Marketing กลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive Strategy)

Marketing กลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive Strategy)

แนวคิดและทฤษฎี Michael E. Porter กลยุทธ์การแข่งขันเทคนิคการวิเคราะห์อุตสาหกรรมและคู่แข่ง (Competitive Strategy, 1980)

สนใจข้อมูลเพิ่มเติมคลิกที่ดูที่ Michael E. Porter คือใคร 

ศาสตราจารย์ ไมเคิล ยูจีน พอร์เตอร์ (Michael Eugene Porter, Michael E. Porter, Porter, M.E.) เป็นนักคิดนักบริหารและนักเศรษฐศาสตร์ ที่มีชื่อเสียงในส่วนของการบริหารเชิงกลยุทธ์ที่มีชื่อเสียงของ มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด โดยเป็นผู้พัฒนาทฤษฎีในเรื่องกลยุทธ์การแข่งขันและการบริหารจัดการ เขาได้เสนอแนวคิดการประยุกต์หลักทางเศรษฐศาสตร์ธุรกิจและอุตสาหกรรมที่สำคัญหลายเรื่อง สามารถใช้ในการนำไปช่วยในการวิเคราะห์การวางแผนและใช้กำหนดกลยุทธ์ของการดำเนินกิจการทางธุรกิจ  (สนใจข้อมูลเพิ่มเติมคลิกที่ดูที่ Michael E. Porter คือใคร) Porter ได้มีการเขียนหนังสือด้านการบริหารและจัดการหลายเล่ม และมีหลายเล่มที่ได้รับความนิยมแพร่หลายมาก สรุปแนวคิดและทฤษฎีที่โด่งดังที่มีการนำเสนอ ที่สำคัญอีกเรื่องก็คือ

กลยุทธ์การแข่งขันเทคนิคการวิเคราะห์อุตสาหกรรมและคู่แข่ง (Competitive Strategy, Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Michael E. Porter 1980) 

เป็นแนวคิดที่ได้รับความนิยมมากดูได้จากการที่หนังสือเรื่องนี้ที่ถูกนำมาตีพิมพ์ซ้ำมากกว่า 100 ครั้ง และยังนำไปแปลเป็นภาษาต่าง ๆ มากมายทั่วโลกมากกว่า 20 ภาษา โดยเรื่องเด่นในเล่มนี้ได้นำเสนอทฤษฎีการวิเคราะห์แรงต้าน 5 ด้าน (Five Force Analysis) และกล่าวถึงการกำหนดกลยุทธ์การแข่งขันโดยใช้แบบจำลองแรงต้าน 5 ด้าน (Five Force Model) มาบอกถึงสภาพการกดดันอุปสรรคของการแข่งขันในอุตสาหกรรม มีการกล่าววิเคราะห์ในแต่ละด้าน และหาวิธีที่จะทำให้แรงต้านที่มีให้ลดอ่อนแรงลง ยิ่งทำได้มากเท่าไรโอกาสที่จะบรรลุความสำเร็จทางธุรกิจก็จะมากตามไปด้วย แรงต้าน 5 ด้านได้แก่

(1) การแข่งขันระหว่างธุรกิจที่มีอยู่เดิมในอุตสาหกรรม (Intensity of Rivalry among Existing Competitor) โดยต้องพิจารณาถึงจำนวนคู่แข่งภายในอุตสาหกรรมสัดส่วนตลาดของคู่แข่งแต่ละราย วิเคราะห์ความคุ้มค่าในการเข้าทำตลาดในผลิตภัณฑ์นั้น

(2) การคุกคามของผู้เข้ามาใหม่ (Barriers to Entry) เป็นภัยคุกคามที่ร้ายแรงจะทำให้ส่วนแบ่งทางการตลาดของธุรกิจลงลด การที่ผู้ประกอบการเลือกทำธุรกิจที่มีแนวคูกำแพงล้อมรอบจะทำให้คู่แข่งรายใหม่เข้ามาในตลาดได้ยาก

