CT51 การใช้กลยุทธ์ Re-Positioning & Re-Branding เพื่อสร้างศักยภาพในการแข่งขันในอุตสาหกรรมผู้ให้บริการด้านโลจิสติกส์ (Logistics Service Provider: LSP)
ลิขสิทธิ์ © พ.ศ.2551 กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่
ผู้เขียน ดร. พงษ์ธนา วณิชย์กอบจินดา
ในยุคโลกาภิวัตน์ (Globalization) ที่การค้าระหว่างประเทศมีการเติบโตอย่างรวดเร็ว ประกอบกับนโยบายการเปิดเสรีการค้าตามข้อตกลง FTA ที่ประเทศไทยจะต้องเข้าร่วมทั้งในฐานะผู้ส่งออก ผู้นำเข้า และนักลงทุน ความร่วมมือระหว่างภาครัฐกับเอกชนที่จะขับเคลื่อนสินค้าบริการ ข้อมูลและการเงิน จึงมีความสำคัญที่จะทำให้ประเทศสามารถแข่งขันในเวทีการค้าโลกได้ โลจิสติกส์นับเป็นยุทธศาสตร์หนึ่งที่จะนำมาใช้ในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันทางการค้าซึ่งจะทำให้สินค้าและบริการมีต้นทุนถูกลง สินค้าและบริการในระบบโซ่อุปทานจะต้องมีประสิทธิภาพซึ่งจะส่งผลให้ผู้บริโภคได้รับสินค้าได้รวดเร็วขึ้นและถูกต้องตามสัญญาที่ตกลงกันไว้และราคาที่เหมาะสม ซึ่งจะส่งผลในภาพรวมในภาคการผลิตของประเทศมีประสิทธิภาพมากขึ้นซึ่งจะทำให้มูลค่าการค้าระหว่างประเทศขยายตัวและก่อให้เกิดการลงทุน การจ้างงาน และการเติบโตทางเศรษฐกิจ อย่างไรก็ตาม กระบวนการดังที่กล่าวมาในข้างต้นจะเกิดขึ้นอย่างสมบูรณ์ไม่ได้ หากขาดผู้ให้บริการด้านโลจิสติกส์ (Logistics Service Provider: LSP) อย่างไรก็ดีเมื่อมาพิจารณาถึงส่วนของการแข่งขันระหว่างกลุ่มของผู้ให้บริการด้านโลจิสติกส์ที่ตัวขับเคลื่อนเศรษฐกิจที่สำคัญ พบว่ากลุ่มผู้ประกอบการ LSP มีการแข่งขันที่รุนแรง โดยเฉพาะอย่างยิ่งการแข่งขันในยุคการค้าเสรีหรือในยุคของการค้าที่ไร้พรหมแดน ซึ่งในยุคนี้ผู้บริหาร LSP ที่ประสบความสำเร็จคงไม่มีใครปฏิเสธว่า คำว่า Brand มีอิทธิพลและมีส่วนสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กรมากเพียงใด แม้กระทั่งกิจการข้ามชาติที่เรียกว่าเป็นตำนานแห่งประสบการณ์ความสำเร็จมาจวบจนเป็นทศวรรษ ยังต้องอาศัยการใช้กลยุทธ์เกี่ยวกับการสร้าง Brand กันอย่างต่อเนื่อง และแนวโน้มล่าสุดของโลกที่พรหมแดนหดหายไปเรื่อยๆ นั้น ก่อให้เกิดกระแสของการสร้าง Brand[1],[2] ที่แตกต่างออกไปมากขึ้น มีการเน้นที่การพัฒนาภาพลักษณ์ โดยการทำ Re-branding & Re-Positioning[3],[4] ในลักษณะของการเป็น Brand ระดับโลก หรือ Global Brand ที่เป็น Business Solution มากขึ้นเรื่อยๆ เพื่อสร้างความแตกต่างของผู้ให้บริการ (Product Differentiation) เพิ่มระดับการให้บริการ (Increase Level of Service) และเพิ่มการตอบสนองกับลูกค้ารายย่อยหรือเฉพาะรายมากขึ้น (Customisation)[5],[6] และเพิ่มการตอบสนองกับลูกค้ารายย่อยหรือเฉพาะรายมากขึ้น (Customisation) โดยเฉพาะกับกิจการ LSP ข้ามชาติยักษ์ใหญ่ เช่น DHL, FedEx, UPS, TNT รวมถึงกิจการ LSP ที่สำคัญในประเทศไทย เช่น ไปรษณีย์ไทย
