CT51 ฝ่าวิกฤตการณ์น้ำมันราคาแพงด้วยการบริหารงานขนส่งอย่างมีประสิทธิภาพด้วยการขนส่งเที่ยวกลับ (Backhauling Fleet Management: Solution of Truck Service Provider Facing with Fuel Crisis)

ลิขสิทธิ์ สำนักโลจิสติกส์

กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่

ดร. พงษ์ธนา วณิชย์กอบจินดา

บทนำ

ระบบการขนส่งสินค้านับว่าเป็นหัวใจหลักของการขับเคลื่อนระบบเศรษฐกิจทั้งในภาคการผลิตและภาคบริการทั้งในไทยและทั่วโลก แต่ขณะนี้กลับประสบปัญหาชะลอตัว จากปัจจัยราคาน้ำมันที่ผันผวนต่อเนื่อง จนไม่สามารถคาดการณ์ราคาน้ำมันได้ว่าจะตีบตัวขึ้นทะลุ 150 เหรียญสหรัฐต่อบาร์เรลเมื่อไหร่ และในที่สุดผู้ให้บริการขนส่งสินค้าของประเทศไทยอาจมีแนวโน้มจะต้องซื้อน้ำมันในราคาถึง 50 บาท ต่อ ลิตร

อย่างไรก็ตาม ปัญหาด้านราคาน้ำมันนับว่าเป็นปัจจัยภายนอกของผู้ให้บริการที่ไม่สามารถควบคุมได้ และนับว่าเป็นต้นทุนแปรผัน (Variable Cost) ของผู้ให้บริการขนส่งสินค้าที่ไม่แตกต่างกันมากนักเนื่องจากผู้ให้บริการจะต้องซื้อน้ำมันราคาเท่ากันหรืออาจถูกกว่าเล็กน้อยในกรณี ดังนั้นหากผู้ให้บริการต้องการที่จะลดต้นทุน และเพิ่มประสิทธิภาพในการขนส่งสินค้า เพื่อเพิ่มศักยภาพในการแข่งขัน ผู้ให้บริการควรหันมาพิจารณาในการการบริหารการขนส่ง (Fleet Management) เพื่อลดขั้นตอนในการปฏิบัติงานที่ไม่สร้างมูลค่าในการประกอบการ เช่น การวิ่งรถเที่ยวเปล่า การบริหารการขนส่งเที่ยวกลับ (Backhauling Fleet Management) จึงเป็นอีกทางที่น่าสนใจในการแก้ปัญหาผลกระทบจากต้นทุนที่สูงขึ้นจากการเพิ่มขึ้นของราคาน้ำมัน ทั้งยังช่วยเพิ่มความสามารถในการแข่งขันได้อีกด้วย

ปัญหาและสถานการณ์ปัจจุบัน

ในปัจจุบัน ปัญหาด้านวิกฤตการณ์พลังงานโดยเฉพาะการเพิ่มขึ้นของราคาน้ำมันนับวันก็ยิ่งทวีความรุนแรงมาขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งการปรับตัวของราคาน้ำมันดีเซลที่มีการปรับตัวถึง 10 บาท ต่อ ลิตร ในช่วงครึ่งปีแรกของ ปี พ.ศ. 2551[1] ดังแสดงในแผนภาพที่ 1

แผนภาพที่ 1 อัตราการเพิ่มขึ้นของราคาน้ำมันดีเซล เดือนมกราคม - มิถุนายน 51

ซึ่งวิกฤตการณ์ได้ส่งกระทบโดยตรงภาคธุรกิจของประเทศไทย โดยเฉพาะกลุ่มธุรกิจผู้ให้บริการขนส่งสินค้า ซึ่งต้องใช้น้ำมันเป็นวัตถุดิบหรือต้นทุนหลักในการประกอบการ ต้นทุนนำมันที่ใช้ในการขนส่งสินค้าอาจสูงถึงประมาณ 50% ของต้นทุนการประกอบการซึ่งขึ้นอยู่ความสามารถในการบริหารจัดการของผู้ประกอบการแต่ละราย อย่างไรก็ตามนอกเหนือจากต้นทุนค่าน้ำมันแล้ว ผู้ประกอบก็ยังมีค่าใช้จ่ายอื่นๆ ที่สำคัญ ได้แก่ ค่ายาง ค่าซ่อมบำรุง ค่าบริหารจัดการ ค่าคนขับรถ ค่าประกันภัย และอื่นๆ ดังแผนภาพที่ 2  อย่างไรก็ตาม เมื่อพิจารณาถึงแผนภาพการประมาณการของต้นทุนในด้านการประกอบการของผู้ขนส่งสินค้าให้ดีจะพบว่าผู้ประกอบการขนส่งต่างก็มีต้นทุนในด้านค่าน้ำมันเท่ากันเนื่อง ซึ่งโดยมากผู้ประกอบการส่วนใหญ่จะให้คำนึงถึงแต่ต้นทุนด้านน้ำมันเท่านั้น แต่ถ้าหากผู้ประกอบการขนส่งหันพิจารณาต้นทุนส่วนอื่นนอกจากค่าน้ำมัน ให้มีประสิทธิภาพ (จากแผนภาพที่ 2) จะพบว่าต้นทุน เช่น ค่าซ่อมบำรุง ค่าบริหารจัดการ ค่าคนขับรถ ซึ่งพบว่ามีสัดส่วนอย่างน้อย 50% และถ้าหากว่าผู้ประกอบการมีการบริหารจัดการที่ดี มีการบริหารจัดการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการขนส่ง การใช้งานรถที่มีอยู่ได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด โดยนอกเหนือจากการลดเวลาการจอดรถแล้ว  การจัดเส้นทางการขนส่ง การวางแผนการขนส่ง และการบริหารจัดการข้อมูลที่ดี การลดความผิดพลาดในการขนส่งก็ถือเป็นประเด็นในการบริหารจัดการเรื่องประสิทธิภาพการใช้น้ำมันและการใช้คนขับรถ การลดอุบัติเหตุ ก็จะสามารถเพิ่มความสามารถในการแข่งขั้น และลดการสูญเสียโอกาสทางการค้าซึ่งในที่สุดก็จะสามารถสร้างรายได้และผลประกอบการที่มากขึ้นได้ (Lea, 1998)[2]

