iok2u.com แหล่งรวมข้อมูลข่าวสารเรื่องราวน่าสนใจเพื่อการศึกษาแลกเปลี่ยนและเรียนรู้
Supplier Preferencing Model รูปแบบความสัมพันธ์กับชัพพลายเออร์
รูปแบบความสัมพันธ์กับชัพพลายเออร์ (Supplier Preferencing Model) คือ การพยายามมองกลับในมุมมองของผู้ขายที่มองกลับมาที่เรา โดยคิดในหลักที่ว่าหากเรามีการจัดระดับผู้ขายเพื่อกำหนดกลยุทธ์ในการจัดได้ ฝั่งของผู้ขายเองก็มีโอกาสจัดระดับเราในการซื้อเพื่อจัดการด้วยเช่นกัน การที่เรารู้ในมุมมองของฝั่งผู้ขายได้จะช่วยให้เรารู้ระดับลูกค้าของเราว่าอยู่ในสถานะไหน ทั้งเราและเขาต่างก็จะต้องมีกลยุทธที่ใช้ในการต่อรองที่มีความแตกต่างกันไปตามระดับตำแหน่งที่แตกต่างกัน
ดังนั้นผู้ทำงานด้านจัดซื้อควรมีแนวคิดที่ใช้จัดแบ่งกลุ่มความสัมพันธกับผู้จัดจำหน่าย เพื่อใช้ประเมินคุณค่าตัวเอง ก่อนที่จะทำการต่อรองการจัดซื้อ หรือใช้เลือกผู้จัดจำหน่ายที่จะให้เป็นประโยชน์แก่เรามากที่สุด
รูปแบบความสัมพันธ์กับผู้จัดจำหน่าย (Supplier Preferencing Model) อาจใช้หลักการคิดที่ว่า เรามีการประเมินจัดกลุ่มผู้ขายอย่างไร ผู้ขายก็มีการประเมินจัดกลุ่มลูกค้าอย่างเราด้วยเช่นกัน ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญเพราะหากเราประเมินเขา โดยไม่ได้มองกลับว่าผู้ขายเขามองเราว่าเป็นลูกค้าระดับใด บางครั้งเราอาจทำให้การเจรจาต่อรองการค้าที่เราเสียเปรียบได้ แนวคิดขั้นตอนประกอบด้วย
1. ควรสรุปข้อมูลการซื้อที่มีว่า ปัจจุบันเราได้มีการซื้อกับผู้ขายรายใดบ้าง ความถี่ ปริมาณสินค้า และมูลค่าเท่าไร
2. ความน่าสนใจของธุรกิจของเราที่มีกับผู้ขายเป็นอย่างไร คิดเกี่ยวกับปัจจัยเช่น
- เราจะจ่ายเงินหรือค่าใช้จ่ายให้กับผู้ขายตรงเวลาไหม
- ผู้ขายได้มอบหมายให้เราเป็นผู้แทนหรือมีการทำสัญญามอบสิทธ์จัดการเฉพาะหรือไม่
- เราจะมีปัญหาหรือไม่หากขาดสินค้าของเขา หรือที่มักเรียกว่า เป็นสินค้าที่ทำให้เกิดคอขวดหรือไม่
- ผู้ขายเขายอมรับเราในเรื่องไรได้บ้าง
เป็นต้น จากนั้นนำข้อที่กำหนดมาให้คะแนน โดยอาจมองภาพรวมแบ่งระดับเป็น ต่ำ (LOW) ไปถึงสูง (HIGH)
3. ทำการสรุปให้ได้ว่า ผู้ขายที่มีกับเรานั้นมีความสัมพันธ์กันอยู่ในระดับกลุ่มใด เพื่อที่เราจะได้กำหนดแผนและแนวทางในการดำเนินความสัมพันธ์กับผู้ขาย ให้เกิดความเหมาะสมทั้งสองฝ่าย ลดการเสียเวลากับผู้ขายที่ไม่สำคัญหรือไม่คุ้มค่าลง เพราะจะมีผลกระทบต่อค่าใช้จ่ายในการจัดซื้อจัดหาและไปลดในส่วนรายได้ของเรา
ระดับความสัมพันธ์ของเราจากมุมมองของผู้ขาย อาจแบ่งออกเป็น 4 กลุ่ม
- กลุ่มหลัก (Core / High Attractiveness - High Spend) คือ กลุ่มที่เราและผู้ขายให้ความสำคัญสนใจและยอดการซื้อที่สูง ในกลุ่มนี้เพราะเราอาจเป็นลูกค้าหลัก มีความน่าสนใจเป็นผลประโยชน์ต่อเขา หรือยังมียอดการซื้อในมูลค่าราคาที่มาก ผู้ขายจะให้ควรสำคัญในระดับสูง และจากยอดการซื้อที่มีสูงอาจเป็นสินค้าที่สำคัญมากหรือผู้ขายเป็นผู้จัดหาหลัก การติดต่อก็ต้องให้ความสำคัญที่ดีเป็นพิเศษ
- กลุ่มที่ควรพัฒนา (Develop / High Attractiveness - Low Spend) คือ กลุ่มที่เราและผู้ขายให้ความสำคัญสนใจแต่ยังยอดการซื้อที่ไม่มาก ในกลุ่มนี้เพราะเรายังอาจไม่ได้เป็นลูกค้าหลัก แม้มีความน่าสนใจแต่ก็ไม่เป็นผลประโยชน์ต่อเขามากนัก เราควรจะให้ควรสำคัญเพื่อยกระดับการซื้อให้เรามีระดับที่สูง อาจเรียกว่าควรต้องมีการให้ความสำคัญในการพัฒนาความสัมพันธ์ในกลุ่มนี้
- กลุ่มจำเป็นใช้ประโยชน์ (Exploitable / Low Attractiveness - High Spend) คือ กลุ่มที่ผู้ขายยังไม่ได้ให้ความสำคัญสนใจเราแม้ว่าจะมียอดการซื้อที่สูง แต่สำหรับผู้ขายอาจไม่ใช่ในระดับที่เขาควรสนใจ เช่นเราซื้อมากก็จริงแต่อาจเป็นปริมาณมาณที่น้อยสำหรับเขาเมื่อเทียบกับลูกค้ารายอื่นๆ ในกลุ่มนี้เราอาจไม่ใช่ลูกค้าหลัก การให้ความสนใจขเามีน้อย เพราะมองว่าไม่เป็นผลประโยชน์หลักของเขา อาจใช้ความสำพันธ์ หรือการสั่งซื้อในปริมาณที่มาก ในการต่อรองเพื่อให้เขาเกิดความสนใจมาเป็นผู้จัดจำหน่าย
