michael-02 Competitive Advantage (1985) การสร้างและรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันด้วย Value Chain

Competitive Advantage (1985) – การสร้างและรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันด้วย Value Chain

หลังจากเราได้เรียนรู้จากหนังสือ Competitive Strategy (1980) ว่า ก่อนกำหนดกลยุทธ์ บริษัทควรเข้าใจโครงสร้างอุตสาหกรรม แรงกดดันทางการแข่งขัน และตำแหน่งของตนในสนามแข่งขันเสียก่อน หนังสือเล่มถัดมาของ Michael E. Porter คือ Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance ตีพิมพ์ในปี 1985 ซึ่งขยับคำถามจาก “อุตสาหกรรมแข่งขันกันอย่างไร?” มาสู่คำถามที่ลึกกว่า คือ “เมื่อเลือกแนวทางการแข่งขันแล้ว บริษัทจะสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งจากสิ่งที่ทำอยู่ภายในองค์กรได้อย่างไร?” Harvard Business School ระบุหนังสือ Competitive Advantage เป็นผลงานของ Porter ในปี 1985 และงานด้าน Value Chain ที่พัฒนาขึ้นจากงานนี้ยังเป็นหนึ่งใน Framework หลักของ Porter จนถึงปัจจุบัน 

ชื่อหนังสือเต็ม ๆ ว่า Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance สื่อสารประเด็นสำคัญสองเรื่องพร้อมกัน คือ การ สร้าง (Creating) ความได้เปรียบ และการ รักษา (Sustaining) ความได้เปรียบนั้นไว้ เพราะการทำสิ่งใดได้ดีกว่าคู่แข่งเพียงชั่วคราวยังไม่เพียงพอสำหรับความสำเร็จระยะยาว

แนวคิดสำคัญที่สุดที่เราจะศึกษาในตอนนี้คือ Competitive Advantage, Value Chain, Cost Advantage, Differentiation และความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์กร โดยจะยึดหนังสือและแหล่งข้อมูลของ Harvard เป็นหลัก พร้อมตัวอย่างประเทศไทยเพื่อช่วยให้เห็นภาพ โดยตัวอย่างไทยทั้งหมดเป็น ตัวอย่างประยุกต์เพื่อการเรียนรู้ ไม่ได้หมายความว่า Porter เคยวิเคราะห์บริษัทเหล่านั้นโดยตรง

1. Competitive Advantage คืออะไร?

แนวคิดพื้นฐานคือ บริษัทที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันไม่ได้มีผลการดำเนินงานเหมือนกัน แม้ต้องเผชิญ Five Forces ชุดเดียวกันก็ตาม เพราะแต่ละบริษัทเลือกตำแหน่งการแข่งขันและดำเนินกิจกรรมแตกต่างกัน

Harvard อธิบาย Strategic Positioning ของ Porter ว่า ตำแหน่งสัมพัทธ์ของบริษัทภายในอุตสาหกรรมมีผลต่อ Performance และ Competitive Advantage สามารถสะท้อนออกมาผ่านสองด้านสำคัญ คือ Relative Cost ที่ต่ำกว่า หรือความสามารถในการสร้าง Distinctive Value ซึ่งสนับสนุน Premium Price 

จึงอธิบายอย่างง่ายได้ว่า Competitive Advantage เกิดขึ้นเมื่อบริษัทสามารถสร้างคุณค่าทางเศรษฐกิจผ่านการจัดวางกิจกรรมของตนในลักษณะที่ทำให้มี Cost Position ที่ได้เปรียบ หรือสามารถสร้าง คุณค่าที่แตกต่างซึ่งลูกค้ายินดีจ่ายให้ คำสำคัญคือ Relative ต้นทุนต่ำไม่ได้หมายความว่า “ต้นทุนต่ำ” แบบลอย ๆ แต่ต้องพิจารณา เมื่อเทียบกับคู่แข่ง เช่นเดียวกับความแตกต่าง สินค้าจะมี Feature มากเพียงใดก็ไม่เกิดประโยชน์เชิงกลยุทธ์ หากลูกค้าไม่ได้ให้คุณค่ากับความแตกต่างนั้น

2. ความได้เปรียบไม่ได้เกิดจากบริษัททั้งบริษัท แต่เกิดจาก “กิจกรรม” 

