CT51 เครื่องมือในการบริหารจัดการความเสี่ยงในโช่อุปทาน (New Tool for Managing Risk in Supply Chain)
ลิขสิทธิ์ © พ.ศ.2551 กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่
ผู้เขียน ดร. มณิสรา บารมีชัย
ในบทความ “การพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันด้วยการสร้างองค์กรและโซ่อุปทานที่มีความคล่องตัว (Enterprise and Supply Chain Agility: The Keys for Creating the Competitive Advantage)” ผู้เขียนได้อธิบายถึง ความจำเป็นขององค์กรในการสร้างความคล่องตัว(Agility)ให้เกิดขึ้นเพื่อให้สามารถที่อยู่รอดภายใต้สภาวะทางธุรกิจที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ในบทความนี้ผู้เขียนจะกล่าวถึงหลักการในการบริหารจัดการความเสี่ยง (Risk Management) ที่อาจเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ซึ่งการบริหารจัดการความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพนับเป็นปัจจัยสำคัญในการที่จะทำให้องค์กรสามารถที่จะอยู่รอดภายใต้สภาวะทางธุรกิจในปัจจุบัน
การบริหารจัดการความเสี่ยง
ในปัจจุบันความเสี่ยงนับเป็นประเด็นที่กำลังได้รับความสนใจและมีการพูดถึงกันอย่างต่อเนื่อง ทั้งนี้เป็นผลสืบเนื่องมาจากการล้มเหลวขององค์กรต่างๆ ในโลก โดยความล้มเหลวเหล่านี้. เกิดขึ้นจากทั้งปรากฏการณ์ธรรมชาติและน้ำมือมนุษย์ และก่อให้เกิดความสั่นคลอนของธุรกิจ
ผลกระทบที่เกิดขึ้นจากเหตุการณ์ที่ไม่คาดหมายเหล่านี้ ทำให้องค์กรทางธุรกิจกำลังให้ความสนใจอย่างมากกับความเสี่ยงที่กำลังคุกคามการดำเนินกิจการของตน โดยนอกเหนือจากประเด็นของความอยู่รอดแล้ว หลายองค์กรเริ่มจะตระหนักแล้วว่าเหตุการณ์ที่ไม่คาดหมายต่างๆ อาจนำไปสู่โอกาสใหม่ ๆ ทางธุรกิจหากสามารถบริหารจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ในมุมมองของความเสี่ยงนั้น ห่วงโซ่อุปทานนับเป็นกลไกที่สำคัญ เนื่องจากคลอบคลุมองค์กรทางธุรกิจตั้งแต่ผู้จัดส่งวัตถุดิบ ผู้ผลิต ผู้จัดส่งสินค้า และ ลูกค้า ซึ่งในยุคโลกาภิวัฒน์องค์กรเหล่านี้มีความเชื่อมโยงกัน ค่อนข้างใกล้ชิด ส่งผลให้การล้มเหลวขององค์กรหนึ่งสามารถส่งผลกระทบต่อองค์กรอื่น ๆ ได้ ภายในระยะเวลาอันสั้น แม้ว่าองค์กรดังกล่าว อาจไม่ได้มีความเกี่ยวโยงกันโดยตรง
การดำเนินธุรกิจในยุคโลกาภิวัฒน์ที่เหตุการณ์ต่างๆ เกิดขึ้นและเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว การตระหนักถึงความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้นเพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพอ องค์กรจำเป็นที่ต้องมีการวิเคราะห์ถึงแนวทางที่เหมาะสมที่จะนำไปใช้ในการบริหารจัดการความเสี่ยงในรูปแบบต่าง ๆ อย่างไรก็ตามในปัจจุบันปัญหาสำคัญที่สุดที่ทำให้องค์กรต่างๆไม่สามารถ บริหารจัดการความเสี่ยงได้อย่างมีประสิทธิภาพคือการขาดแคลนแนวความคิดที่สามารถนำไปใช้ได้จริงในทางปฎิบัติ รวมถึง ขาดเครื่องมือ และเทคนิคที่เหมาะสมที่สามารถ นำไปใช้ในการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงประมาณเพื่อช่วยสนับสนุนการตัดสินใจ