- กลุ่มที่สร้างความรำคาญ (Nuisance / Low Attractiveness - Low Spend) คือ กลุ่มที่ผู้ขายไม่ให้ความสำคัญสนใจ อาจเกิดจากยอดการซื้อที่ต่ำหรือลูกค้ามีปัญหาในเรื่องความสัมพันธการซื้อขายเช่น มีเอกสารและขั้นตอนการทำงานเยอะ ค้างค่าชำระหรืออาจจ่ายเงินช้า ระยะทางไกลหรือลำบากในการจัดส่ง เป็นต้น ทำให้ชัพลายออร์จะให้ความสำคัญเราในระดับต่ำ พร้อมจะเลิกทำการค้ากับเราได้ตลอด หากเราตกในกลุ่มนี้ เนื่องจากความน่าสนใจต่ำหรือมียอดการใช้จ่ายที่ต่ำ ไม่เป็นที่น่าสนใจของผู้ขาย เราต้องมีกลยุทธหาผู้ขายรายอื่นมาไว้สำรอง เพราะบางครั้งผู้ขายมองเราเป็นลูกค้าที่สร้างความรำคาญในงานเขา ดังนั้นผู้ขายอาจยกเลิกการขายให้เราไปเลย
ผลจากการประเมินการซื้อของเราในฝั่งผู้ขาย จะมีประโยช์เมื่อเราได้นำมาใช้ร่วมกับ รูปแบบการแบ่งกลุ่มซัพพลายเออร์ (Supply Positioning Model)เพื่อที่จะได้กำหนดแนวทางในการดำเนินความสัมพันธ์กับผู้ขายให้เกิดความเหมาะสมทั้งสองฝ่าย กำหนดเป็นกลยุทธในการวางแผนการจัดซื้อจัดหาวัสดุขององค์กร ลดการเสียเวลากับผู้ขายที่ไม่สำคัญหรือไม่คุ้มค่าลง เพราะจะมีผลกระทบต่อค่าใช้จ่ายในการจัดซื้อจัดหาและไปลดในส่วนรายได้ของเราตอนนี้
รูปแบบโครงสร้างซัพพลายเชนแบบ Value Chain
รูปแบบโครงสร้างแบบ Value Chain เป็นอีกรูปแบบหนึ่ง ของการวิเคราะห์โครงสร้างที่แสดงความสัมพันธ์ของส่วนประกอบของการจัดการของการผลิตและการจัดการขององค์กร
รูปแบบโครงสร้างแบบ Value Chain
ซึ่งแสดงให้เป็นความสัมพันธ์และเกี่ยวข้องกันทั้งกระบวนการภายในและกระบวนการภายนอกที่กระทบ ซึ่งจะเกี่ยวโยงกันในรูปแบบของ ห่วงโซ่แห่งกิจกรรม ที่มุ่งเน้นด้านคุณค่า (Value)หรือ การวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain Analysis)
โดยที่ประกอบไปด้วยกลุ่มของกิจกรรมพื้นฐาน เช่น โลจิสติกส์ขาเข้า การดำเนินงานโลจิสติกส์ขาออก การตลาดและการขายและการบริหาร และกลุ่มของกิจกรรมสนับสนุน เช่น โครงสร้างพื้นฐานขององค์กร การจัดการทรัพยากรบุคคล การพัฒนาเทคโนโลยี การจัดหา เป็นต้น การประยุกต์ใช้รูปแบบโครงสร้างแบบ Value Chain จะต้องมีกระบวนการวิเคราะห์ Value Chain เพื่อการบริหารจัดการในระบบซัพพลายเชน
Value Chain Analysis โดย Michael E.Porter ที่เขียนไว้ในหนังสือ Competitive Advantage (1985) เป็นแนวคิดที่ช่วยในการทำความเข้าใจถึงบทบาทของแต่ละหน่วยงานปฏิบัติการว่าจะมีส่วนช่วยเหลือให้องค์กรธุรกิจก่อกำเนิดคุณค่าให้แก่ลูกค้าอย่างไร โดยคุณค่าที่บริษัทสร้างขึ้นสามารถวัดได้โดยการพิจารณาว่าผู้บริโภคยินยอมที่จะจ่ายเงินเพื่อซื้อสินค้าหรือบริการของบริษัทมากน้อยเพียงใด Michael E. Porter มองธุรกิจว่าเป็น “ห่วงโซ่แห่งกิจกรรม” (Chain of Activities) ที่สร้างสรรค์คุณค่า (Value) ต่อเนื่องสัมพันธ์กันเหมือนกับห่วงโซ่เพื่อส่งมอบคุณค่าทั้งหมดให้กับลูกค้า โดยแต่ละกิจกรรมจะมีส่วนช่วยก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่ม (Value added) เป็นช่วงๆ นับตั้งแต่การนำวัตถุดิบมาจากผู้จำหน่าย เข้าสู่กิจกรรมทางด้านการผลิตจนกระทั่งผ่านออกมาเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป และสิ้นสุดลงที่ผู้จัดจำหน่ายขายผลิตภัณฑ์นั้นถึงมือผู้บริโภคขั้นสุดท้าย รวมทั้งการบริการหลังการขาย (After-sales service)
การวิเคราะห์ซัพพลายเชนแห่งคุณค่า คือ การวิเคราะห์กิจกรรมในวงจรการผลิตสินค้าหรือบริการ เพื่อพิจารณาถึงสิ่งที่ควรกระทำเพื่อเพิ่มคุณค่าของสินค้าหรือบริการนั้นในมุมมองของผู้บริโภค โดยคุณค่าของสินค้าหรือบริการนั้นหมายถึง ราคาที่ไม่สูงจนเกินไปหรือการมีบริการที่ดีองค์ประกอบของ Value Chain Analysis
การวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่าเป็นการวิเคราะห์ถึงโครงสร้างงานภายในองค์การ เพื่อการกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์การ โดยแบ่งกิจกรรมภายในองค์การออกเป็น 2 ประเภท คือ กิจกรรมหลักหรือกิจกรรมพื้นฐาน (Primary Activities) และกิจกรรมสนับสนุน (Support Activities)
รูปรายละเอียดกิจกรรมของการวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่า
1. กิจกรรมหลักหรือกิจกรรมพื้นฐาน (Primary Activity) ประกอบด้วยกิจกรรมต่างๆ ดังต่อไปนี้
1.1 Inbound logistics คือ การขนส่งขาเข้า เป็นกิจกรรมในการจัดหาและนำวัตถุดิบที่เป็นปัจจัยการผลิตเข้าสู่กิจการ การเก็บรักษาและการจัดปัจจัยนำเข้า
1.2 Operations คือ การปฏิบัติการ เกี่ยวข้องกับกิจกรรมที่ต้องการเปลี่ยนปัจจัยการผลิตเป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย (Final Product)
1.3 Marketing and Sales คือ การตลาดและการขาย กิจกรรมการตลาดและการขายของธุรกิจจะต้องเกี่ยวข้องกับ 4P’s ซึ่งประกอบด้วย Product (ผลิตภัณฑ์) Price (ราคา) Place (สถานที่จำหน่าย) Promotion (การส่งเสริมการตลาด)รวมทั้งช่องทางการจัดจำหน่าย (Channel of Distributions) โดยมุ่งที่ส่วนของตลาด ซึ่งธุรกิจควรกำหนดเป้าหมาย ตลอดจนความสลับซับซ้อนของกระบวนการผลิต
1.4 Services คือ การบริการ ผู้บริหารจะต้องให้ความสำคัญกับการให้บริการลูกค้า ซึ่งถือว่าเป็นกิจกรรมที่สำคัญในการสร้างคุณค่าของธุรกิจ
2. กิจกรรมสนับสนุน(Supporting Activities) ประกอบด้วยกิจกรรมต่างๆ ดังนี้
2.1 Firm Infrastructure คือ โครงสร้างพื้นฐานขององค์การ ประกอบด้วยกิจกรรมต่างๆ เช่น การเงิน การบัญชี กฎหมาย รัฐบาลระบบสารสนเทศ และการจัดการทั่วไป
2.2 Human Resource Management คือ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วยกิจกรรมการสรรหา คัดเลือก ฝึกอบรม พัฒนา และกำหนดจ่ายค่าตอบแทนทุกระดับของพนักงาน
2.3 Technology Development คือ การพัฒนาเทคโนโลยี เทคโนโลยีเป็นกิจกรรมการสร้างคุณค่าขององค์กร ซึ่งมีผลกระทบต่อกิจกรรม การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และกระบวนการเพื่อให้เกิดคุณค่าในการจำหน่ายสินค้าและบริการไปยังลูกค้า
2.4 Procurement คือ การจัดหาทรัพยากร เป็นหน้าที่ในการซื้อปัจจัยการผลิตซึ่งประกอบด้วยวัตถุดิบ วัสดุสิ้นเปลือง และปัจจัยการผลิตอื่นๆที่ใช้ในกระบวนการผลิต ตลอดจนอุปกรณ์ เครื่องจักร อาคาร ฯลฯ
การวิเคราะห์ซัพพลายเชนแห่งคุณค่า
การสร้าง Value Added นั้นเริ่มจากการนำเข้าวัตถุดิบ การผลิต การจัดจำหน่าย จนถึงการนำสินค้าไปถึงมือผู้บริโภค โดยดูว่า Customer value นั้นเกิดจาก 3 แหล่ง คือ 1.กิจกรรมที่ทำให้ผลิตภัณฑ์มีความแตกต่าง 2.กิจกรรมที่ทำให้ต้นทุนลดต่ำลง 3.กิจกรรมสามารถตอบสนองความต้องการได้อย่างรวดเร็ว โดยสามารถแบ่งกิจกรรมออกเป็น 2 ประเภท Primary and Support Activities
การวิเคราะห์ซัพพลายเชนแห่งคุณค่า มีกระบวนการ 3 ขั้นตอน ดังนี้
1. การวิเคราะห์กิจกรรม : ครั้งแรกระบุกิจกรรมที่คุณจะดำเนินการส่งมอบสินค้าหรือบริการ
2. การวิเคราะห์คุณค่า : การวิเคราะห์คุณค่าของแต่ละกิจกรรมที่มีความจำเป็นในการดำเนินการและแนวทางของกระบวนการ วิธีการในการดำเนินการ เป็นต้น ที่จะทำให้เกิดคุณค่าสูงสุดต่อลูกค้าและการบริการ
3. การประเมินผลและการวางแผน : จะต้องประเมินมูลค่าการเปลี่ยนแปลง จากการเพิ่มคุณค่าลงในกระบวนการและในผลิตภัณฑ์หรือ บริการ
นอกจากนั้นยังมีส่วนประกอบของโครงสร้างซัพลายเชนที่เกี่ยวข้อง ที่สำคัญที่จะต้องนำมาเป็นส่วนที่สำคัญในการจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชนซึ่งอาจจะใช้ในขั้นตอนของการวิเคราะห์และกำหนดนโยบายในการจัดการเช่น การสร้างคุณค่า (Value Creation) ขับเคลื่อนด้วยคุณค่า (Value Driven) และ Market/Value Driven ในระบบการจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชน ซึ่งเป็นหลักการที่สำคัญและเป็นเครื่องมือทางกลยุทธ์ในการออกแบบระบบของการบริหารจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชนอย่างมีประสิทธิภาพได้ด้วย
การสร้างคุณค่า (Value Creation)