นี่คือจุดเปลี่ยนสำคัญของ Competitive Advantage หากถามว่า “ทำไมบริษัท A แข่งขันเก่งกว่าบริษัท B?” คำตอบว่า “เพราะบริษัท A บริหารดีกว่า” ยังไม่เพียงพอ Porter เสนอให้แยกบริษัทออกเป็น Strategically Relevant Activities แล้ววิเคราะห์ว่ากิจกรรมใดมีผลต่อต้นทุนหรือสร้างความแตกต่าง

Harvard อธิบาย Value Chain ว่าเป็นเครื่องมือสำหรับแยกบริษัทออกเป็นกิจกรรมที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ เพื่อค้นหาแหล่งที่มาของ Competitive Advantage โดยเฉพาะกิจกรรมที่นำไปสู่ Higher Prices หรือ Lower Costs จึงเกิดเครื่องมือสำคัญที่เรียกว่า Value Chain – ห่วงโซ่คุณค่า 

Value Chain ช่วยเปลี่ยนวิธีคิดจาก “บริษัทเรามีอะไร?” ไปสู่ “บริษัทเราทำอะไร และทำอย่างไร?”

3. โครงสร้าง Value Chain

Value Chain ตามกรอบของ Porter แบ่งกิจกรรมออกเป็นสองกลุ่มใหญ่ ได้แก่ Primary Activities – กิจกรรมหลัก และ Support Activities – กิจกรรมสนับสนุน

Harvard แสดงโครงสร้าง Value Chain โดยแบ่ง Primary Activities เป็น 5 กลุ่ม และ Support Activities เป็น 4 กลุ่ม

Primary Activities 

Inbound Logistics กิจกรรมเกี่ยวกับการรับ จัดเก็บ และจัดการ Input ที่เข้าสู่กระบวนการ

Operations กิจกรรมที่เปลี่ยน Input ให้กลายเป็น Product หรือ Service

Outbound Logistics กิจกรรมเกี่ยวกับการรวบรวม จัดเก็บ และส่งมอบ Product ไปยังลูกค้า

Marketing & Sales กิจกรรมที่ช่วยให้ลูกค้ารู้จัก เลือก และซื้อสินค้า

Service กิจกรรมที่เกี่ยวกับการรักษาหรือเพิ่มคุณค่าของ Product หลังการขาย

Support Activities

Firm Infrastructure โครงสร้างพื้นฐานขององค์กร เช่น Planning, Finance และ Management Systems

Human Resource Management การสรรหา พัฒนา ฝึกอบรม และบริหารบุคลากร

Technology Development การพัฒนาเทคโนโลยี Product, Process และองค์ความรู้ที่เกี่ยวข้อง

Procurement กิจกรรมการจัดหาทรัพยากรที่ใช้ใน Value Chain

จุดที่ต้องระวังคือ Procurement ใน Value Chain ไม่ได้หมายถึง Inbound Logistics

Procurement คือการจัดหาและซื้อ Input ขณะที่ Inbound Logistics เกี่ยวข้องกับการรับ จัดเก็บ และเคลื่อนย้าย Input ที่เข้ามาแล้ว

4. ตัวอย่างประเทศไทย: Value Chain ของโรงงานอาหารพร้อมรับประทาน

สมมติว่ามีโรงงานไทยผลิต อาหารพร้อมรับประทานเพื่อจำหน่ายในประเทศไทยและส่งออก เราสามารถทดลองวิเคราะห์ Value Chain ได้ดังนี้

สิ่งสำคัญคือ อย่าเพียงเขียนกิจกรรมลงในตาราง

ต้องถามต่อว่า กิจกรรมไหนทำให้เราแตกต่างจากคู่แข่ง?

