเพียงศูนย์เดียวที่เป็นสำนักงานใหญ่ในญี่ปุ่นเท่านั้นที่ใหญ่กว่า บริษัทหวังว่าศูนย์ในปักกิ่งนี้จะพัฒนางานวิจัยให้เป็นประโยชน์กับนักวิจัยและวิศวกรชาวจีน รวมถึงผู้บริโภคชาวจีนซึ่งเคยถูกละเลยเนื่องจากความเชื่อที่ว่าประเทศจีนขาดแคลนงานวิจัย รวมทั้งขาดแคลนวิศวกรที่มีความสามารถ ซึ่งจากการสำรวจพบว่า บริษัทญี่ปุ่นกว่า 50% เชื่อว่าประเทศจีนซึ่งเป็นของพวกเขาจะสามารถไล่ตามบริษัทต่างชาติได้ทันในไม่ช้านี้
3.การจัดหาและใช้วัตถุดิบในประเทศจีน (Chinese Procurement) ในประเทศจีนบริษัทมัตสึชิตะได้เข้าไปติดต่อกับซัพพลายเออร์ที่มีวัตถุดิบราคาถูก (Low cost suppliers) หลายรายซึ่งบริษัทคู่แข่งชาวจีนใช้บริการอยู่ โดยทางมัตสึชิตะได้รับความช่วยเหลือจากรัฐบาลจีน เนื่องจากโครงสร้างสาธารณูปโภคภายในที่ยังไม่ได้พัฒนาของประเทศจีน และการขนส่งที่ยังกระจัดกระจายของแต่ละภูมิภาค รัฐบาลจีนได้วางแผนทำระบบระหว่างซัพพลายเออร์และลูกค้าที่ซื้อขายด้วยกัน โดยทำการจัดตั้งศูนย์กลางการค้าขายที่ลูกค้าสามารถพบกับซัพพลายเออร์จากประเทศจีนและจากประเทศอื่น ๆ ทั่วโลก ซึ่งศูนย์กลางการค้านี้จะใช้ราคาเฉลี่ยของผลิตภัณฑ์ในวันนั้น ๆ เป็นพื้นฐานหรือมาตรฐานด้วยข้อมูลราคาที่เปิดเผยชัดเจน การที่มัตสึชิตะใช้ซัพพลายเออร์ของประเทศจีนทดแทนมากเท่าที่สามารถจะเป็นได้ และเพิ่มการแข่งขันระหว่างซัพพลายเออร์ ส่งผลให้ให้มัตสึชิตะลดภาระต้นทุนลงไปได้
4. ช่องทางการกระจายสินค้าในประเทศจีน (Chinese Channels of Distribution) บริษัทมัตสึชิตะเป็นเช่นเดียวกับบริษัทอื่น ๆ ที่เน้นการผลิตในปริมาณมาก (Economy of scale) ซึ่งจะสามารถดำเนินการได้ถ้าบริษัทสามารถขยับเข้าไปในตลาดของผู้บริโภคในประเทศจีนที่ใหญ่มหาศาล โดยทั่วไปแล้วบริษัทต่างชาติในประเทศจีนจะให้ความสนใจอยู่ที่เมืองชายฝั่งทะเลทางฝั่งตะวันออก เนื่องจากความยุ่งยากของการขนส่ง บริการ และเครดิตของตลาดในแผ่นดินใหญ่ที่อยู่ทางตะวันตก ดังนั้นตลาดชายฝั่งทะเลจึงมีการแข่งขันสูง ทั้ง ๆ ที่ประชากรกว่า 70% ของจีนอาศัยอยู่ในพื้นที่ทางฝั่งตะวันตก บริษัทชาวต่างชาติยังเพิกเฉยต่อจตลาดนี้เพราะการติดต่อสื่อสารและขนส่งเป็นไปได้ด้วยความยากลำบาก แต่ยังมีบริษัท Galanz ซึ่งเป็นคู่แข่งหลักของมัตสึชิตะประสบความสำเร็จในการเติบโตของยอดขายในตลาดพื้นที่ท่งฝั่งตะวันตกนี้
เนื่องจากความยากลำบากในการที่จะเข้าถึงตลาดทางฝั่งตะวันตก ทางบริษัทมัตสึชิตะจึงตัดสินในที่จะเข้าไปในตลาดนี้โดยใช้กลยุทธ์สร้างพันธมิตรร่วมกับ TCL ซึ่งเป็นผู้ผลิตทีวีที่ใหญ่ที่สุดในจีน ทั้ง 2 บริษัท ต่างมีสิ่งที่แต่ละฝ่ายต้องการ คือ ทางบริษัทมัตสึชิตะต้องการเครือข่ายการขนส่งในชนบทของ TCL ซึ่งครอบคลุมตัวแทนศูนย์กระจายสินค้าในตลาดของประเทศจีน ในทางกลับกัน ทางบริษัท TCL ต้องการความเป็นเลิศทางเทคโนโลยีของมัตสึชิตะ ในขณะที่ TCL ได้รับอนุญาตให้ใช้สิทธิบัตรของมัตสึชิตะ ในเครื่องเล่น DVD, ทีวี และเครื่องปรับอากาศ ลูกค้าที่มีศักยภาพถึง 10 ล้านคนที่บริษัทเข้าถึงได้ทำให้การผลิตในปริมาณมากเพื่อลดต้นทุนของบริษัทมัตสึชิตะกลับมาใหม่อีกครั้งหนึ่ง
ที่มา:
งานวิจัยเรื่อง “Insight form the Industry: Matsushita realigns its supply chain in China” โดย Bin Jiang and John D. Hansen ในวารสาร Supply Chain Management: An International Journal ฉบับที่ 8 เล่มที่ 3 ปี 2003 หน้า 185-189.
.
สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง
--------------------------------
ดูบทความอื่น ๆ เพิ่มเติมได้ที่
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2552
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 15 บทความ จัดทำเป็นรูปเล่ม เพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล
--------------------------------
ที่มา
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2552
โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่