ธุรกิจที่มีการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้ดีกว่า เร็วกว่าของต้นทุนและราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่งขัน สามารถส่งผลให้มีโอกาสและอำนาจที่จะเลือกสิ่งที่ดีที่สุดจากคู่แข่งขันจำนวนมาก ทำให้ผู้บริโภคมีความคาดหวังสูงขึ้น ถ้าผู้บริโภคซื้อสินค้าหรือบริการไปแล้วรู้สึกพอใจว่าได้รับประโยชน์หรือคุณค่า คุ้มค่ากับเงินที่จ่ายไป ถือได้ว่าสินค้าหรือบริการนั้นมีคุณค่าต่อผู้บริโภค (Customer Value) และความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction) ก็จะเกิดขึ้น ดังนั้น การทำธุรกิจสมัยใหม่จึงต้องให้ความสำคัญกับการดูแลเอาใจใส่ลูกค้าสม่ำเสมอ และการรักษาลูกค้าและสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าต้องทำอย่างต่อเนื่อง โดยจะต้องเน้นกลยุทธ์ที่ดีและแตกต่างในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า สร้างกระบวนการภายใน ให้สามารถทำหน้าที่สร้างสรรค์คุณค่า (Value Creation) ให้เกิดขึ้น ผู้บริหารอาจจำเป็นที่จะต้องบริหารทรัพยากรทางการจัดการ อันประกอบด้วย บุคคลากร (Man) เครื่องจักร (Machine) วัตถุดิบ (Material) เงิน (Money) การจัดการ (Management) และตลาด (Market) อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อที่จะทำให้องค์กรสามารถอยู่รอดและมีศักยภาพในการแข่งขันได้
Value Creation คือ การสร้างคุณค่าแก่กิจการหรือการสร้างคุณค่าให้กับผลิตภัณฑ์ที่เกิดขึ้นจากความต้องการสร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์หรือบริการเป็นการใช้ความได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบของประเทศหรือการนำจุดแข็งของประเทศที่มีอยู่ตามธรรมชาติ
การสร้าง Value Creation ในระบบการจัดการโลจิสติกส์นับเป็นวิธีการทางยุทธศาสตร์อย่างหนึ่งของการจัดการโลจิสติกส์ในปัจจุบัน ทั้งนี้ใช้เพื่อการวิเคราะห์และออกแบบทางเลือกของการจัดการโลจิสติกส์โดยเน้นการสร้างคุณค่าให้กับระบบโลจิสติกส์และซัพพลายเชน
รูปกระบวนการ Value Creation และซัพพลายเออร์ในระบบซัพพลายเชน
จากรูปเป็นการเชื่อมโยงให้เห็นถึงจุดเริ่มต้นของระบบระบบซัพพลายเชนที่ต้องเริ่มต้นด้วยขั้นตอนของการสร้าง Value Creation ก่อนที่จะเชื่อมโยงมายังกระบวนการหลักของระบบซัพพลายเชน กระบวนการสร้าง Value Creation นั้นจะต้องมีส่วนของความต้องการของลูกค้า (Demand Creation) ที่สร้างด้วยลูกค้าและเชื่อมโยงความต้องการเหล่านั้นมาที่ระบบซัพพลายเชนเพื่อการตอบสนองของการซัพพลายเชนหรือในระบบของซัพพลายเชน
กระบวนการของการสร้างระบบ Value Creation นั้นจะต้องมีองค์ประกอบหลักที่สำคัญของการสร้าง Value Creation ได้แก่ ยุทธศาสตร์ที่เกี่ยวข้อง กลยุทธ์ของการจัดการซัพพลายเชน ระบบสารสนเทศ ระบบซัพพลายเชน และธุรกิจที่มีความสัมพันธ์กัน
รูปองค์ประกอบของการสร้าง Value Creation
หากศึกษาให้ลึกถึงรายละเอียดก็จะทำให้ทราบถึงตัวแปรที่เกี่ยวข้องในการสร้างคุณค่ามากขึ้น ตัวแปรเหล่านี้จะเป็นแนวทางของการดำเนินการเพื่อให้สอดคล้องและสนับสนุนให้เกิดมูลค่าของการสร้าง Value Creation ที่แท้จริง ตัวแปรหรือตัวดัชนีชี้วัดเหล่านี้ยกตัวอย่างเช่น คุณภาพของผลิตภัณฑ์ (Product Quality) ซึ่งอาจะต้องมีตัวชี้วัดย่อยคือ Product Performance Product reliability และ Product consistency ที่จะต้องดำเนินการเพื่อการตอบสนองต่อ คุณคุณภาพของผลิตภัณฑ์ เป็นต้น นอกจากนั้นยังมี ตังแปรหรือตัวดัชนีอื่นเช่น ประสิทธิภาพของการจัดส่ง ระยะเวลาของการออกสู่ตลาด ระบบการสนับสนุนการบริการ และอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง
รูปตัวแปรที่สัมพันธ์กับการสร้าง Value Creation