ตัวอย่างเช่น โรงงานอาจมี Supplier Network ที่ทำให้ได้วัตถุดิบคุณภาพสม่ำเสมอ มีระบบ Production ที่ลดของเสีย มี Traceability ที่ตรวจสอบย้อนกลับได้รวดเร็ว และมี Cold Chain ที่ควบคุมคุณภาพจนถึงปลายทาง

Competitive Advantage จึงอาจไม่ได้เกิดจากเครื่องจักรเครื่องเดียว แต่เกิดจาก หลายกิจกรรมที่ทำงานร่วมกัน

5. Cost Advantage – ความได้เปรียบด้านต้นทุน

หนึ่งในเส้นทางหลักของ Competitive Advantage คือการมี Relative Cost Position ที่ดีกว่าคู่แข่ง สิ่งนี้ไม่ได้หมายความว่า “ต้องขายถูกที่สุด” เสมอไป บริษัทอาจมีต้นทุนต่ำกว่าแต่เลือกขายราคาใกล้เคียงคู่แข่ง ทำให้มี Margin สูงกว่า หรืออาจนำ Cost Advantage ไปใช้ลดราคาเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันก็ได้

Harvard อธิบายว่าการลด Relative Cost เป็นหนึ่งในวิธีสร้าง Competitive Advantage และ Strategist ต้องพิจารณากิจกรรมต่าง ๆ ที่บริษัทดำเนินการเพื่อค้นหาว่าจะเปลี่ยน Cost Position ให้ได้เปรียบอย่างไร 

ตัวอย่างโรงงานไทย สมมติคู่แข่งผลิตสินค้าเดียวกันด้วยต้นทุน 100 บาท/หน่วย โรงงานของเราผลิตได้ 85 บาท/หน่วย แต่ไม่ได้เกิดจากการซื้อวัตถุดิบราคาถูกเพียงอย่างเดียว อาจเกิดจาก ลด Scrap ใน Operations, ลด Energy Consumption, วาง Production Scheduling ดีขึ้น, ลด Inventory, ใช้ Automation ในงานซ้ำ, ออกแบบ Packaging ให้ใช้ Material น้อยลง และจัด Route ส่งสินค้าให้มีประสิทธิภาพ จึงเห็นว่า Cost Advantage อาจเป็นผลสะสมจาก หลายกิจกรรมใน Value Chain

6. อย่าลดต้นทุนจนทำลาย Value

เรื่องนี้สำคัญมากสำหรับผู้บริหาร Cost Reduction ≠ Cost Advantage เสมอไป 

ตัวอย่างสมมติโรงแรมแห่งหนึ่งลดพนักงาน Front Desk ลงครึ่งหนึ่งเพื่อลดต้นทุน แต่ลูกค้ารอ Check-in นานขึ้น คะแนน Review ลดลง และลูกค้าไม่กลับมาใช้บริการ ต้นทุนอาจลดลงจริง แต่ Value ที่ลูกค้าได้รับก็ลดลง จึงไม่ควรถามเพียงว่า “ลดต้นทุนตรงไหนได้บ้าง?” 

แต่ควรถามว่า “กิจกรรมใดลดต้นทุนได้โดยไม่ทำลายคุณค่าที่ Position ของเราต้องส่งมอบ?” นี่คือความแตกต่างระหว่าง การลดค่าใช้จ่ายทั่วไป กับ การบริหารต้นทุนเชิงกลยุทธ์

7. Differentiation – ความแตกต่างที่ลูกค้าให้คุณค่า

อีกเส้นทางหนึ่งของ Competitive Advantage คือ Differentiation 

Harvard อธิบายว่า หากบริษัทต้องการสร้าง Premium Price บริษัทต้องส่งมอบ Distinctive Value ให้กับลูกค้า ดังนั้น Differentiation ไม่ใช่ “ทำให้สินค้าไม่เหมือนคนอื่น” เพียงอย่างเดียว แต่ต้องเป็น “แตกต่างในสิ่งที่ลูกค้าให้คุณค่า” ความแตกต่างอาจมาจาก

Product Quality

Design

Technology

Reliability

Delivery

Service

Brand

Customer Experience หรือกิจกรรมอื่นใน Value Chain

8. ตัวอย่าง สมมติมีโรงแรมขนาดเล็กริมแม่น้ำในประเทศไทย 2 แห่ง 

โรงแรม A ห้องพักมาตรฐาน ราคา 1,500 บาท

โรงแรม B ราคา 2,500 บาท แต่มีการออกแบบที่สะท้อนวัฒนธรรมท้องถิ่น อาหารเช้าจากชุมชน กิจกรรมเดินชมชุมชน บริการส่วนบุคคล และประสบการณ์ริมแม่น้ำที่ออกแบบเป็นเอกลักษณ์