กรณีศึกษาที่ 1 การ Re-Positioning & Re-Branding ของ Logistics Service Provider ในกลุ่ม BIG4 (DHL, FedEx, UPS, TNT) ต่างประเทศ โดยเฉพาะ Re-Positioning & Re-Branding ของ DHL และ UPS โดยนิตยสาร Brand Age Essential[7] ได้วิเคราะห์ Re-Positioning & Re-Branding ของ DHL และ UPS ว่า DHL เป็นเพียง Brand เดียวที่เปลี่ยนสภาพจากบริษัทขนส่งด่วนมาเป็นบริษัทขนส่งด่วนและให้บริการด้านโลจิสติกส์ (Express and Logistics) ที่ครบวงจร สามารถให้บริการส่งสินค้าตั้งแต่เอกสารชิ้นเล็กๆ ไปจนถึงเครื่องจักรขนาดใหญ่ จากที่นิตยสาร Brand Age Essential ได้สัมภาษณ์คุณเฮอร์เบิร์ต วงษ์ภูษณชัย กรรมการผู้จัดการ DHL ประเทศไทย คุณเฮอร์เบิร์ตได้แสดงความเห็นว่าการรวมกิจการทำให้ DHL ที่มีบริการธุรกิจครบวงจรในธุรกิจการขนส่ง One Stop Access สามารถตอบสนองความต้องการในกลุ่มลูกค้ากลุ่มธุรกิจทุกประเภท ซึ่งในกลุ่มธุรกิจของ DHL ประกอบด้วย 1) DHL Express ที่รับผิดชอบธุรกิจขนส่งด่วน; 2) DHL Danzas Air & Ocean ที่รับผิดชอบธุรกิจในการให้บริการ Ocean และ Air Freight และที่สำคัญในกลุ่มธุรกิจที่ 3) DHL Solutions ซึ่งเป็นธุรกิจที่มีการให้บริการด้านโลจิสติกส์ ได้แก่ คลังสินค้า และการขนส่งและกระจายสินค้า โดยอาศัยการประสานความแข็งแกร่งของหน่วยธุรกิจในกลุ่มที่ 1 และ 2
นอกจากนี้ คุณเฮอร์เบิร์ตยังกล่าวเพิ่มเติมอีกว่า การทำ Rebranding Exercise ที่ทำให้ DHL แตกต่างจากคนอื่น คือ “เราไม่ได้ขายธุรกิจที่เรามีอยู่เดิม แต่เรารวมบริษัท คูเรียร์ เอ็กเพรส ที่มีเน็ตเวิร์คมากที่สุดในในโลกเข้าร่วมกับบริษัท Air Freight and Ocean Freight ที่ใหญ่อันดับหนึ่งและสองของโลกตามลำดับ จึงทำให้เรามีสเกลที่ใหญ่กว่า จากยุทธศาสตร์ข้างต้นทำให้ DHL สามารถให้บริการแก่ลูกค้าให้ได้มีประสิทธิภาพสูงขึ้น ดังนั้นลูกค้าเลือกเราไม่ใช่เพราะบริการที่ถูกที่สุด แต่เขาเลือกเราเพราะว่าเรามีบริการที่พร้อมสมบูรณ์ในทุกด้าน”[8] ซึ่งจากปัจจัยนี้จะสามารถทำให้ DHL ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้มากขึ้นและครบวงจร ซึ่งจะสามารถสร้างความแข็งแกร่งและเพิ่มสัดส่วนทางการตลาดในสภาวะการแข่งขันในตลาดที่รุนแรงรวมถึงเพิ่มความสามารถในการแข็งขันอีกด้วย
ในขณะที่ UPS[9] ได้แสดงให้เห็นถึงการนำหลักการของ Re-Position & Re-branding โดยพยายามแสดงให้เห็นถึงศักยภาพในการให้บริการการขนส่งด่วน (Express Service) ในการให้บริการกับกลุ่มลูกค้าขนาดเล็กหรือกลุ่มลูกค้าเฉพาะ (Customisation) ตั้งแต่เอกสารและสินค้าชิ้นเล็กไปจนถึงสินค้าขนาดใหญ่ ซึ่งเมื่อก่อนนั้น UPS จะทำการขนส่งแค่สินค้าขนาดเล็กเท่านั้น และการให้บริการนี้ได้รวมถึงการที่ให้ลูกค้ารายย่อยทราบถึงสถานะและตำแหน่ง (Status & Location) โดยการ Tracking สินค้า ณ ขณะนั้น นอกจากนั้นเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า UPS ยังให้บริการเพื่อขยายฐานของกลุ่มลูกค้าที่เป็นกลุ่มธุรกิจใหม่ (New Entrepreneur) และกลุ่มธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) โดยที่มองการให้บริการเป็นลักษณะ ”Supply Chain Solution” หรือที่ UPS ใช้คำว่า “Synchronise Commerce” ซึ่งจะรวมการประมาณงานใน Supply Chain ของกลุ่มธุรกิจนั้นๆ มีการให้บริการของการขนส่งสินค้า การถ่ายเทและส่งผ่านข้อมูล และการสนับสนุนเรื่องการเงิน