กะบวนการสร้าง Value Creation จะต้องเริ่มต้นจากการกำหนดคุณค่าที่องค์กรต้องการนำเสนอ จากนั้นพิจารณากิจกรรมต่าง ๆ ทั้งกิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุนที่องค์กรจะต้องดำเนินการเพื่อให้เกิดคุณค่านั้น ซึ่งประโยชน์ของการนำเครื่องมือนี้มาใช้จะทำให้ได้พิจารณาถึงความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมต่าง ๆ ได้ชัดเจนขึ้น รวมทั้งการวิเคราะห์ถึงกิจกรรมที่สำคัญที่ต้องดำเนินการเพื่อก่อให้เกิดคุณค่าที่ต้องการการวิเคราะห์สามารถใช้ได้ทั้งในการวิเคราะห์การดำเนินงานภายใน และการออกแบบกิจกรรมและกระบวนการภายในขององค์กร และสามารถวิเคราะห์ได้ในลักษณะของสิ่งที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน (As Is) และสิ่งที่ควรจะเป็น (To Be) เพื่อหาช่องว่าง (Gap) และแนวทางในการปรับปรุงการดำเนินงานภายในเพื่อปิดช่องว่างดังกล่าว Value Chain ของแต่ละองค์กรอาจจะมีความแตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับกระบวนงานหลักขององค์กร องค์กรจะต้องมีตัวชี้วัดที่สามารถวัดได้หรือเป็นตัวชี้วัดทางด้านบัญชีและเกี่ยวข้องกับกิจกรรมที่เสริมสร้างคุณค่าขององค์กรได้ หากองค์กรสามารถลดต้นทุนและเสริมสร้างประสิทธิภาพได้ดีในการพัฒนาต่อเนื่องกันไปในซัพพลายเชน (Supply Chain) จะส่งผลให้สามารถสร้างซัพพลายเชนคุณค่าที่เข้มแข็งได้
ที่มา
เอกสาร สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ 2558 www.logistics.go.th
โลจิสติกส์ (logistics) และโซ่อุปทาน (supply chain) มีความแตกต่างกันอย่างไร
โลจิสติกส์ (logistics) เป็นกระบวนการที่เกี่ยวข้องการการวางแผนการดำเนินการ เพื่อควบคุมประสิทธิภาพการไหลเวียนของ 3 สิ่ง คือ
- สินค้า/บริการ
- เงินทุน
- ข้อมูล
ซึ่งจะเห็นว่าการส่งต่อทั้งไปและกลับจะครอบคลุมทุกสิ่งในกระบวนการ ตั้งแต่ การจัดหาวัตถุดิบ การจัดการผลิต การจัดการคลังสินค้า บริหารต้นทุน การขนส่งทุกสิ่งที่อยู่ในระบบโซ่อุปทาน ตั้งแต่เริ่มนำมาเข้าสู่ขั้นอตอนการผลิต ไปจนถึงจุดที่มีการใช้งานหรือส่งถึงมือผู้บริโภคมักนิยมเรียกว่า “ดำเนินการขนส่งตั้งแต่ต้นน้ำไปจนถึงปลายน้ำ”
โซ่อุปทาน (supply chain) เป็นกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนการผลิต และกิจกรรมทางการตลาด เพื่อควบคุมประสิทธิภาพการไหลเวียนในโซ๋อุปทานมีกระบวนการหลัก คือ
- การวางแผน
- การจัดหาวัตถุดิบ
- การผลิต
- การจัดส่ง
- การรับกลับคืน
โซ่อุปทานจะกล่าวถึงกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับแนวคิดในการผลิต (Product Concept) สินค้าและบริการ, การออกแบบผลิตภัณฑ์ (Product Design), การจัดหาวัตถุดิบ (Raw Material Supply), ขบวนการเกี่ยวกับการผลิต (Production Process), ขนส่ง (Transport), คลังสินค้า (Warehouse) และศูนย์การกระจายสินค้า (Distributor) กระบวนการดังกล่าวนี้เรียกว่า “ห่วงโซ่ของการสร้างมูลค่า” (VALUE CHAIN)
โลจิสติกส์และชัพพลายเชนในยุคอุตสาหกรรม 4.0 (Industry 4.0)
เกียรติพงษ์ อุดมธนะธีระ
สำนักโลจิสติกส์
จาก : 59LOF06 Logistics Forum ปีที่ 7 ฉบับที่ 35 มิถุนายน - กรกฎาคม 2559
จากที่ผ่านมาได้กล่าวถึงข้อมูลขนาดใหญ่ Big data เทคโนโลยีการสื่อสารไร้สายและผลที่เกิดเป็นInternet of Thing ในฉบับนี้จะกล่าวถึงการพลิกโฉมหน้าวงการอุตสาหกรรมสู่ยุคใหม่หรือที่เรียกว่าอุตสาหกรรม 4.0 (Industry 4.0) ซึ่งกว่าจะมาเป็นอุตสาหกรรม 4.0 แต่ละยุคสมัยนั้นมีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญดังนี้
ยุคที่ 1 เกิดขึ้นในปี ค.ศ. 1784 มีการประดิษฐ์เครื่องจักรกลไอน้ำขึ้นมาใช้งานเป็นครั้งแรก เป็นยุคการผลิตแบบโรงงานที่ใช้เครื่องจักรช่วยในการผลิต ซึ่งเป็นยุคเริ่มต้นของการปฏิวัติอุตสาหกรรม
ยุคที่ 2 เกิดขึ้นในปี ค.ศ. 1870 มีการเปลี่ยนจากการใช้เครื่องจักรไอน้ำมาใช้พลังงานไฟฟ้า ต้นทุนการผลิตลดลง เป็นยุคของการผลิตสินค้าชนิดเดียวกันจำนวนมาก (Mass Production)
ยุคที่ 3 เกิดขึ้นในปี ค.ศ. 1969 มีการใช้เครื่องจักรอัตโนมัติหรือหุ่นยนต์ในการผลิตแทนที่แรงงานคน เป็นยุคของการใช้อิเล็กทรอนิกส์และเทคโนโลยีสารสนเทศในการผลิต มีการปรับปรุงกระบวนการระบบบริหารจัดการด้านคุณภาพ และเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตให้สูงขึ้น