หากลูกค้ากลุ่มเป้าหมายให้คุณค่ากับประสบการณ์เหล่านี้ โรงแรม B อาจสามารถเรียก Premium Price ได้ แต่ความแตกต่างไม่ได้เกิดจาก “ตกแต่งห้องให้สวย” เพียงกิจกรรมเดียว ต้องมี การคัดเลือกบุคลากร, Training, Supplier ท้องถิ่น, การออกแบบบริการ, Marketing, Reservation, Customer Service และกิจกรรมอื่นทำงานสอดคล้องกัน 

นี่นำเราไปสู่แนวคิดสำคัญอีกเรื่องหนึ่ง

9. Linkages – คุณค่าเกิดจากความเชื่อมโยงระหว่างกิจกรรมด้วย

กิจกรรมใน Value Chain ไม่ได้แยกขาดจากกัน การตัดสินใจในกิจกรรมหนึ่งสามารถส่งผลต่อต้นทุนหรือประสิทธิภาพของกิจกรรมอื่น

Harvard อธิบายว่า Strategy สะท้อนอยู่ในชุดการเลือกเกี่ยวกับวิธีที่กิจกรรมใน Value Chain ถูก Configured และ Linked Together และกิจกรรมเหล่านี้เป็นหน่วยพื้นฐานของ Competitive Advantage

ตัวอย่าง โรงงานลงทุนซื้อวัตถุดิบคุณภาพสูงขึ้น 5% ดูเหมือนว่า Procurement Cost เพิ่ม แต่ผลคือ Defect ลด, Machine Downtime ลด, Scrap ลด, Inspection ลด, Customer Complaint ลด และ Warranty Cost ลด 

ดังนั้นหากดูเฉพาะ Procurement เราอาจสรุปว่า “ต้นทุนเพิ่ม” แต่ถ้ามองทั้ง Value Chain อาจพบว่า Total Cost ลดลง นี่คือเหตุผลที่ผู้บริหารไม่ควร Optimize แต่ละแผนกแยกออกจากกันจนลืมผลกระทบต่อระบบโดยรวม

10. ตัวอย่างไทยแบบละเอียด: ร้าน Specialty Coffee

ลองนำ Value Chain มาวิเคราะห์ธุรกิจที่เห็นภาพง่ายอย่าง ร้าน Specialty Coffee ในประเทศไทย ร้านต้องการวาง Position ว่า “กาแฟคุณภาพสูงที่ลูกค้ารู้แหล่งที่มาและได้รับประสบการณ์การดื่มที่แตกต่าง” หาก Position นี้เป็นจริง Value Chain ต้องสนับสนุน Position ดังกล่าว

Procurement เลือกเมล็ดกาแฟคุณภาพสูงจากแหล่งที่เหมาะสม

Inbound Logistics จัดเก็บเมล็ดอย่างถูกต้องเพื่อรักษาคุณภาพ

Operations กำหนดมาตรฐานการบด การชง น้ำ อุณหภูมิ และ Recipe

Human Resource Management ฝึก Barista ให้มีความรู้เรื่องกาแฟและสามารถอธิบายให้ลูกค้าเข้าใจ

Technology ใช้ระบบ POS เก็บข้อมูลสินค้าและความชอบของลูกค้า

Marketing & Sales สื่อสารเรื่อง Origin, Farmer, Processing และ Flavor

Service Barista แนะนำกาแฟตามรสนิยมของลูกค้า

หากร้านซื้อเมล็ดราคาแพงแต่ เก็บไม่ดี ชงไม่ดี Barista ไม่มีความรู้ และ Marketing บอกลูกค้าไม่ได้ว่ากาแฟแตกต่างอย่างไร คุณค่าจากเมล็ดกาแฟที่ดีจะสูญหายไป ดังนั้น Competitive Advantage ไม่ได้อยู่ที่ 

“มีเมล็ดกาแฟดี” แต่อยู่ที่ “Value Chain ทั้งระบบสามารถเปลี่ยนเมล็ดกาแฟนั้นให้กลายเป็นคุณค่าที่ลูกค้ารับรู้ได้หรือไม่”