แผนภาพที่ 2 การประมาณการต้นทุนการประกอบการผู้ให้บริการขนส่งสินค้า

แนวทางในการแก้ไขปัญหา

การเพิ่มประสิทธิภาพขนส่งด้วยการลดการวิ่งเที่ยวเปล่า หรือ Backhaul Management เป็นการจัดการขนส่งที่มีเป้าหมายให้เกิดการใช้ประโยชน์จากยวดยาน (Load Utilization) เพราะการขนส่งโดยทั่วไปเมื่อส่งสินค้าเสร็จ จะตีรถเที่ยวเปล่ากลับมา ซึ่งจะทำให้เกิดต้นทุนของการประกอบการโดยเปล่าประโยชน์ในการวิ่งรถเปล่ากลับมาที่จุดเริ่มต้น ซึ่งต้นทุนที่เกิดขึ้นมานี้นับเป็นต้นทุนที่ไม่ก็ให้เกิดมูลค่า (Non-Value Adding Cost) และผู้ประกอบการจะต้องแบกรับภาระของต้นทุนเหล่านี้ซึ่งเป็นส่วนสำคัญในการทำให้ต้นทุนการประกอบการสูงขึ้นและลดความสามารถในการแข่งขันลงไปอีกด้วย

อย่างไรก็ตาม การขนส่งรถเที่ยวกลับนั้นในปัจจุบันยังไม่สามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพมากนัก เนื่องจากไม่ทราบปริมาณความต้องการในการขนส่งสินค้ารวมถึงจุดหมายปลายทางของสินค้า รวมถึงความต้องการในการใช้รถบรรทุก(Anderson et. al., 1999)[3] เช่น ขนาด และ รูปกระบะบรรทุกที่ไม่สอดคล้องกับความความต้องการของผู้ผลิตสินค้า และ ที่สำคัญปริมาณความต้องการของการขนส่งสินค้าระหว่างต้นทางและปลายทางนั้นมีปริมาณไม่เท่ากัน

จากปัญหาดังกล่าว McKinnon (1996)[4] McKinnon และ Ge (2004)[5] ได้เสนอแนวทางในการแก้ไขเพื่อลดการขนส่งเที่ยวเปล่าให้น้อยที่สุดดังนี้ เนื่องจากปกติผู้ให้บริการขนส่ง ขนส่งสินค้าจากศูนย์กระจายสินค้าหรือคลังสินค้า มายังร้านค้าปลีก และตีรถเที่ยวเปล่ากลับไปซึ่งเป็นการสร้างต้นทุนที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่าดังนั้นในการทำการขนส่งเที่ยวกลับที่สามารถทำได้โดยการสร้างเครือข่ายหรือกลุ่มพันธมิตร (Cluster) ระหว่างผู้ขนส่ง ผู้ผลิต และผู้บริโภค (ดังแสดงในแผนภาพที่ 3) ซึ่งจากการทำขนส่งเที่ยวกลับสามารถทำให้ผู้ประกอบการลดต้นทุนด้านพลังต่อการขนส่งสินค้าลงได้ถึง 30% (Buellens et. al,[6] 1998)

แผนภาพที่ 3 การวางแผนการขนส่งเที่ยวกลับ

Kellerher et. al. (2003)[7] ได้เสนอแนะว่าการบริหารจัดการขนส่งเที่ยวกลับ (Backhauling Management) จะประสบความสำเร็จและมีประสิทธิภาพหรือไม่จะขึ้นอยู่กับการบริหารด้านข้อมูลข่าวสาร (Information Flow) ซึ่งกลุ่มผู้ประกอบการจะต้องมีการให้ความร่วมมือ การวางแผน การพยากรณ์ความต้องการ รวมถึงการเติมเต็มสินค้า (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment: CPRF)

[1] การปิโตรเลียมแห่งประเทศไทย 2551 available at : http://www.pttplc.com/TH/nc_oi.aspx?

[2] Lae, R. (2002), “Freight exchanges: how are the survivors faring”, e.Logistics Magazine, No.16

[3] Anderson, S., Brown, M. and Allen, J. (1999), “Logistical implications of the UK packaging waste regulations”, International Journal of Logistics: Research and Application, Vol. 2, No. 2, pp. 129 – 45.

[4] McKinnon, A.C. (1996) “The empty running and return loading of road goods vehicles”, Transport Logistics, Vol.1 No.1, pp. 1 – 19.

[5] McKinnon, A.C. and Ge, Y. (2004), “Use of synchronized vehicle audit to determine the opportunities for improving transport efficiency in a supply chain”, International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol.7, No.3, pp. 219

[6] Buellens, P., van Oudheusen, D. and Cattrysse, D. (1998), “Bi-directional waste collection: impact of vehicle type and operations in transportation costs”, Working Paper 98 – 123, University of Leuven, Leuven

[7] Kelleher, G., El-Rhalibi, A. and Arshad, F., (2003), “Scheduling for intermodal transport”, Logistics Information Management, Vol. 16, No. 5, pp. 363 – 72.

--------------------------------

สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง

สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง

CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล

 --------------------------------

ที่มา

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ 

CT51 พัฒนาการของระบบโลจิสติกส์

ลิขสิทธิ์ © พ.ศ.2551 กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่

ผู้เขียน...ผศ.ดร.สถาพร อมรสวัสดิ์วัฒนา

ธุรกิจโลจิสติกส์ เริ่มต้นการพัฒนามาจากการจัดส่งสินค้าเป็นหลัก ต่อมาธุรกิจที่เกี่ยวกับการขนส่งสินค้าได้แตกย่อยออกมาเป็นบริการจัดการคลังสินค้า การบริการกระจายสินค้า การบริการบรรทุกสินค้า และการขนส่งสินค้าระหว่างประเทศ ต่อมาธุรกิจโลจิสติกส์ได้ผนวกขั้นตอนก่อนการผลิต (Pre-production) เข้ามารวมด้วย เช่น การจัดหาวัตถุดิบ และการสต็อกสินค้า มาจนถึงยุคปัจจุบัน โลจิสติกส์ได้รวมไปถึงการจัดการโซ่อุปทานทั้งระบบ โดยรวมผู้ที่เกี่ยวข้องกับการผลิตและการกระจายสินค้าทั้งหมด เช่น Supplier ผู้ผลิต ผู้ค้า และผู้จัดจำหน่าย นอกจากนี้ยังเกิดบริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่ที่ให้บริการธุรกิจโลจิสติกส์สมัยใหม่แบบครบวงจรที่เรียกว่า Third Party Logistics (3PLs) ซึ่งทำหน้าที่ประสานภารกิจต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับโลจิสติกส์เข้าด้วยกัน ตั้งแต่การบรรจุหีบห่อ การติดฉลากสินค้า การจัดส่งสินค้า และการกระจายสินค้า ทั้งนี้เนื่องจากผู้ผลิตต้องการลดความเสี่ยงในเรื่องโลจิสติกส์ซึ่งมีความซับซ้อนมากขึ้น