ปัจจัยที่น่าสงสัย: ต้นเหตุของความล้มเหลว
ก่อนที่จะกล่าวถึงแนวทางที่องค์กร ควรปฏิบัติในการบริหารจัดการความเสี่ยง เราลองมาวิเคราะห์ถึงสาเหตุที่องค์กรหลายองค์กรต้องประสบกับความล้มเหลวในการบริหารจัดการความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทาน บ่อยครั้งที่เราจะพบว่าความล้มเหลวเหล่านี้มักเกิดขึ้นจากสาเหตุคล้ายคลีงกัน ซึ่งสามารถสรุปได้ดังนี้
- ปัจจัยจากต้นทุน (A Driver Of Cost)
ในปัจจุบันองค์กรหลายองค์กร ให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการความเสี่ยงเป็นลำดับท้าย ๆ เนื่องจากองค์กรเหล่านี้มองว่าความเสี่ยงเป็นเรื่องของต้นทุน (cost) และข้อจำกัดทางธุรกิจ (constraint) มากกว่าจะเป็นตัวผลักดันรายได้ (Revenue Driver) เนื่องจากการบริหารจัดการความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพต้องมีการลงทุนและมีค่าใช้จ่ายมากพอสมควร ยกตัวอย่างเช่น การพัฒนาความสัมพันธ์ระยะยาวกับผู้จัดส่งวัตถุดิบ รวมถึง การเพิ่มหรือการเปลี่ยนผู้จัดส่งวัตถุดิบ เพื่อลดความเสี่ยงจากการขาดแคลนวัตถุดิบที่จะใช้ในการผลิตนั้นใช้เวลามากและมีค่าใช้จ่ายสูง แต่องค์กรสามารถที่จะเรียกต้นทุนที่เกิดขึ้นนี้คืนโดยการสร้างคุณค่าให้เกิดขึ้นจากการกระทำดังกล่าว เช่นการพัฒนาความสัมพันธ์ที่ยั่งยืนและถาวรกับผู้จัดส่งสินค้าสามารถเพิ่มคุณค่าให้กับองค์กรได้ หากองค์กรรู้จักที่จะร่วมมือกับผู้จัดส่งสินค้าเหล่านี้ และในการที่จะพัฒนาสินค้ารูปแบบใหม่ ๆ และ จัดให้มีการบริการเพิ่มเติมให้กับผู้บริโภคปลายทาง
ปัจจัยที่สำคัญที่สุด ที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จในการจัดการบริหารความเสี่ยง คือการที่องค์กรต้องรู้จัก ที่จะวิเคราะห์และประเมินถึงผลประโยชน์และตัดสินใจในการเลือกทางบริหารความเสี่ยงที่เหมาะสมที่สุดกับองค์กรของตน
- แรงผลักดันจากความต้องการภายนอก (An Imposed Requirement)
จากการสำรวจผู้จัดการแผนกต่าง ๆ ของบริษัท CISCO พบว่ามากกว่า 60 % ของผู้ตอบแบบสอบถาม ให้ความเห็นว่าสาเหตุหลักที่เขาเหล่านั้นต้องจัดให้มีการบริหารจัดการความเสี่ยงในแผนกของตน เนื่องมาจากเป็นความต้องการของเจ้าของ และมากกว่า 50 % ให้เหตุผลว่าเป็นเรื่องความจำเป็นและข้อบังคับที่ถูกกำหนดโดยองค์กร ซึ่งข้อมูลจากการสำรวจนี้สะท้อนให้เห็นว่าการบริหารจัดการความเสี่ยงเกิดขึ้นในองค์กรเพียงเพราะความจำเป็นจาก กฏข้อบังคับ และแรงผลักดันจากผู้บริหารระดับสูงมากกว่าที่ผู้บริหารในระดับต่างๆ จะตระหนักถึงความสำคัญต่อความอยู่รอดขององค์กร ซึ่งนั่นจะส่งผลให้ประสิทธิภาพของการบริหารจัดการความเสี่ยงลดลงเนื่องจากผู้บริหารขาดแรงกระตุ้นจากภายในที่จะผลักดันให้มีการดำเนินการอย่างต่อเนื่อง