11. Value Chain ไม่ใช่ Supply Chain

สองคำนี้มักถูกใช้สับสน Supply Chain มักเน้นการไหลของวัตถุดิบ สินค้า ข้อมูล และความสัมพันธ์ตั้งแต่ Supplier ไปจนถึงลูกค้า ส่วน Value Chain ในความหมายของ Porter เป็นกรอบวิเคราะห์กิจกรรมที่บริษัทดำเนินการเพื่อสร้างคุณค่าและค้นหาแหล่งของ Competitive Advantage

นอกจากนี้ Value Chain ของบริษัทไม่ได้อยู่โดดเดี่ยว แต่เป็นส่วนหนึ่งของ Value System ที่เชื่อมโยงกับบริษัทต้นน้ำ เช่น Supplier และปลายน้ำ เช่น Distribution Channels ซึ่ง Harvard ยังคงอธิบาย Value Chain ในบริบทนี้เช่นกัน ดังนั้น Supply Chain Management กับ

Porter's Value Chain Analysis สามารถเกี่ยวข้องกันได้ แต่ ไม่ใช่คำเดียวกัน

12. Technology อยู่ตรงไหนใน Value Chain?

ประเด็นนี้สำคัญมากในยุค Digital Technology Development เป็นหนึ่งใน Support Activities แต่ไม่ได้หมายความว่า “IT อยู่แค่ช่อง Technology” ในความเป็นจริง Information Technology สามารถเข้าไปเปลี่ยนแทบทุกกิจกรรม

Inbound Logistics → Warehouse Management System

Operations → MES / Automation / IoT

Outbound Logistics → Transportation Management

Marketing → CRM / Marketing Automation

Sales → E-Commerce

Service → Chatbot / Customer Portal

Procurement → E-Procurement

HR → HRIS

Infrastructure → ERP / BI / Data Analytics

Porter มีงานเกี่ยวกับ IT และ Competitive Advantage โดยตรงในปี 1985 ร่วมกับ Victor E. Millar และงานต่อมาเกี่ยวกับ Internet และ Smart, Connected Products ซึ่ง Harvard รวบรวมไว้ในหัวข้อ Strategy & Information Technology

13. การมีเทคโนโลยีเหมือนคู่แข่งไม่ได้สร้าง Competitive Advantage โดยอัตโนมัติ

สมมติบริษัทไทย 10 แห่งซื้อ ERP ยี่ห้อเดียวกัน ทุกบริษัทมี ERP, Cloud, CRM, AI, Dashboard และ Automation

คำถามคือ ทุกบริษัทจะมี Competitive Advantage หรือไม่? คำตอบคือ ไม่จำเป็น เพราะเครื่องมือเดียวกันสามารถถูกนำไปใช้กับกิจกรรมและ Position ที่แตกต่างกัน

Harvard เน้นว่า Value Chain เป็นเรื่องของ Choices ว่ากิจกรรมถูกจัดวางและเชื่อมโยงกันอย่างไร และการทำกิจกรรมให้มีประสิทธิภาพไม่ใช่สิ่งเดียวกับการทำกิจกรรมในลักษณะที่แตกต่างเชิงกลยุทธ์ 

นี่เป็นเหตุผลว่าทำไม Digital Transformation ≠ Competitive Advantage โดยอัตโนมัติ เทคโนโลยีต้องเข้าไปสนับสนุน Strategic Position และ Value Chain ที่แตกต่างจึงจะมีความหมายเชิงกลยุทธ์

14. Competitive Advantage ที่ยั่งยืนต้องเลียนแบบยาก

ถ้าความได้เปรียบของเราคือ ซื้อเครื่องจักรใหม่ คู่แข่งอาจซื้อเหมือนกัน 

ถ้าความได้เปรียบคือ ใช้ Software ตัวใหม่ คู่แข่งอาจ Subscribe ได้เช่นกัน

แต่หากความได้เปรียบเกิดจากกิจกรรมจำนวนมากที่ถูกออกแบบให้สนับสนุนกัน เช่น Supplier Relationship + Process + Technology + People + Service + Brand + Data คู่แข่งจะเลียนแบบทั้งระบบได้ยากกว่า