ดังนั้น โลจิสติกส์ หมายถึง กระบวนการในการวางแผน จัดสายงาน และควบคุมกิจกรรมเพื่ออำนวยความสะดวกในกระบวนการไหลของสินค้าตั้งแต่จุดเริ่มจัดหาวัตถุดิบไปถึงจุดที่มีการบริโภค เพื่อให้ค่าใช้จ่ายโดยรวมในการกระจายสินค้าต่ำที่สุด และด้วยเหตุนี้โลจิสติกส์จึงเกี่ยวข้องตั้งแต่กระบวนการจัดหาวัตถุดิบและไปสิ้นสุด ณ จุดที่มีการบริโภคสินค้า โดยกิจกรรมหลักของโลจิสติกส์จะประกอบด้วย (1) การขนส่ง (2) สินค้าคงคลัง (3) กระบวนการจัดซื้อจัดจ้าง นอกจากนี้ยังรวมกิจกรรมสนับสนุนอื่นๆ อาทิ การจัดการคลังสินค้า การยกขน การจัดหาวัตถุดิบ และการจัดการด้านข้อมูลการกระจายสินค้า เป็นต้น

โดยทั่วไปพบว่าประเทศที่มีพื้นที่บนบกกว้างใหญ่ เช่น สหรัฐอเมริกา ออสเตรเลีย มักจะมีความเชี่ยวชาญโลจิสติกส์ทางบกและอากาศ ส่วนประเทศที่เป็นเกาะ เช่น อังกฤษ สิงคโปร์ ญี่ปุ่น ฮ่องกง มักจะชำนาญโลจิสติกส์ทางน้ำ โดยความสำเร็จในการพัฒนาระบบโลจิสติกส์ของประเทศต่างๆ เหล่านี้จะประกอบด้วย 4 ขั้นตอนหลัก ได้แก่ (1) Physical Distribution หรือการส่งสินค้าไปสู่ผู้บริโภค (2) Internally Integrated Logistics หรือการเชื่อมโยงการจัดการภายในบริษัท ตั้งแต่การจัดซื้อวัตถุดิบจนส่งถึงมือผู้บริโภค (3) Externally Integrated Logistics การเชื่อมโยงองค์กรต่างๆ ในโซ่อุปทานเข้าด้วยกัน และ (4) Global Logistics Management หรือการจัดซื้อวัตถุดิบและจัดส่งสินค้าครอบคลุมทั่วโลก ทั้งนี้ความสำเร็จในการพัฒนาระบบโลจิสติกส์ข้างต้น ได้ทำให้ต้นทุนด้านโลจิสติกส์ของหลายประเทศ เช่น ญี่ปุ่น สหรัฐอเมริกา และสหภาพยุโรป ลดต่ำลงเหลือเพียงร้อยละ 7-10 ของ GDP เท่านั้น

ในทางกลับกัน ระดับการพัฒนาโลจิสติกส์ของประเทศในเอเชียตะวันออก ก็มีความแตกต่างกันมาก เนื่องจากความแตกต่างในเรื่องสาธารณูปโภค ระเบียบพิธีการศุลกากร การประสานงานของระบบราชการ และระดับการใช้ระบบพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ อย่างไรก็ตาม การลดต้นทุนด้านโลจิสติกส์ในเอเซียจำเป็นต้องแก้ปัญหาในเรื่องระบบสาธารณูปโภค โดยเฉพาะด้านการขนส่ง การพัฒนาธุรกิจบริการด้านโลจิสติกส์ การพัฒนาระบบสารสนเทศที่เชื่อมโยงระหว่างหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง และการแก้ไขระเบียบราชการที่เป็นอุปสรรค ซึ่งจากการศึกษาของธนาคารโลก พบว่า ต้นทุนด้านการขนส่งทางเรือที่ลดลงร้อยละ 1 จะช่วยเพิ่มส่วนแบ่งทางการค้าให้กับผู้ส่งออกได้ถึงร้อยละ 5-8 และหากต้นทุนการขนส่งโดยรวมลดลงร้อยละ 10 จะช่วยเพิ่มปริมาณการค้าได้ถึงร้อยละ 20

ในปัจจุบันประเทศไทยกำลังก้าวไปสู่ขั้นตอนที่ 2 ของการพัฒนาระบบโลจิสติกส์ หรือการพัฒนาไปสู่การเชื่อมโยงการจัดการภายในตัวบริษัท ตั้งแต่การจัดซื้อวัตถุดิบไปจนถึงการจัดส่งสินค้าถึงมือผู้บริโภค    อย่างไรก็ตาม ยังต้องใช้ความพยายามอีกมากเพื่อให้ก้าวสู่ขั้นตอนที่ 3 ซึ่งได้แก่ การเชื่อมโยงองค์กรต่างๆ ในโซ่อุปทานเข้าด้วยกัน ทำให้ปัจจุบันต้นทุนด้านโลจิสติกส์ของไทยยังสูงถึงร้อยละ 25-30 ของผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศ (GDP) ซึ่งสูงกว่าประเทศคู่แข่งโดยเฉพาะจีนซึ่งมีต้นทุนโลจิสติกส์ประมาณร้อยละ 20 ของ GDP เท่านั้น ทั้งนี้ภาครัฐได้ประเมินว่า หากประเทศไทยสามารถลดต้นทุนด้านโลจิสติกส์ลงได้เหลือร้อยละ 10 ของ GDP แล้วจะช่วยทำให้รัฐประหยัดรายจ่ายที่ไม่จำเป็นได้ถึง 300,000 ล้านบาท และจะทำให้สินค้าของประเทศไทยสามารถแข่งขันในตลาดโลกเพิ่มขึ้นได้อีกมหาศาล  อนึ่ง นอกจากปัญหาเรื่องต้นทุนสินค้าแล้วประเทศไทยยังประสบปัญหาเรื่องขั้นตอนราชการที่ยุ่งยาก ซึ่งทำให้บางครั้งต้องใช้เวลาในการเคลียร์สินค้าที่ท่าเรือ รถไฟ และสนามบิน นานถึง 5 วัน  ซึ่งถือว่านานกว่าประเทศคู่แข่งอื่นๆ ในเอเชียไม่ว่าจะเป็นฮ่องกง สิงคโปร์ อินโดนีเซีย ฟิลิปปินส์ มาเลเซีย และจีน