- ความเข้าใจผิดเกี่ยวกับการบริหารจัดการวิกฤติการณ์ (A Domain Of Crisis Management And Recovery)
หลายองค์กรยังมีความเข้าใจผิดว่า การบริหารจัดการความเสี่ยง เป็นเรื่องเดียวกับการจัดการบริหารวิกฤติการณ์ ทั้งที่ความเป็นจริงแล้ว การจัดการบริหารวิกฤติการณ์ มุ่งเน้นไปที่การรับมือสถานการณ์ฉุกเฉินและแก้ไขความผิดพลาดและล้มเหลวที่เกิดขึ้น อย่างดีที่สุดเพื่อให้องค์กรสามารถที่จะกลับมาดำเนินงานได้อีกครั้ง แตกต่างกับการบริหารจัดการความเสี่ยงที่มุ่งเน้นไปที่การหลีกเลี่ยงสถานการณ์ฉุกเฉิน ความล้มเหลวหรือความผิดพลาดไม่ให้เกิดขึ้นมากกว่าที่จะมุ่งเน้นไปที่การแก้ไขปัญหา อีกนัยหนึ่งเราอาจกล่างได้ว่าการบริหารจัดการวิกฤติการณ์เป็นการกระทำในเชิงรับ หรือเชิงแก้ไข (Corrective Action) ในขณะที่การบริหารจัดการความเสี่ยงเป็นการกระทำในเชิงรุกหรือเชิงป้องกัน (Proactive Action)
- ปัจจัยเรื่องการรับรู้ (A Matter of Perception)
ผู้บริหารในหลายองค์กรมองข้ามความสำคัญของการบริหารจัดการความเสี่ยงไปเนื่องจาก ในทางจิตวิทยา มนุษย์มักจะหลีกเลี่ยงการลงทุนปัจจุบัน แม้ว่าการลงทุนนั้นจะเป็นการลงทุนเพื่อป้องกันความสูญเสียมหาศาลที่อาจเกิดขึ้นได้ในอนาคตข้างหน้า โดยมนุษย์ส่วนใหญ่พร้อมที่จะยอมรับความเสียหายที่จะเกิดขึ้นในอนาคต มากกว่าที่จะต้องลงทุนเพิ่มขึ้นกับสิ่งที่เขาไม่สามรถมองไม่เห็นหรือสัมผัสได้ในปัจจุบัน
- ปัจจัยการขาดแคลนแรงจูงใจที่เหมาะสม (A Lack of Proper Incentives)
ในหลายองค์กร การบริหารจัดการความเสี่ยงไม่ได้รับความสนใจจากผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานในหลายระดับเนื่องจากองค์กรมีการสร้างแรงจูงใจที่ไม่เหมาะสม และไม่มี เป้าหมายร่วมกัน ทำให้หลายองค์กร ไม่มีการวางแผนล่วงหน้า โดยในปัจจุบันองค์กรส่วนใหญ่มีระบบการจูงใจที่พิจารณาจาก ความสามารถในการลดต้นทุนและผลตอบแทนที่ได้รับในระยะสั้น (รายเดือน รายไตรมาส รายปี) โดยไม่พิจารณาถึงผลตอบแทนที่จะได้รับอนาคตข้างหน้า ในขณะที่การบริหารจัดการความเสี่ยงนั้น เป็นการลงทุนที่ก่อให้เกิดค่าใช้จ่ายในปัจจุบัน แต่จะก่อให้เกิดประโยชน์และผลตอบแทนในอนาคต ซึ่งในกรณีนี้เราจะเห็นได้ชัดว่ามีความขัดแย้งกับระบบในการสร้างแรงจูงใจในหลายองค์กรที่พิจารณาจาก ต้นทุนและผลตอบแทนในแบบไตรมาส โดยไม่พิจารณาถึงอนาคตข้างหน้า เนื่องจากการประเมิน ผลตอบแทนของการจัดการความเสี่ยงในอนาคต นั้นทำได้ยาก
กระบวนการพื้นฐานในการบริหารจัดการความเสี่ยง (Risk Management Methodology)
ขั้นตอนต่อไปนี้ เป็นแนวทางเบื้องต้นที่องค์กรสามารถนำไปปฎิบัติเพื่อให้การจัดการความเสี่ยงเป็นไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ขั้นตอนที่1 การตระหนักถึงความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้นและประเมินผลของสถานการณ์นั้นๆ (Recognize and assess supply risk)