งานของ Porter ในระยะต่อมาย้ำเรื่อง Fit across the Value Chain ว่า เมื่อกิจกรรมต่าง ๆ สนับสนุนและเสริมแรงซึ่งกันและกัน ความได้เปรียบจะเลียนแบบได้ยากขึ้น และ Fit จึงมีส่วนทั้งต่อ Competitive Advantage และ Sustainability 

นี่เป็นหลักคิดที่สำคัญมาก คู่แข่งอาจลอกกิจกรรมหนึ่งกิจกรรมได้ง่ายกว่าลอกระบบกิจกรรมทั้งหมด

15. Case Study ประเทศไทย: โรงงานอาหารไทยควรสร้าง Competitive Advantage อย่างไร?

สมมติโรงงานอาหารไทยขนาดกลางต้องแข่งขันกับทั้งผู้ผลิตไทยและต่างประเทศ ยอดขายเริ่มโตช้า และฝ่ายบริหารคิดว่า “ซื้อเครื่องจักรใหม่เพื่อเพิ่มกำลังผลิตน่าจะช่วยได้” แต่ก่อนลงทุน ลองใช้ Value Chain วิเคราะห์ก่อนพบว่า

Procurement: วัตถุดิบแปรปรวนสูง

Inbound Logistics: มี Inventory มาก

Operations: Changeover ใช้เวลานาน

Quality: Defect สูงในบาง Product

Outbound Logistics: ส่งสินค้าไม่เต็มคันรถ

Marketing: มีข้อมูลลูกค้าน้อย

Service: Complaint ไม่เชื่อมกลับ Production

Technology: ระบบแต่ละแผนกแยกกัน

หากลงทุนเครื่องจักรใหม่อย่างเดียว กำลังผลิตอาจเพิ่ม แต่ปัญหาใน Value Chain ยังอยู่ บริษัทจึงอาจกำหนด Strategic Position ใหม่ว่า “ผู้ผลิตอาหารไทยคุณภาพสูงที่สามารถผลิต Lot ขนาดเล็กและตอบสนองตลาดได้รวดเร็ว” จากนั้นออกแบบกิจกรรมให้สนับสนุน Position

พัฒนา Supplier ↓

ลด Material Variation ↓

ปรับ Production Layout ↓

ลด Changeover ↓

ใช้ MES เก็บ Production Data ↓

เชื่อม QA กับ Production ↓

ใช้ Demand Data วางแผนผลิต ↓

เชื่อม Logistics กับ Order ↓

ลด Lead Time

เมื่อกิจกรรมเหล่านี้ทำงานร่วมกัน บริษัทอาจสร้าง Competitive Advantage จาก Quality + Flexibility + Speed แทนที่จะพยายามเป็นโรงงานที่มี “เครื่องจักรใหม่ที่สุด” เพียงอย่างเดียว นี่เป็นตัวอย่างการประยุกต์ Value Chain ในบริบทโรงงานไทย ไม่ใช่กรณีศึกษาที่ Porter เขียนไว้ในหนังสือ

16. วิธีนำ Value Chain ไปใช้ในองค์กรจริง

ผู้บริหารสามารถเริ่มต้นได้ด้วยคำถาม 6 ข้อ

หนึ่ง – Value Proposition ของเราคืออะไร? ลูกค้าเลือกเราเพราะอะไร?

สอง – กิจกรรมใดสำคัญที่สุดต่อ Value Proposition นี้? ไม่ใช่ทุกกิจกรรมมีความสำคัญเชิงกลยุทธ์เท่ากัน

สาม – Cost เกิดขึ้นตรงไหน? ต้องเข้าใจ Cost Drivers ในแต่ละกิจกรรม ไม่ใช่มองเฉพาะงบรวม

สี่ – Differentiation เกิดตรงไหน? กิจกรรมใดทำให้ลูกค้ามองเห็นความแตกต่างและยอมจ่าย?

ห้า – กิจกรรมเชื่อมโยงกันอย่างไร? การปรับกิจกรรมหนึ่งช่วยหรือลดประสิทธิภาพกิจกรรมอื่นหรือไม่?