จากผลการจัดอันดับการแข่งขันทางด้านโลจิสติกส์ของประเทศต่างๆ ทั่วโลกในปี 2547 โดย International Institute for Management Development (IMD) ประเทศไทยได้รับการจัดอันดับในลำดับที่ 29 จาก 60 ประเทศทั่วโลก ดังแผนภาพที่ 1  อย่างไรก็ตาม เมื่อพิจารณาลงไปในรายละเอียดจะพบว่า ในแง่โครงสร้างพื้นฐานด้านกายภาพ ประเทศไทยจัดอยู่ในลำดับที่ 50 ดังแผนภาพที่ 2 ซึ่งถือว่ารั้งท้ายประเทศคู่แข่งเป็นส่วนใหญ่ ปัญหาทางด้านกายภาพเป็นสาเหตุสำคัญที่ทำให้ต้นทุนทางด้านโลจิสติกส์ (Logistics) ของประเทศไทยสูงถึงร้อยละ 20 - 30 ของ GDP หรืออีกนัยหนึ่งประเทศไทยมีต้นทุนด้านโลจิสติกส์สูงถึง 1.5 ล้านล้านบาท ในการผลิตสินค้าและบริการทั้งหมดของประเทศมูลค่า 6 ล้านล้านบาท

(ที่มา: IMD World Competitiveness Yearbook 2004)

แผนภาพที่ 1.1 แสดงการจัดอันดับการแข่งขันทางด้านโลจิสติกส์ของประเทศต่างๆ ทั่วโลก

(ที่มา: IMD World Competitiveness Yearbook 2004)

แผนภาพที่ 1.2 เปรียบเทียบการจัดอันดับประสิทธิภาพโดยแยกแต่ละประเภท

ต้นทุนดังกล่าวนับว่าสูงมากเมื่อเทียบกับประเทศที่พัฒนาแล้ว ซึ่งมีสัดส่วนแค่เพียงร้อยละ 7 - 10 ของGDP เท่านั้น ซึ่งแน่นอนว่าต้นทุนโลจิสติกส์ที่สูงมากเช่นนี้จะเป็นการลดขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศ เนื่องจากทำให้ต้นทุนราคาวัตถุดิบนำเข้าและส่งออกสูงขึ้น แต่ผู้ส่งออกจำเป็นต้องกดราคารับซื้อสินค้าจากผู้ผลิตในประเทศ เพื่อให้ราคาสินค้าที่ส่งออกไปจำหน่ายสามารถแข่งขันได้ในตลาดโลก ด้วยเหตุนี้จึงทำให้เกิดแรงกดดันเรื่องต้นทุนการผลิตและผลกำไรของผู้ประกอบการ ดังนั้น การพัฒนาระบบโลจิสติกส์ของประเทศและการลดต้นทุนด้านการขนส่งจะมีส่วนช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของผู้ประกอบการ           และเพิ่มศักยภาพทางเศรษฐกิจของประเทศได้มากขึ้น

ในปี 2546 ได้มีการประมาณต้นทุนทางด้านโลจิสติกส์ของประเทศไทยที่ร้อยละ 19.17  ของ GDP ดังแผนภาพที่ 3 โดยแบ่งเป็น 4 กิจกรรมใหญ่ๆ ดังนี้ ร้อยละ 3.09 เป็นค่าบริหารจัดการ ร้อยละ 7.29 เป็นค่าการเก็บรักษาสินค้าคงคลัง ร้อยละ 0.22 เป็นค่าสร้างและบริหารศูนย์กระจายสินค้า และร้อยละ 8.61 เป็นค่าขนส่ง ดังแผนภาพที่ 4 ทั้งนี้ทางภาครัฐได้ประเมินว่า หากประเทศไทยสามารถลดต้นทุนด้านโลจิสติกส์ลงได้เหลือร้อยละ 10 ของ GDP จะช่วยทำให้รัฐประหยัดรายจ่ายที่ไม่จำเป็นได้ถึง 300,000 ล้านบาท และจะทำให้สินค้าของประเทศไทยสามารถแข่งขันในตลาดโลกเพิ่มขึ้นได้อีกมหาศาล

(ที่มา: สถาบันวิจัยและให้คำปรึกษาแห่งมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ เสนอต่อสำนักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ)

แผนภาพที่ 3  แสดงต้นทุนทางด้านโลจิสติกส์ของประเทศไทยต่อ GDP

(ที่มา: สถาบันวิจัยและให้คำปรึกษาแห่งมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ เสนอต่อสำนักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ)

แผนภาพที่ 4  แสดงร้อยละของต้นทุนทางด้านโลจิสติกส์แยกตามประเภท

ค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับต้นทุนทางด้านโลจิสติกส์สำหรับประเทศไทยมี 4 กิจกรรมหลัก ดังนี้