ยุคที่ 4 เกิดขึ้นในปี ค.ศ. 2013 จากนโยบายอุตสาหกรรมแห่งชาติของเยอรมันเน้นการนำหุ่นยนต์ เครื่องจักร เทคโนโลยีดิจิทัล และอินเทอร์เน็ต มาใช้ช่วยในกระบวนการผลิตสินค้าแบบครบวงจร เป็นยุคของกระบวนการผลิตที่มีประสิทธิภาพด้วยเทคโนโลยีดิจิทัลแบบ “Smart Factory”
การเปลี่ยนแปลงทางกายภาพของอุตสาหกรรม 4.0 มี 2 ส่วนหลักคือ ส่วนฮาร์ดแวร์ซึ่งหมายถึงเทคโนโลยี นวัตกรรมด้านเครื่องจักร ระบบอัตโนมัติ และระบบควบคุมการทำงาน และส่วนซอฟท์แวร์ ประกอบด้วย โปรแกรมควบคุมระบบการทำงาน และการเชื่อมต่อทางเครือข่ายในรูปแบบ Internet of Things (IoT) ทำให้เกิดข้อมูลในระบบการผลิตขึ้นอย่างมหาศาลซึ่งจำเป็นต้องได้รับการบริหารจัดการอย่างเป็นระบบ
อุตสาหกรรม 4.0 มีแนวคิดที่สำคัญคือ การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต การบริการ หรือการขายสินค้า โดยการเชื่อมต่อกับเทคโนโลยีดิจิทัล เช่น การพัฒนาเทคโนโลยีสื่อสารกับเครื่องจักร และระบบเครื่องจักรสามารถสื่อสารกันได้เอง หรือการผลิตสินค้าแบบอัตโนมัติตามความต้องการของผู้บริโภค ซึ่งจะเน้นการตอบสนองโดยอัตโนมัติต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมและตลาด ทำให้อาจสามารถตอบสนองถึงระดับรายบุคคลได้โดยยังรักษาคุณภาพการผลิตที่มีประสิทธิภาพสูง ทั้งนี้ ความคาดหวังหรือความท้าทายในอุตสาหกรรม 4.0 ได้แก่ การผลิตสินค้าตามความต้องการเฉพาะของผู้บริโภคได้มากขึ้น มีวงจรในการเกิดนวัตกรรมสินค้าที่สั้นลง สินค้าที่ผลิตมีความซับซ้อนมากขึ้นระยะเวลาในการผลิตสั้นลง และรองรับความต้องการตลาดที่ผันผวนมากขึ้น สามารถแข่งขันในการผลิตได้เพิ่มมากขึ้น
การเตรียมพร้อมของภาคอุตสาหกรรมเพื่อเข้าสู่ยุค Industry 4.0
จุดเด่นที่สำคัญในยุคนี้คือ ความสามารถในการเชื่อมต่อความต้องการของผู้บริโภคแต่ละรายเข้ากับกระบวนการผลิตสินค้าได้โดยตรง ทำให้สามารถผลิตสินค้าหลากหลายรูปแบบแตกต่างกันตามความต้องการเฉพาะของผู้บริโภคแต่ละราย การบริหารจัดการโลจิสติกส์และซัพพลายเชนนับตั้งแต่กระบวนการสั่งซื้อ การนำเข้าวัตถุดิบ กระบวนการผลิต การจัดเก็บ จนกระทั่งจัดส่งสินค้าถึงมือลูกค้า มีส่วนสำคัญที่จะช่วยยกระดับความสามารถขององค์กร รองรับการเข้าสู่ยุคอุตสาหกรรม 4.0 ได้ ทุกองค์กรควรเริ่มที่จะต้องเตรียมพร้อมเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงในอนาคต โดยเริ่มดำเนินการดังนี้
- กำหนดเป้าหมาย นโยบาย แนวทางในการพัฒนาองค์กร เพื่อมุ่งสู่ยุคอุตสาหกรรม 4.0
- กำหนดแผนการปรับโครงสร้างองค์กร เพิ่มการสร้างความร่วมมือกับทุกฝ่ายทั้งในระดับองค์กรและซัพพลายเชน รองรับการทำงานที่จะเกิดขึ้นในรูปแบบใหม่
- ปรับปรุงกระบวนการทำงานให้สามารถเชื่อมโยงและติดตามตรวจสอบต่อเนื่องได้ทั้งระบบตั้งแต่วัตถุดิบจากผู้ขายที่ต้นน้ำ ไปจนถึงผลิตภัณฑ์ส่งมอบแก่ลูกค้าหรือผู้ใช้ที่ปลายน้ำ
- สร้างช่องทางการเข้าถึงติดต่อและทำความเข้าใจในลูกค้าให้มากขึ้น โดยใช้เทคโนโลยีดิจิทัล และนวัตกรรมมาช่วยในการทำงาน
- พัฒนาข้อมูลที่เริ่มมีปริมาณมากมาย Big Data จากเทคโนโลยีดิจิทัลมาบริหารจัดการอย่างเป็นระบบเพื่อจัดทำเป็นสารสนเทศในการบริหารจัดการและตัดสินใจอย่างถูกต้องและทันต่อสถานการณ์ความต้องการอันผันผวนของผู้บริโภค
- พัฒนาบุคลากรให้เพิ่มทักษะการปฏิบัติงาน การใช้เทคโนโลยีดิจิทัล และความรู้ที่เกี่ยวข้อง
- ให้ความสำคัญกับการวิจัยและพัฒนา (R&D) เพื่อสร้างนวัตกรรมใหม่และสร้างความแตกต่างในการแข่งขัน
การพัฒนาองค์กรให้มีความพร้อมเข้าสู่ยุคอุตสาหกรรม 4.0 ต้องมีจุดแข็งคือการนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาช่วยควบคุมการผลิต หากต้องการมีศักยภาพและความสามารถในการแข่งขันในอนาคต ต้องเริ่มกำหนดนโยบายและแผนการทำงานที่ชัดเจน เน้นการพัฒนางานด้านการปรับปรุงโลจิสติกส์และซัพพลายเชนให้เป็นมาตรฐาน กระตุ้นให้เกิดการวิจัยและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กรให้ทันต่อสถานการณ์ตลอดเวลา