(3) การคุกคามของสินค้าหรือบริการทดแทน (Pressure from Substitute) องค์กรอาจประสบปัญหาการคุกคามของสินค้าหรือบริการทดแทนจากอุตสาหกรรมอื่น ซึ่งการทดแทนอาจเป็นเพียงชั่วคราวหรืออาจเป็นการทดแทนโดยสมบูรณ์

(4) อำนาจการต่อรองของลูกค้า (Bargaining Power of Buyers) ผู้ประกอบการต้องสร้างคุณค่าในตัวสินค้าเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า หากกิจการต้องพึ่งพิงลูกค้ารายใหญ่เพียงไม่กี่ราย จะเป็นความเสี่ยงที่ลูกค้าสามารถต่อรองราคาสินค้าและบริการได้ ซึ่งจะทำให้กำไรของกิจการลดลง

(5) อำนาจต่อรองของผู้ขาย (Bargaining Power of Suppliers) อำนาจต่อรองของผู้ขายวัตถุดิบเกิดจากความสัมพันธ์ระหว่างผู้ผลิตและผู้ขายวัตถุดิบ เป้าหมายการวางกลยุทธ์ในส่วนนี้คือ การหาตำแหน่งของตนในอุตสาหกรรมที่มี เพื่อรู้ปัญหาและสามารถที่จะทำการป้องกันตนเองจากแรงต้านที่จะมีทั้งหมดได้ และหากใช้ความสามารถของตนเองในการจัดการเปลี่ยนแรงต้านที่มีนี้ ให้กับมาเป็นประโยชน์เกิดกับตัวเองได้ก็จะดียิ่งขึ้น

ความเข้มแข็งของแรงต้านที่มีทั้งหมดจะเป็นตัวกำหนดศักยภาพในการทำกำไรในอุตสาหกรรม ถ้าแรงต้านอ่อนแรงลงโอกาสในการประสบความสำเร็จก็จะมากตามไปด้วย เป้าหมายการวางกลยุทธ์ คือ การหาตำแหน่งในอุตสาหกรรมที่สามารถป้องกันตนเองได้

Michael E. Porter (1998) ได้คิดความได้เปรียบในการแข่งขันทางธุรกิจ โดยได้เขียนหนังสือเกี่ยวกับ ความได้เปรียบในเชิงแข่งขันชื่อว่า Competitive Advantage ซึ่งได้กล่าวหลักการไว้ว่า หากต้องการให้ธุรกิจสามารถแข่งขันได้แล้ว จะต้องใส่ใจในกลยุทธ์การแข่งขัน 3 กลยุทธ์ได้แก่

- กลยุทธ์ความแตกต่าง (Differentiation Strategy) คือ สินค้าหรือบริการที่ธุรกิจผลิตขึ้นมานั้น จะต้องมีความแตกต่างที่อาจจะไม่สามารถหาได้จากสินค้าทั่วไปของผู้อื่น หรือมีการเพิ่มศักยภาพหรือประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ สร้างความโดดเด่นที่แสดงถึงฐานะของผู้ซื้อ ความเป็นเลิศทางเทคโนโลยี ผู้นำด้านคุณภาพ ผู้นำการให้บริการ ผู้นำการเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ และความเป็นผู้เห็นประโยชน์ของผู้บริโภคและสังคมจนทำให้สามารถตั้งราคาขายที่แพงกว่าคู่แข่งได้  การสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งเช่น เรื่องแบรนด์ที่มีภาพลักษณ์ดีกว่า และผลิตภัณฑ์มีคุณภาพที่ดีกว่า  โดยมักใช้กับตลาดขนาดใหญ่ (หมายถึง ตลาดที่มีผู้บริโภคเป็นจำนวนมาก)  เช่น iPhone และรถเบนซ์ เป็นต้น