• ค่าใช้จ่ายที่เกิดจากการขนส่ง (Transportation Cost) กิจกรรมด้านขนส่งที่ก่อให้เกิดต้นทุนขนส่ง ซึ่งต้นทุนด้านนี้สามารถพิจารณาได้หลายทางขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ต้นทุนของหน่วยงาน สามารถแบ่งได้ตามประเภทของลูกค้า ผลิตภัณฑ์ ช่องทางการจัดจำหน่าย เช่น ต้นทุนขนส่งขาเข้ากับต้นทุนขนส่งขาออก เป็นต้น ต้นทุนเหล่านี้แปรผันตามปริมาณการขนส่ง น้ำหนัก ระยะทาง จุดต้นทาง และจุดปลายทาง นอกจากนี้ต้นทุนยังอาจผันแปรตามวิธีการและรูปแบบการขนส่งอีกด้วย
• ต้นทุนการเก็บรักษาสินค้าคงคลัง (Inventory Carrying Cost) เป็นกิจกรรมที่ทำให้เกิดต้นทุนการเก็บรักษาสินค้าคงคลัง ได้แก่ การควบคุมสินค้าคงคลัง การบรรจุภัณฑ์ การซ่อมแซม และการทำลายสินค้าที่ชำรุด ซึ่งต้นทุนที่เกี่ยวข้องนี้จะแปรผันตามปริมาณสินค้าคงคลัง โดยวัดได้จากต้นทุนเงินทุน ต้นทุนค่าเสียโอกาส ต้นทุนในการดูแลสินค้า และต้นทุนความเสี่ยงจากการจัดเก็บสินค้า
• ต้นทุนคลังสินค้า (Warehousing Cost) คือต้นทุนที่เกี่ยวกับคลังสินค้าประกอบด้วยการเลือกสถานที่ตั้งโรงงานและคลังสินค้า ดูแลรักษาคลังสินค้า กิจกรรมภายในคลังสินค้า การบริหารจัดการคลังสินค้า ต้นทุนนี้จะแปรผันตามจำนวนและสถานที่ตั้งของคลังสินค้า

-     ต้นทุนการบริหารจัดการ (Administration Cost) เป็นกิจกรรมในระดับจุลภาค ได้แก่ ต้นทุนที่เกี่ยวกับกิจกรรมที่กำหนดระดับการให้บริการลูกค้า (ประกอบด้วย ค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับการสั่งสินค้า การจัดหาอะไหล่ และการให้บริการสนับสนุนอื่นๆ และค่าใช้จ่ายในการจัดการสินค้าส่งคืน) รวมทั้งต้นทุนค่าเสียโอกาสในการขาย นอกจากนี้ยังรวมถึงต้นทุนกระบวนการและข้อมูลในการสั่งซื้อ และต้นทุนการจัดซื้อ ประกอบด้วย ต้นทุนกระบวนการสั่งซื้อ กระจายหรือส่งคำสั่งซื้อ การติดต่อสื่อสาร การพยากรณ์ความต้องการ การพัฒนาระบบสารสนเทศ เช่น การบันทึกคำสั่งซื้อและการประมวลคำสั่งซื้อ ตลอดจนการจัดซื้อและการผลิตซึ่งจะแปรผันตามการเปลี่ยนแปลงในปริมาณสินค้าหรือความถี่ในการสั่งซื้อ

สำหรับความพยายามในการพัฒนาระบบโลจิสติกส์ของประเทศไทย เริ่มเป็นรูปธรรมเมื่อกระทรวงการคลังและกระทรวงคมนาคมร่วมมือกันตั้งเป้าลดต้นทุนด้านโลจิสติกส์ ลงให้เหลือร้อยละ 10 - 15 ของ GDP ภายในเวลา 5 ปี โดยจัดการประชุมเมื่อวันที่ 26 กรกฎาคม 2547 เพื่อจัดทำยุทธศาสตร์การเชื่อมโยงระบบขนส่งทั้งหมดของประเทศไทย พร้อมทั้งได้นำเอารัฐวิสาหกิจที่ดำเนินการเกี่ยวข้องกับระบบโลจิสติกส์จำนวน 12 แห่ง มาประชุมร่วมกัน เพื่อกำหนดแผนการลงทุนในช่วงปีงบประมาณ พ.ศ. 2547-2552 ซึ่งรัฐบาลเชื่อว่าหากโครงการลงทุนเหล่านี้มีการจัดทำแผนประสานและเชื่อมโยงซึ่งกันและกันได้มากขึ้นแล้ว จะช่วยพัฒนาระบบการขนส่งซึ่งเป็นองค์ประกอบหลักของระบบโลจิสติกส์ของประเทศไทยได้ดียิ่งขึ้น

การดำเนินการค้าขายสินค้าของประเทศไทยในปัจจุบันนั้น จะมีต้นทุนในการจัดส่งสินค้าค่อนข้างสูงกว่าในประเทศที่พัฒนาแล้ว ส่งผลให้หน่วยงานและองค์กรที่เกี่ยวข้อง พยายามหาแนวทางเพื่อนำมาลดต้นทุนสินค้าและบริการ รวมทั้งเพื่อเพิ่มศักยภาพในการแข่งขันให้มากขึ้น การจัดการด้านโลจิสติกส์จึงเข้ามามีบทบาทในการจัดการเพื่อลดต้นทุนการจัดส่งสินค้า และบริการ เนื่องจากการจัดการโลจิสติกส์สามารถสร้างอรรถประโยชน์ด้านสถานที่และเวลาให้แก่ธุรกิจ เพื่อสนองตอบความต้องการของลูกค้าได้ทันท่วงที ในเวลาที่กำหนดและปริมาณตามที่ต้องการ รวมทั้งสามารถเพิ่มศักยภาพการแข่งขันในตลาดได้ 

ที่มา: รายงานฉบับที่ 1 โครงการพัฒนาระบบกระจายสินค้าและบริการ (Logistics Center) ขององค์การคลังสินค้า กระทรวงพาณิชย์ ของศูนย์วิจัยโลจิสติกส์ มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย ปี 2549

 --------------------------------

สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง

สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง

CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล

 --------------------------------

ที่มา

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่

CT51 ระบบการผลิตแบบโตโยต้า

ลิขสิทธิ์ สำนักโลจิสติกส์

กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่

ผู้เขียน...ดร.นันทิ สุทธิการนฤนัย

บทคัดย่อ : ระบบการผลิตแบบโตโยต้า คือระบบการผลิตที่มีชื่อเสียงระดับโลก ที่ทำให้ TOYOTA เป็นผู้นำในการผลิตรถยนต์ในโลกโดยไม่มีผู้ผลิตรายอื่นสามารถเทียบได้ ปัจจุบันมีหน่วยงานหรือองค์กรต่างๆ ได้พยายามนำระบบการผลิตแบบโตโยต้าไปปฏิบัติตามมากมาย อย่างไรก็ตาม ยังไม่มีหน่วยงานใดหรือองค์กรใดที่ประสบความสำเร็จเหมือนโตโยต้า

ระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System: TPS) คือ ระบบการผลิตของ TOYOTA ที่มุ่งเน้นการลดต้นทุนการผลิต ด้วยการกำจัดของเหลือหรือของส่วนเกินต่างๆ จากกระบวนการผลิต มุ่งเน้นผลิตแต่สินค้าที่ขายได้เท่านั้น เพราะ TOYOTA มองว่าสินค้าที่ผลิตแล้วขายไม่ได้ถือเป็นต้นทุนชนิดหนึ่ง ด้วยปรัชญาการผลิตเพื่อไม่ให้เกิดของเหลือหรือของส่วนเกินนี้เองทำให้ TOYOTA สามารถผลิตรถยนต์ได้โดยมีต้นทุนในการผลิตที่ต่ำกว่าผู้ผลิตรถยนต์รายอื่น

หลักการสำคัญในการลดต้นทุนการผลิตของ TOYOTA คือ Just In Time (JIT) และ JIDOKA แสดงดังรูปที่ 1

รูปที่ 1 ระบบการผลิตแบบ TOYOTA (Toyota Production System: TPS)

Just In Time (JIT)

Just-In-Time ในความหมายที่ตรงตัว หมายถึง ทันเวลาพอดี ทำงานให้พอดีเวลา วางแผนให้ดี เตรียมการให้พอดี

สำหรับระบบการผลิตแบบ Just In Time หรือระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดีของ TOYOTA จะ หมายถึง การผลิตหรือส่งมอบ สิ่งที่ต้องการ ในเวลาที่ต้องการ ด้วยจำนวนที่ต้องการ โดยใช้ความต้องการของลูกค้าเป็นเครื่องกำหนดปริมาณการผลิตและการใช้วัตถุดิบ และใช้ Pull System ในการควบคุมวัสดุคงคลังและการผลิต ทำให้ไม่เกิดของเหลือหรือของส่วนเกินทั้งในส่วนของวัตถุดิบ งานระหว่างทำ และสินค้าสำเร็จรูป

ระบบการผลิตแบบ Just In Time จะเริ่มต้นจากขั้นตอนของปรับให้สายการผลิตมีความราบเรียบสม่ำเสมอในทุกขั้นตอน หรือที่เรียกว่าการทำงานแบบ Heijunka หรือในภาษาอังกฤษเรียกว่า Leveled Production ในขั้นตอนนี้ ระยะเวลาการผลิตในแต่ละกระบวนการจะถูกควบคุมด้วยระบบ Takt Time เพราะปัจจุบันนี้กระบวนการผลิตรถยนต์ในแต่ละสาย (Line) การผลิตได้เปลี่ยนแปลงจากเดิมมาก โดยสายการผลิตแต่ละสายอาจประกอบด้วยการผลิตรถยนต์หลายรุ่นในเวลาเดียวกัน ซึ่งปัจจุบัน TOYOTA Thailand สามารถผลิตรถยนต์มากสุดถึง 5 รุ่นในสายการผลิตสายหนึ่ง ดังนั้นจะเห็นได้ว่าความต่อเนื่องของการผลิต (Continuous Flow Processing) ในแต่ละขั้นตอน มีส่วนสำคัญอย่างยิ่งการทำให้ระบบ Just In Time ประสบความสำเร็จ

ระบบคัมบัง (Kanban System)  เป็นอีกระบบหนึ่งที่ถือได้ว่าเป็นส่วนหนึ่งของระบบ JIT ที่ได้รับการพัฒนาขึ้น เพื่อช่วยให้การทำงานมีการประสานงานที่ดีและมีประสิทธิภาพ  ระบบคัมบังของโตโยต้าอาจเรียกได้ว่า “ระบบบัตรสองใบ” หรือ “Two-card System” จะใช้แผ่นกระดาษ เพื่อเป็นสัญญาณแสดงความต้องการให้มีการ “ส่ง” ชิ้นส่วนเพิ่มเติม (Conveyance Kanban: C-card )  และใช้แผ่นกระดาษเดียวกันหรือที่มีลักษณะเหมือนกันเพื่อเป็นสัญญาณแสดงความต้องการให้ “ผลิต” ชิ้นส่วนเพิ่มขึ้น (Production Kanban: P-card )  ซึ่งบัตรนี้จะติดไปกับภาชนะ (Container) ที่ใส่วัตถุดิบ ซึ่งหลักการดำเนินงานของระบบ Kanban ต้องประกอบด้วยหลักการที่สำคัญดังต่อไปนี้

• ในแต่ละภาชนะจะต้องมีบัตรอยู่ด้วยเสมอ
• หน่วยงานประกอบจะเป็นผู้เบิกจ่ายชิ้นส่วนจากหน่วยผลิตโดยระบบดึง
• ถ้าไม่มีใบเบิกที่มีคำสั่งอนุมัติ จะไม่มีการเคลื่อนภาชนะออกจากที่เก็บ
• ภาชนะจะต้องบรรจุชิ้นส่วนในปริมาณที่ถูกต้องและมีคุณภาพที่ดีเท่านั้น
• ชิ้นส่วนที่ดีเท่านั้นที่จะถูกจัดส่งและใช้งานในสายการผลิต
• ผลผลิตรวมจะไม่มากเกินไปกว่าคำสั่งผลิตที่ได้บันทึกลงใน P-Card และวัตถุดิบที่เบิกใช้จะต้องไม่มากกว่าจำนวนชิ้นส่วนที่บันทึกลงใน C-Card