ขั้นตอนนี้ประกอบด้วยขั้นตอนย่อยๆ ได้แก่
- Identification: การรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ที่ก่อให้เกิดความเสี่ยงในรูปแบบต่างๆ และนำไปพัฒนาเป็นฐานข้อมูล
- Valuation: การบ่งชี้ถึงต้นทุนทางตรง (Direct Cost) และทางอ้อม (Indirect Cost) ที่จะเกิดขึ้นหากองค์กรเผชิญกับสถานการณ์แต่ละสถานการณ์
- Scope: สำรวจปัญหาที่จะเกิดขึ้นจากความเสี่ยงรูปแบบต่างๆร่วมกับ ผู้จัดส่งสินค้าลำดับที่หนึ่ง ลำดับที่สอง และลำดับที่สาม เพื่อกำหนดขอบเขตในการบริหารจัดการความเสี่ยง
- Location: สำรวจและบ่งชี้ถึงจุดอ่อนที่ทำให้เกิดความเสี่ยงขึ้นจากการดำเนินการในขั้นตอนต่างๆ ของห่วงโช่อุปทาน
- Driver Identification: ระบุถึงสาเหตุและปัจจัยที่ก่อให้เกิดความเสี่ยงขึ้น
- Probability Estimation: นำเอาข้อมูลที่มีอยู่มาวิเคราะห์เพื่อประมาณค่าความน่าจะเป็นที่ความเสี่ยงจะเกิดขึ้น รวมถึงแนวทางแก้ปัญหาที่เป็นไปได้
- Categorization: จัดกลุ่มความสี่ยงเพื่อให้สามารถบริหารจัดการได้อย่างเหมาะสม ยกตัวอย่างเช่น การจัดกลุ่มความสี่ยงว่าเป็นความเสี่ยงระดับกลยุทธ์ (Strategic Risk) ความเสี่ยงระดับปฎิบัติการ (Operational Risk) ความเสี่ยงจากการทำสัญญา (Contractual Risk) ความเสี่ยงจากกฏเกณฑ์และข้อบังคับ (Regulatory Risk) ความเสี่ยงทางการเงิน (Financial Risk) ความเสี่ยงทางข้อมูล (Information Risk), โดยเครื่องมือที่จะช่วยในการจัดกลุ่มนี้ ได้แก่ HEAT MAP โดย HEAT MAP นี่ จะช่วยองค์กร ในการเปรียบเทียบ และจัดลำดับความเสียง อย่างมีประสิทธิภาพ
ใน HEAT MAP ความเสียงสามารถจำแนกโดยพิจารณาจาก 2 ปัจจัยหลักๆ ได้แก่ 1) ความน่าจะเป็นที่สถานการณ์ที่ก่อให้เกิดปัญหาจะเกิดขึ้น และ 2) ระดับของความรุนแรงหากสถานการณ์นั้นเกิดขึ้น ซึ่งจะเห็นได้ว่าความเสี่ยงที่ตกอยู่ในพื้นที่ด้านขวาจะเป็นความเสี่ยงองค์กรต้องหาทางในการกำจัดหรือลดความรุนแรงของผลกระทบที่จะเกิดขึ้นต่อธุรกิจอย่างเร่งด่วนเนื่องจากเป็นความเสี่ยงที่มีความน่าจะเป็นที่จะเกิดขึ้นมากและระดับของความรุนแรงสูง (High Likelihood and High Impact)
ขั้นตอนที่ 2 การวิเคราะห์ถึงความเสี่ยงที่เกิดขึ้นในโซ่อุปทาน (Analyze supply risk)
ขั้นตอนนี้ประกอบด้วยขั้นตอนย่อย 2 ขั้นตอน ได้แก่
- การวิเคราะห์ถึงรูปแบบของเครือข่ายโซ่อุปทาน (Supply Chain Network Design Analysis) โดยมีขั้นตอนที่ต้องดำเนินการดังนี้
- Scenario Building: การจำลองสถานการณ์ที่เป็นไปได้