หก – คู่แข่งเลียนแบบเราได้ง่ายเพียงใด? หาก Competitive Advantage พึ่งกิจกรรมเดียว ความยั่งยืนอาจต่ำกว่าระบบกิจกรรมที่สนับสนุนกัน

จาก Competitive Strategy สู่ Competitive Advantage

หากนำหนังสือสองเล่มแรกของ Porter มาเชื่อมกันอย่างง่าย เราจะเห็นลำดับการคิดดังนี้

Competitive Strategy (1980) วิเคราะห์

Industry Structure ↓

Five Forces ↓

เข้าใจสนามการแข่งขัน ↓

เลือกแนวทางการแข่งขัน ↓

Competitive Advantage (1985) วิเคราะห์

Value Chain ↓

ค้นหา Cost และ Differentiation Drivers ↓

จัดวางกิจกรรมให้สร้างคุณค่า ↓

Competitive Advantage นี่ทำให้เห็นว่า Five Forces และ Value Chain ตอบคำถามคนละระดับ

Five Forces → มองออกไปภายนอกบริษัท

Value Chain → เจาะเข้าไปดูกิจกรรมของบริษัท

การใช้เพียง Five Forces อาจทำให้เราเข้าใจว่าอุตสาหกรรมเป็นอย่างไร แต่ยังไม่ตอบว่าเราจะทำกิจกรรมภายในอย่างไร

ในทางกลับกัน การทำ Value Chain โดยไม่เข้าใจ Industry Structure ก็อาจทำให้เราปรับปรุงกิจกรรมจำนวนมากโดยไม่รู้ว่าความได้เปรียบที่ตลาดต้องการจริงคืออะไร

สาระสำคัญของ Competitive Advantage ไม่ใช่เพียงการจำรูป Value Chain ที่มีลูกศรและช่องกิจกรรมต่าง ๆ หัวใจอยู่ที่การเปลี่ยนคำถามจาก “บริษัทเรามีอะไร?” เป็น “บริษัทเราทำกิจกรรมอะไร และทำกิจกรรมเหล่านั้นแตกต่างหรือมีต้นทุนสัมพันธ์กับคู่แข่งอย่างไร?”

Harvard สรุป Value Chain ไว้อย่างชัดเจนว่า กิจกรรมและ Value Chain ที่กิจกรรมเหล่านั้นฝังตัวอยู่เป็นหน่วยพื้นฐานของ Competitive Advantage และ Strategy สะท้อนอยู่ใน Choices เกี่ยวกับการจัดวางและเชื่อมโยงกิจกรรมเหล่านั้น ดังนั้น เครื่องจักร คนเก่ง Technology Brand หรือเงินทุน ไม่ได้สร้าง Competitive Advantage อย่างยั่งยืนด้วยตัวมันเอง สิ่งสำคัญกว่าคือองค์กรสามารถนำทรัพยากรเหล่านั้นมาใช้ผ่าน Activities เพื่อสร้างคุณค่าให้ลูกค้าในต้นทุนที่เหมาะสม และทำให้ระบบกิจกรรมสนับสนุน Strategic Position ขององค์กรได้ดีเพียงใด

สำหรับผู้บริหารไทย บทเรียนที่นำไปใช้ได้ทันที คือ อย่าถามเพียงว่า “เรามีอะไรที่คู่แข่งไม่มี?” แต่ควรถามว่า “เราทำอะไรได้แตกต่างหรือดีกว่าคู่แข่ง และกิจกรรมทั้งหมดของเราสนับสนุนความได้เปรียบนั้นอย่างไร?” เมื่อเข้าใจระดับบริษัทแล้ว หนังสือเล่มถัดไปของ Porter จะขยายสนามวิเคราะห์ออกไปอย่างมาก จากคำถามว่า “บริษัทหนึ่งแข่งขันได้อย่างไร?” ไปสู่คำถามว่า “ทำไมบริษัทและอุตสาหกรรมในบางประเทศจึงสามารถสร้างความได้เปรียบระดับโลกได้?”

#MichaelPorter #Porter101 #CompetitiveAdvantage #ValueChain #CostAdvantage #Differentiation #BusinessStrategy #CompetitiveStrategy #StrategicManagement #ValueCreation #Operations #Manufacturing #Management #BusinessManagement #DigitalStrategy #ProcessImprovement #กลยุทธ์ #ความได้เปรียบในการแข่งขัน #ห่วงโซ่คุณค่า #การบริหารจัดการ #บริหารธุรกิจ