รูปที่ 2 แสดงถึงตัวอย่างของการปฏิบัติงานด้วยระบบ Kanban ที่แสดงถึงสายการประกอบหนึ่ง มีชิ้นส่วน A และ B เป็นชิ้นส่วนหลักสำหรับการผลิต ชิ้นส่วน A และชิ้นส่วน B เมื่อถูกผลิตขึ้นแล้วจะเก็บไว้ที่คลังข้างหน่วยผลิต และคัมบังสั่งผลิตจะถูกติดไว้กับชิ้นส่วนที่ผลิตขึ้นนี้  พนักงานจะขนของจากสายประกอบซึ่งกำลังประกอบผลิตภัณฑ์ A จะไปยังคลังของหน่วยผลิตเพื่อเบิกถอนชิ้นส่วน A เท่าที่จำเป็นโดยนำคัมบังเบิกถอนไปด้วย และที่คลังของชิ้นส่วน A เขาจะหยิบกล่องบรรจุชิ้นส่วน A ตามจำนวนของคัมบังเบิกถอน และจะปลดคัมบังสั่งผลิตที่ติดอยู่กับชิ้นส่วน A ออกจากกล่องเหล่านี้ไว้ที่คลัง จากนั้นเขาก็จะนำกล่องชิ้นส่วน A ไปยังสายประกอบพร้อมกับคัมบังเบิกถอน  ในเวลาเดียวกันคัมบังสั่งผลิตที่โดนปลดไว้ที่คลังชิ้นส่วน A ของหน่วยผลิตจะแสดงถึงจำนวนหน่วยของชิ้นส่วนที่โดนเบิกถอนไป บัตรคัมบังเหล่านี้จะเป็นเสมือนคำสั่งผลิตให้แก่หน่วยผลิตในกระบวนการต่อไป ซึ่งชิ้นส่วน A ก็จะถูกผลิตขึ้นตามจำนวนบัตรคัมบังสั่งผลิต  ตามปกติในหน่วยผลิตดังกล่าว ชิ้นส่วน A และชิ้นส่วน B จะถูกเบิกถอนไปทั้งคู่ แต่ชิ้นส่วนเหล่านี้จะถูกผลิตขึ้นตามลำดับการโดนปลดออกของคัมบังสั่งผลิต หรืออีกนัยหนึ่งคือตามลำดับการเบิกถอนของชิ้นส่วนโดยสายประกอบนั่นเอง

รูปที่ 2 ตัวอย่างการปฏิบัติงานด้วยระบบ Kanban

วัตถุประสงค์หลักของระบบการผลิตแบบ Just In Time มีดังต่อไปนี้

• ให้มีวัสดุคงคลัง (Stock) ประเภทต่างๆ อยู่ในระดับที่น้อยที่สุดหรือไม่มีอยู่เลย เพื่อให้ไม่เกิดต้นทุนการจัดเก็บ ต้นทุนค่าเสียโอกาส
• ให้ลดเวลานำหรือเวลารอคอยในกระบวนการต่างๆ ให้เหลือน้อยที่สุดหรือไม่ต้องรอคอยเลย เพื่อไม่ให้เกิดเวลาว่างเปล่าของพนักงานและอุปกรณ์และให้เกิดประสิทธิภาพเต็มที่
• ให้ขจัดของเสียที่เกิดขึ้นจากกระบวนการผลิต
• ให้ขจัดความสูญเปล่า 7 ประการในกระบวนการผลิต ได้แก่ ไม่ผลิตมากเกินไป ไม่เกิดการรอคอยระหว่างการผลิต ไม่เกิดการเคลื่อนย้ายวัสดุในระยะทางที่มากเกินไป ไม่เกิดการปฏิบัติงานที่ไม่จำเป็น ไม่มีวัตถุดิบหรือผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปมากเกินไป ไม่มีการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นของผู้ปฏิบัติงาน และไม่มีการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีคุณภาพ

ซึ่งประโยชน์ของการใช้ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดีหรือ Just In Time มีมากมายหลายประการด้วยกัน นอกเหนือจากจะสามารถลดต้นทุนการจัดเก็บและต้นทุนค่าเสียโอกาสแล้ว ยังเป็นการยกระดับคุณภาพสินค้าให้สูงขึ้น ลดของเสียจากการผลิตให้ลดน้อยลง ระบบการผลิตมีความคล่องตัวมากขึ้น ระยะเวลาในการผลิตรวมน้อยลง ระบบการพยากรณ์ในการผลิตแม่นยำมากขึ้น สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้เร็วขึ้น คนงานมีส่วนร่วมในการทำงานและมีความรับผิดชอบในงานมากขึ้น และคนงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

JIDOKA

JIDOKA หรือในความหมายของคำภาษาอังกฤษว่า “Autonomation” หมายความว่า การควบคุมตัวเองโดยอัตโนมัติ ในความหมายของ TOYOTA คือ การใช้เครื่องมือหรือเครื่องจักรในการป้องกันความผิดพลาดในการทำงานที่อาจจะทำให้สินค้าเสียเกิดขึ้น หรือในทุกกระบวนการ หากเกิดการผิดพลาดขึ้น จะมีระบบอัตโนมัติเพื่อหยุดยั้งการส่งสินค้าที่มีความเสียหายหรือคุณภาพไม่ได้มาตรฐานไปยังกระบวนการต่อไป ซึ่งอาจจะส่งผลให้เกิดการผลิตสินค้าสำเร็จรูปที่ไม่ได้คุณภาพหรือไม่ได้มาตรฐานส่งไปถึงมือลูกค้าได้ หรืออาจกล่าวอย่างสั้นๆ ได้ว่า ระบบ JIDOKA คือกระบวนการควบคุมตัวเองโดยอัตโนมัติเพื่อป้องกันข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นในสายการผลิตหรือในเครื่องจักร

ในทางปฏิบัติของ TOYOTA ระบบ JIDOKA จะเริ่มจากการติดตั้งสัญญาณไฟฟ้า (Andon) ที่จะบอกชื่อรถ รุ่น และข้อมูลต่างๆ ที่จะทำให้พนักงานทราบว่าจะต้องประกอบชิ้นส่วนใดบ้าง อะไหล่ใดบ้าง หากพบข้อผิดพลาดที่ไม่จำเป็นต้องมีการหยุดสายการผลิต เช่น พนักงานใส่หรือประกอบชิ้นส่วนผิดพลาดจากที่กำหนดไว้ สัญญาณเตือนจะดังขึ้นทันที แต่หากมีเหตุการณ์ฉุกเฉินขึ้น บริษัทได้มีระบบที่เรียกว่า การกำหนดจุดหยุด (Fixed Position Stop System) ไว้ โดยพนักงานสามารถดึงสัญญาณนี้เพื่อเป็นการเรียกให้หัวหน้างานได้สามารถเข้ามาตรวจสอบและแก้ไขได้ทันท่วงที นอกจากนั้น ณ ขั้นตอนสุดท้ายของระบบนั้นยังมีระบบที่เรียกว่า POKAYOKE หรือเครื่องมือที่ป้องกันสถานการณ์อันผิดปกติอันอาจเป็นเหตุให้เกิดปัญหาได้ ก่อนที่จะส่งต่อไปยังระบบอื่นๆ