-----------------------------------------------
โลจิสติสก์ 4.0 (Logistics 4.0)
เกียรติพงษ์ อุดมธนะธีระ
สำนักโลจิสติกส์
จากที่ผ่านมาได้กล่าวถึงอุตสาหกรรมสู่ยุคใหม่หรือที่เรียกว่าอุตสาหกรรม 4.0 (Industry 4.0) และเมื่อรัฐบาลไทยได้นำเอาคำว่า 4.0 มาใช้ในการตั้งเป้าหมายในการพัฒนาประเทศ โดยประกาศจะนำพาประเเทศและเศรษฐกิจก้าวไปสู่ยุคประเทศไทย 4.0 นับตั้งแต่นั้นมาก็มีการใช้คำต่างๆ ที่ต่อท้ายด้วย 4.0 เต็มไปหมด จนเกิดปัญหาว่าความเข้าใจในนิยามหรือเป้าหมายในคำว่า 4.0 ที่มีนั้นเป็นเรื่องเดียวกันหรือไม่ ซึ่งไม่เว้นแม้แต่คำว่า โลจิสติกส์ 4.0 ก็ยังมีการพูดถึงบ่อยขึ้นและมีการกำหนดนิยามที่แต่กต่างกันมากมาย ในครั้งนี้เราจึงจะมาขอพูดถึง โลจิสติสก์ 4.0 (Logistics 4.0) โดยใช้รูปแบบการนิยามจาก อุตสาหกรรม 4.0 ของเยอรมันนี ที่เป็นต้นตำหรับในคำว่า Industry 4.0 เพื่อใช้เทียบและสร้างนิยาม ซึ่งขอบอกว่าอาจไม่ใช่ขอกำหนดที่ชัดเจน แต่หากใครที่กำลังพูดถึงโลจิสติกส์ 4.0 แล้วยังสับสนไม่ที่ที่อ้างอิงนิยาม อาจสามารถดูเพื่อนำไปปรับใช้ได้ เพราะการกำหนดขอบเขตนิยามที่ชัดเจน จะทำให้มีความเข้าใจตรงกันจึงจะทำให้มองปัญหาและแนวทางในการเดินสู่เป้าหมายที่ตรงกัน
นิยาม อุตสาหกรรม 4.0 (Industry 4.0) มีแนวคิดที่สำคัญคือ การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต การบริการ หรือการขายสินค้า โดยการเชื่อมต่อกับเทคโนโลยีดิจิทัลเช่น การพัฒนาเทคโนโลยีสื่อสารกับเครื่องจักร และระบบเครื่องจักรสามารถสื่อสารกันได้เอง หรือการผลิตสินค้าแบบอัตโนมัติตามความต้องการของผู้บริโภค ซึ่งจะเน้นการตอบสนองโดยอัตโนมัติต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมและตลาด ทำให้อาจสามารถตอบสนองถึงระดับรายบุคคลได้โดยยังรักษาคุณภาพการผลิตที่มีประสิทธิภาพสูง ทั้งนี้ ความคาดหวังหรือความท้าทายในอุตสาหกรรม 4.0 ได้แก่ การผลิตสินค้าตามความต้องการเฉพาะของผู้บริโภคได้มากขึ้น มีวงจรในการเกิดนวัตกรรมสินค้าที่สั้นลง สินค้าที่ผลิตมีความซับซ้อนมากขึ้นระยะเวลาในการผลิตสั้นลง และรองรับความต้องการตลาดที่ผันผวนมากขึ้น สามารถแข่งขันในการผลิตได้เพิ่มมากขึ้น ซึ่งกว่าจะมาเป็นอุตสาหกรรม 4.0 แต่ละยุคสมัยนั้นมีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญดังนี้
อุตสาหกรรมยุคที่ 1 เกิดขึ้นในปี ค.ศ. 1784 มีการประดิษฐ์เครื่องจักรกลไอน้ำขึ้นมาใช้งานเป็นครั้งแรก เป็นยุคการผลิตแบบโรงงานที่ใช้เครื่องจักรช่วยในการผลิต ซึ่งเป็นยุคเริ่มต้นของการปฏิวัติอุตสาหกรรม
อุตสาหกรรมยุคที่ 2 เกิดขึ้นในปี ค.ศ. 1870 มีการเปลี่ยนจากการใช้เครื่องจักรไอน้ำมาใช้พลังงานไฟฟ้า ต้นทุนการผลิตลดลง เป็นยุคของการผลิตสินค้าชนิดเดียวกันจำนวนมาก (Mass Production)
อุตสาหกรรมยุคที่ 3 เกิดขึ้นในปี ค.ศ. 1969 มีการใช้เครื่องจักรอัตโนมัติหรือหุ่นยนต์ในการผลิตแทนที่แรงงานคน เป็นยุคของการใช้อิเล็กทรอนิกส์และเทคโนโลยีสารสนเทศในการผลิต มีการปรับปรุงกระบวนการระบบบริหารจัดการด้านคุณภาพ และเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตให้สูงขึ้น
อุตสาหกรรมยุคที่ 4 เกิดขึ้นในปี ค.ศ. 2013 จากนโยบายอุตสาหกรรมแห่งชาติของเยอรมันเน้นการนำหุ่นยนต์ เครื่องจักร เทคโนโลยีดิจิทัล และอินเทอร์เน็ต มาใช้ช่วยในกระบวนการผลิตสินค้าแบบครบวงจร เป็นยุคของกระบวนการผลิตที่มีประสิทธิภาพด้วยเทคโนโลยีดิจิทัลแบบ “Smart Factory”
จากนิยามอุตสาหกรรม 4.0 หากเรานำมาสัมพันธ์เชื่อมโยงกับงานโลจิสติกส์ ซึ่งถือว่าเป็นส่วนหนึ่งในงานอุตสาหกรรม อาจสามารถกำหนดนิยาม โลจิสติกส์ 4.0 โดยสนับสนุนตามกิจกรรมการผลิตในแต่ละช่วงได้เป็น