- กลยุทธ์ต้นทุนต่ำ (Cost Leadership Strategy) คือ การเป็นผู้นำด้านต้นทุน  โดยสามารถกำหนดราคาได้ต่ำกว่าตลาด ใช้กับตลาดขนาดใหญ่ หากธุรกิจมีต้นทุนที่ต่ำแล้วก็จะสามารถอยู่ในตลาดการแข่งขันได้นาน แม้ว่าจะมีส่วนต่างกำไรที่ต่ำ (Profit Margin) เพราะจะทำให้คู่แข่งอื่นไม่อยากที่จะเข้ามาแข่งขันด้วย เนื่องจากไม่ดึงดูดใจในการลงทุนหรือไม่คุ้มกับความเสี่ยงในการอยู่รอดเพื่อทำตลาดแข่งขัน ธุรกิจที่มีต้นทุนการผลิตต่ำเองแต่อยู่มาก่อน และอยู่เพียงผู้เดียวในตลาด แต่กลยุทธนี้จะสามารถอยู่ได้หากแต่จะต้องมีลูกค้าจำนวนมากพอจนทำให้กำไรสุทธิที่ได้นั้นเป็นจำนวนที่สูงพอ 

- กลยุทธ์ความแตกต่างเฉพาะกลุ่ม (Focus Strategy) คือ การที่ธุรกิจมุ่งเน้นผลิตสินค้าหรือบริการให้กับตลาดเฉพาะส่วน อาจจะเรียกว่าเป็นตลาดเฉพาะส่วนที่มีรายได้สูง (Niche Market) การมีสินค้าและบริการที่แยกเฉพาะได้นั้นก็จะทำให้สามารถตั้งราคาขายได้สูง เนื่องจากลูกค้าจำเป็นต้องซื้อจากธุรกิจนั้น และไม่ต้องการเสี่ยงที่จะซื้อจากผู้อื่นอีกในเรื่องของความได้เปรียบเชิงแข่งขันนี้  นิยมใช้ในองค์กรธุรกิจขนาดเล็ก โดยการจำกัดขอบเขตใน การดำเนินธุรกิจ ของตนเช่น จำกัดสายผลิตภัณฑ์ การจำกัดกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย การจำกัดขอบเขตตลาดในภูมิภาคใดภูมิภาคหนึ่ง หรือจำกัดประเภทของช่องทางจำหน่าย การใช้กลยุทธ์จำกัดเขต บริษัทจะต้องเลือกส่วนของตลาด ที่มีศักยภาพใน การทำกำไรสูง มีความต้องการเฉพาะอย่างที่ยังไม่ได้รับ การตอบสนองจากผู้ผลิตรายอื่นๆ และสร้างความพอใจ และความผูกพันกับกลุ่มลูกค้า อย่างไรก็ตามกลยุทธ์ดังกล่าว มีข้อพึงระวัง ได้แก่ ส่วนแบ่งตลาดที่แคบเกินไป อาจเป็นอันตรายในอนาคต เมื่อผู้แข่งขัน รายใหญ่ เริ่มตระหนักถึง การสูญเสียส่วนแบ่งตลาด ส่วนนี้ หรือ ความต้องการเฉพาะอย่าง ของลูกค้าได้ถูกละเลย จากคู่แข่งขันขนาดใหญ่กว่า มิฉะนั้นการใช้กลยุทธ์ดังกล่าว อาจทำให้บริษัทเสียเปรียบ เมื่อคู่แข่งขันขนาดใหญ่ เข้ามาดำเนินการ

บริษัทควรจะเลือกใช้แกนกลยุทธ์ประเภทใดประเภทหนึ่งโดยเฉพาะที่เหมาะสมกับตนเองที่สุด และหลีกเลี่ยงการใช้หลายกลยุทธร่วมกัน หรือเลี่ยงการกลยุทธ์ใดกลยุทธ์หนึ่งครึ่งๆ กลางๆ เพราะจะทำให้บริษัทอาจจะไม่สามารถต่อสู้กับคู่แข่งขัน ที่มีความสามารถโดยเฉพาะได้อย่างมีประสิทธิผล