- Business Objectives Formalization: การกำหนดวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กรสำหรับการบริหารจัดการความเสี่ยง (ยกตัวอย่างเช่น ระดับของการป้องกันความเสี่ยงที่ยอมรับได้โดยคลอบคลุม ในส่วนต่างๆ เช่นงบประมาณที่จะใช้ เวลามากที่สุดที่จะยอมรับได้ในการแก้ไขสถานการณ์ที่ก่อให้เกิดปัญหากับองค์กร เป็นต้น)
- Identification of Possible Strategies: ค้นหาและกำหนดกลยุทธ์ที่เป็นไปได้
- Mathematical Development: การสร้างแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ เพื่อวิเคราะห์ผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นจากการนำเอาโซ่อุปทานในรูปแบบต่าง ๆ มาใช้ในการบริหารจัดการความเสี่ยง
- Sensitivity Analysis: การวิเคราะห์ความไวต่อการเปลี่ยนแปลงของโซ่อุปทานในแต่ละรูปแบบ เพื่อสำรวจว่าหมายถ้าปัจจัยหรือตัวแปรที่สำคัญค่าใดค่าหนึ่งมีค่าเปลี่ยนแปลงไป ในขณะที่ตัวแปรอื่นๆ ยังมีค่าคงที่แล้ว จะมีผลกระทบต่อสถานการณ์และความเสี่ยงที่เกิดขึ้นอย่างไร
- Design Selection: การตัดสินใจเลือกรูปแบบของเครือข่ายโซ่อุปทานที่เหมาะสมที่สุดในการบริหารจัดการความเสี่ยง โดยพิจารณาจากผลการวิเคราะห์ที่ได้จากขั้นตอนต่างๆ ข้างต้น
- การวิเคราะห์ถึงการดำเนินงานของเครือข่ายโซ่อุปทาน (Supply network operation analysis) โดยการพิจารณากระบวนการทั้งหมดที่เกิดขึ้นอย่างละเอียดเพื่อวิเคราะห์ว่ากระบวนการใดมีแนวโน้มที่จะเป็นต้นกำเนิดของความเสี่ยงแต่ละประเภท
ขั้นตอนที่ 3 การนำเสนอแนวทางและวิธีการในการปรับปรุงกระบวนการต่าง ๆ ให้ดีขึ้น อย่างต่อเนื่อง (Recommend)
ภายหลังที่ได้มีการตัดสินใจเลือกรูปแบบของเครือข่ายโซ่อุปทาน และกระบวนการดำเนินงาน ที่เหมาะสมที่สุดแล้ว องค์กรควรมีการนำเสนอแนวทางและวิธีการในการปรับปรุงกระบวนการต่าง ๆ ให้ดีขึ้น โดยการปรับปรุงนี้จะต้องเป็นไปอย่างต่อเนื่องโดยคำนึงถึงความสอดคล้องกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กร
โดยสรุปแล้วในปัจจุบันความเสี่ยงนับเป็นปัจจัยหนึ่งที่ได้รับความสนใจจากองค์กรทางธุรกิจ การขยายตัวขององค์กรทั้งแนวราบและแนวดิ่งทำให้ห่วงโซ่อุปทานมีความซับซ้อนมากขึ้น และนั่นหมายถึงการที่องค์กรจะตกอยู่ภายใต้ภาวะความเสี่ยงที่มากขึ้น ดังนั้นการที่องค์กรจะสามารถอยู่รอดได้ ภายใต้ภาวะดังกล่าวนี้ สิ่งที่จำเป็นที่สุดคือการดำเนินการในเชิงรุก เพื่อสำรวจ วางแผน และเตรียมพร้อมที่จะรับมือกับความเสี่ยงอย่างมีเป้าหมาย
อ้างอิงจากบทความของ Manhender Singh,Ph.D. ใน Inside Supply Management Magazine
--------------------------------
สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง
สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง
CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล
--------------------------------
ที่มา
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551
โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่