นิยาม โลจิสติกส์ 4.0 (Logistics 4.0) โดยใช้แนวคิดตาม อุตสาหกรรม 4.0 คือ การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต การบริการ หรือการส่งสินค้า โดยการเชื่อมต่อกับเทคโนโลยีดิจิทัล การพัฒนาเทคโนโลยีสื่อสารกับเครื่องจักรที่ใช้ในการขนส่ง การที่ระบบเครื่องจักรสามารถสื่อสารกันได้เอง การผลิตสินค้าและจัดส่งแบบอัตโนมัติตามความต้องการของผู้บริโภค ทำให้อาจสามารถตอบสนองถึงระดับรายบุคคลได้โดยยังรักษาคุณภาพการขนส่งที่รวดเร็วถูกต้องและมีประสิทธิภาพสูง ทั้งนี้ความคาดหวังหรือความท้าทายในโลจิสติกส์ 4.0 เทียบตามยุคอุตสาหกรรมแต่ละยุคสมัยนั้นมีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญดังนี้
โลจิสติกส์ยุคที่ 1 ยุคเริ่มต้นของการปฏิวัติอุตสาหกรรมมีการประดิษฐ์เครื่องจักรกลไอน้ำขึ้นมาใช้งานในยุคนี้ก็เริ่มมีการนำเครื่องจักรมาช่วยในการขนส่งเช่น รถไฟ เรือยนต์ และรถบรรทุก ทำให้เริ่มมีความสามารถและขอบเขตในการขนส่งที่ไปได้ไกลมากขึ้น สามารถขนส่งผลผลิตที่มีจากโรงงานที่เริ่มมีมากขึ้นไปสู้ลูกค้าได้กว้างไกลยิ่งขึ้น
โลจิสติกส์ยุคที่ 2 ยุคนี้เริ่มมีการเปลี่ยนแนวคิดการผลิตสินค้า ที่มีลักษณะการผลิตชนิดเดียวกันจำนวนมาก (Mass Production) เพื่อให้เกิดต้นทุนการผลิตลดลง ในยุคนี้การผลิตสินค้าจึงเกิดมีปริมาณที่มากขึ้น ในยุคนี้ก็เริ่มมีการจัดการโลจิสติกส์ก็เริ่มมีการพัฒนาระบบในสามารถตอบสนองการขนสินค้าที่มีมากขึ้น ทั้งในโรงงานและการขนส่งภายนอก เริ่มมีเครื่องมือและอุปกรณ์ที่ใช้ในการขนส่งที่หลากหลายเพิ่มขึ้นจากเดิม ที่มีการใช้ในระยะไกลเท่านั้น ตัวอย่างอุปกรณ์ที่เกิดในยุคนี้เช่น รถโฟลค์ลิฟต์ เครื่องยกตู้คอนเทรนเนอร์ สายพานลำเลียง
โลจิสติกส์ยุคที่ 3 เกิดขึ้นเมื่อมีการใช้เครื่องจักรอัตโนมัติหรือหุ่นยนต์ในการผลิต เป็นยุคของการใช้อิเล็กทรอนิกส์และเทคโนโลยีสารสนเทศในการผลิต มีการปรับปรุงกระบวนการระบบบริหารจัดการด้านคุณภาพ และเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตให้สูงขึ้น ในยุคนี้งานด้านโลจิสติกส์ก็มีการพัฒนาทั้งในส่วนการนำระบบไอทีมาช่วยในการทำงานและการพัฒนาเครื่องมือขนส่งเช่น ระบบในการบริหารจัดการขนส่ง (TMS) เครื่องติดตามตำแหน่ง (GPS) หรือระบบ RFID เป็นต้น
โลจิสติกส์ยุคที่ 4 เกิดขึ้นจากนโยบายอุตสาหกรรมแห่งชาติของเยอรมัน ที่จะเน้นการผลิตที่เป็นอัตโนมัติมากที่สุด โดยนำหุ่นยนต์ เครื่องจักร เทคโนโลยีดิจิทัล และอินเทอร์เน็ต มาใช้ช่วยในกระบวนการผลิตสินค้าแบบครบวงจร ในยุคนี้ก็เริ่มมีแนวคิดที่ใช้เครื่องมืออัตโนมัติมาช่วยในงานขนส่งมากขึ้นเช่น ระบบคัดเลือกเส้นทาง รถบรรทุกไร้คนข้บ รถยนต์อัตโนมัติ ระบบคลังสินค้าอัจฉริยะ การผลิตเคลือนย้ายโดยใช้หุ่นยนต์
การพัฒนาองค์กรให้มีความพร้อมเข้าสู่ยุค โลจิสติกส์ 4.0 สิ่งที่สำคัญคือ ต้องมีจุดแข็งในการนำเทคโนโลยีดิจิทัล มาช่วยควบคุมการขนส่งให้มากที่สุดโดยสามารถเชื่อมโยงข้อมูลร่วมกับภาคการผลิต ดังนั้นองค์กรด้านโลจิสติกส์ หากต้องการมีศักยภาพและความสามารถในการแข่งขันในอนาคต ต้องเริ่มกำหนดนโยบายและแผนการทำงานด้านสารสนเทศที่ชัดเจน เน้นการพัฒนางานด้านการปรับปรุงโลจิสติกส์ให้เป็นมาตรฐาน กระตุ้นให้เกิดการวิจัยและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กรให้ทันต่อสถานการณ์ตลอดเวลา
----------------------------------------
@ ลงข้อมูล / เกียรติพงษ์ อุดมธนะธีระ
@ ที่มาข้อมูล
- Web: www.iok2u.com
- FB: https://www.facebook.com/iok2u
- Line: @iok2u.com
- Mail:
เว็บไซต์ www.iok2u.com นี้เกิดมาจาก แรงบันดาลใจในภาพยนต์เรื่อง Pay It Forward โดยมีเป้าหมายเล็ก ๆ ที่กำหนดไว้ว่า ทุกครั้งที่เข้าเรียนสัมมนาหรืออบรมในแต่ละครั้ง จะนำความรู้มาจัดทำเป็นบทความอย่างน้อย 3 เรื่อง เพื่อมาลงในเว็บนี้
ความตั้งใจที่จะถ่ายทอดความรู้ที่ได้รับมาทำการถ่ายทอดต่อไป และหวังว่าจะมีคนมาอ่านแล้วเห็นว่ามีประโยชน์นำเอาไปใช้ได้ หากใครคิดว่ามันมีประโยชน์ก็สามารถนำไปเผยแพร่ต่อได้เลย โดยอาจไม่ต้องอ้างอิงที่มาหรือมาตอบแทนผู้จัด แต่ขอให้ส่งต่อหากคิดว่ามันดีหรือมีประโยชน์ เพื่อถ่ายทอดความรู้และสิ่งดี ๆ ต่อไปข้างหน้าต่อไป Pay It Forward