กรณีศึกษาที่ 2 การ Re-Positioning & Re-Branding ของไปรษณีย์ไทย นิตยสาร Strategy & Marketing[10] ได้วิเคราะห์การพัฒนาระบบของไปรษณีย์ไทยในวันนี้ว่า ไม่ได้มีแค่การส่งจดหมายและพัสดุเท่านั้น ปัจจุบันไปรษณีย์ไทยได้ทำการเปิดบริการใหม่ที่หลากหลาย เช่น Messenger Post, Logispost, ธนาณัติออนไลน์ เป็นต้น ไปรษณีย์ไทยจึงต้องทำการสร้างการรับรู้ให้ผู้บริโภครับรู้ว่า ณ วันนี้ไปรษณีย์ไทยสามารถทำได้มากว่าไปรษณีย์ด้วยการให้บริการที่ทันสมัยและหลากหลาย[11] ตอบสนองทุกความต้องการของลูกค้า ดังเช่นจากโฆษณาทางโทรทัศน์ โดยการเสนอโดยการใช้สัญลักษณ์ตู้ไปรษณีย์สีแดงที่เป็นสัญลักษณ์หนึ่งของไปรษณีย์ไทยที่คนคุ้นตามานาน และวันหนึ่งตู้ไปรษณีย์ธรรมดาๆ ได้สร้างความประหลาดใจเมื่อสามารถนำส่งสิ่งของต่างๆ ไม่ว่าจะเล็กหรือใหญ่เข้าไปในตู้ได้ราวกับกระเป๋าสารพัดนึก หรือการเริ่มต้นจากผู้หญิงคนหนึ่งมาส่งธนาณัติออนไลน์ที่ตู้ไปรษณีย์ และตู้ไปรษณีย์ก็จัดส่งให้ทันที ตามมาด้วยผู้ชายที่นำตู้เย็นตู้ใหญ่มาส่ง ตู้ไปรษณีย์ ก็จัดส่งให้ทันทีเช่นกัน และสุดท้ายผู้ชายคนหนึ่งโทรศัพท์ไปใช้บริการ Messenger Post เพื่อจัดส่งเอกสารด่วนและมีเจ้าหน้าที่พุ่งออกมาจาก Messenger ตู้ส่งเอกสารอย่างฉับไว มาเฉลยในตอนสุดท้ายว่าตู้ไปรษณีย์เป็นเสมือนประตูที่ผ่านไปสู่ที่ทำการไปรษณีย์ นั่นหมายถึงว่าไปรษณีย์ไทยมีการให้บริการที่หลากหลายและทันสมัยยิ่งขึ้น เพื่อตอบสนองความต้องการของคนไทยครบถ้วนและสมบูรณ์แบบ ดังที่แสดงในแผนภาพที่ 1
แผนภาพที่ 1 การวางจุดยืนใหม่ (Re-Positioning) และแสดงถึงความสามารถใหม่ของตราสินค้า (Re-branding) ของไปรษณีย์ไทย โดยภาพที่ 1(a) ใช้ตู้ไปรษณีย์แสดงถึงไปรษณีย์ไทย; 1(b) ไปรษณีย์ไทยสามารถให้บริการส่งธนาณัติ; 1(c) สามารถให้บริการขนส่งสินค้า หรือการให้บริการด้าน Logistics; และ 1(d) การส่งไปรษณีย์ทั่วไป
นอกจากนั้น ไปรษณีย์ไทยยังแสดงให้เห็นถึงความสำคัญในการแสดงถึงศักยภาพและจุดยืน (Positioning) ในธุรกิจขนส่งสินค้าและพัสดุ เช่น ระบบ Tracking สินค้าและพัสดุ หรือการแสดงให้เห็นถึงความสามารถของตราสินค้า (Branding) เช่นเดียวกับ DHL และ UPS
จากที่ได้กล่าวมาในข้างต้นในกรณีศึกษาที่ 1 และ 2 จะเห็นได้การแข่งขันของธุรกิจการให้บริการด้านโลจิสติกส์ไม่ได้แข่งขันกันที่ความสามารถในการจัดเก็บหรือการจัดส่งที่มีประสิทธิภาพเพียงอย่างเดียว หรือแม้กระทั่งการแข่งขันกันด้านราคา ยังต้องต้องคำนึงถึงการวางแผนในการสร้าง Brand & Position[12] ที่ให้ลูกค้าเข้าใจถึงความสามารถที่แท้จริงของ LSP (องค์กร) การเข้าถึงลูกค้า และสิ่งที่ลูกค้าจะได้รับ หรือบริการที่พร้อมสมบูรณ์ในทุกด้าน เนื่องจากปัจจัยในการเลือกใช้บริการราคาเพียงอย่างเดียวแต่เป็นปัจจัยของความสะดวกสบาย ระยะเวลา และความถูกต้องแม่นยำ แม้กระทั่งการประสานระหว่างกลุ่มองค์กรธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องกันในระบบโซ่อุปทานเข้าด้วยกันด้วยระบบการบริหารการจัดการโลจิสติกส์ แต่การที่ลูกค้าหรือผู้บริโภคจะเข้าใจในจุดนี้ได้ ผู้ประกอบการ LSP ต้องเข้าใจใน Position ความสามารถและศักยภาพขององค์กร สื่อออกมาใน Brand เพื่อให้ลูกค้าหรือผู้บริโภคได้เข้าใจถึงความสามารถขององค์กรและบริการเพื่อสร้างศักยภาพในการแข่งขันในอุตสาหกรรมการให้บริการด้านโลจิสติกส์[13]
[1] Marketing as Strategy; Understanding the CEO’s Agenda for Driving Growth and Innovation, Edit by Nirmalya Kumar, 2004, Harvard Business School Press. Massachusetts, USA.
[2] New Client, Added Strategic Service Lead to Huge Growth, 2006, available online at [http://www.btobonline.com/apps/pbcs.dll/article?AID=/20060313/FREE/603130718&SearchID=73270963497063]
[3] Dentsu (BLD/Europe) Group Press, 2003
[4] Muzellec L. and Lambkin M., 2006, Corporate Rebranding: Destroying, Transferring or Creating Brand Equity?, European Journal of Marketing, Vol.40, No.7/8, pp. 803 – 824.
[5] Jack Welch and the GE way, Management Insights and Leadership Secrets of the Legendary CEO, Edit by Robert Slater, 1999, McGraw Hill, New York, USA.
[6] Hubbert. A.R., 1995, Service Expectations: The Consumer Versus the Provider, International Journal of Service Industry Management, Vol.6, No.1, pp. 6 – 21.
[7] Brand Age Essential Subdivision 2, 2007
[9] UPS Press, 2006, Brand Management Available on line at [http://www.pressroom.ups.com/mediakits/brand/0,2206,00.html]
[10] Strategy + Marketing (S+M) Issue 075: 15 January 2008
[11] ไปรษณีย์ไทย [http://www.thailandpost.co.th/newweb/Index.asp]
[12] Branding Strategy Insider: Brand Positing – Choose Your Words Carefully, 2008, available online at [http://www.brandingstrategyinsider.com/2008/02/brand-positioni.html#more]
[13] Ogilvy Public Relation Worldwide, Ogilvy Press, 2005, available online [http://www.ogilvypr.com/pressroom/ViewPressRelease_2005.cfm?id=20]
--------------------------------
สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง
สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง
CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล
--------------------------------
ที่มา
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551
โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่