ข้อดีของระบบ JIDOKA ไม่เพียงแต่จะช่วยให้ไม่มีสินค้าเสียหายหรือไม่ได้มาตรฐานเกิดขึ้นเท่านั้น แต่จะช่วยให้การไหลของวัสดุในระบบ JIT ทำได้อย่างมีประสิทธิภาพด้วย ซึ่งจะช่วยลดเวลาการทำงาน และป้องกันการเกิดของเสีย (Waste) ในระบบ เช่น การเสียเวลาตรวจสอบสินค้า การรอคอย การขนส่ง และสินค้าเสียหายหรือคุณภาพไม่ได้มาตรฐาน ซึ่งหลักการ 3 ประการที่สำคัญของ JIDOKA คือ การแยกการทำงานของพนักงานกับการทำงานของเครื่องจักรออกจากกัน การพัฒนาอุปกรณ์หรือเครื่องมือเพื่อป้องกันการทำให้สินค้าเสียหายหรือไม่ได้คุณภาพ และการประยุกต์ใช้ JIDOKA กับกระบวนการประกอบชิ้นส่วนต่าง ๆ

นอกจากนี้ TOYOTA ยังได้ระบุด้วยว่า สาเหตุสำคัญที่ทำให้คุณภาพในการผลิตลดลงนั้น มี 3 สาเหตุด้วยกัน คือ

• MUDA คือ การเคลื่อนไหวของพนักงานประกอบที่ไม่เกิดคุณค่า
• MURI คือ การรับภาระเกินความสามารถของบุคคลและอุปกรณ์
• MURA คือ แผนการผลิตหรือปริมาณการผลิตที่ไม่สม่ำเสมอ

นอกเหนือจากระบบการผลิตแบบ Just In Time และ JIDOKA อันโด่งดังแล้ว TOYOTA ยังมีชื่อเสียงในเรื่องของระบบการประกันคุณภาพ (Quality Assurance: QA) อยู่ในระดับโลก ซึ่งในระบบ QA ของ TOYOTA จะเริ่มตั้งแต่เริ่มผลิตสินค้าถึงมือลูกค้า และยังรวมถึงกระบวนการแก้ปัญหาให้แก่ลูกค้าเมื่อลูกค้าพบปัญหาจากตัวสินค้าของ TOYOTA โดยนโยบายด้านคุณภาพของ TOYOTA คือ การสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้แก่ลูกค้า โดยการสร้างระบบการประกันคุณภาพในกระบวนการผลิต (Built in Quality) ซึ่ง TOYOTA ได้กำหนดให้พนักงานทุกคนได้รับการฝึกอบรมให้เป็นทั้งผู้ปฏิบัติงานและผู้ตรวจสอบงาน เพื่อสร้างและปลูกฝังให้ทุกคนได้มีส่วนร่วมในกระบวนการผลิตทั้งหมดทุกกระบวนการ

นอกเหนือจากระบบการผลิตที่เป็นเลิศของ TOYOTA แล้ว หัวใจสำคัญของ TOYOTA ที่ทำให้ TOYOTA ประสบความสำเร็จอย่างยิ่งใหญ่ในระดับโลกและไม่มีคู่แข่งรายใดสามารถแข่งขันได้ในปัจจุบันนั้น คือ วัฒนธรรมองค์กรที่ถูกหล่อหลอมให้เป็นปรัชญาในการทำงานร่วมกัน และเป็นพฤติกรรมการปฏิบัติร่วมกันขององค์กร หรือที่เราเรียกกันว่าหลักการ TOYOTA WAY ที่ประกอบด้วยหลักสำคัญ 5 ประการ ได้แก่ ความท้าทาย (Challenge) ไคเซ็น (Kaizen) เก็นจิ เก็นบุตซึ (Genchi Genbutsu) การยอมรับนับถือ (Respect) และการทำงานเป็นทีม (Teamwork)

ความท้าทาย (Challenge) ในมุมมองของ TOYOTA คือ การสร้างวิสัยทัศน์ในระยะยาว และจะปฏิบัติด้วยความกล้าหาญให้บรรลุความท้าท้ายเพื่อให้ฝันเป็นจริง ตัวอย่างความท้าทายของ TOYOTA คือ การพยายามผลิตรถยนต์ที่มีเทคโนโลยีใหม่ๆ เพื่อให้มีคุณภาพมากกว่ารถยนต์ยี่ห้อ Benz ซึ่งได้รับการยอมรับว่าเป็นรถยนต์อันดับหนึ่งของโลก และ TOYOTA ก็สามารถทำได้โดยการผลิตรถ Lexus ที่มีปัญหาในตัวรถ 1 คันเพียง 4 จุด เปรียบเทียบแล้วจะมีคุณภาพดีกว่ารถ Benz เพราะโดยปกติรถ Benz 1 คันจะมีปัญหาถึง 6 จุด จึงถือว่ารถ Lexus เป็นรถที่คุณภาพดีที่สุด ประกอบอย่างดีที่สุด และเป็นรถที่ชาวสหรัฐอเมริกาพึงพอใจสูงสุด

ไคเซ็น (Kaizen) มาจากรากศัพท์ภาษาญี่ปุ่น 2 คำ คือ KAI หมายถึง Continuous และ ZEN หมายถึง Improvement ดังนั้น KAIZEN เท่ากับ Continuous Improvement ซึ่งหมายถึง การปรับปรุงการดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่องและผลักดันให้เกิดนวัตกรรมใหม่และมีวิวัฒนาการอยู่ตลอดเวลา ภายใต้กระบวนการ “Plan-Do-Check-Act” หรือ “การดูปัญหา วางแผนหาวิธีแก้ปัญหา ทดลอง แล้วตรวจสอบว่าแก้ปัญหาได้หรือไม่ ถ้าเป็นวิธีที่ดีก็นำไปใช้” ซึ่งการที่ Kaizen จะประสบความสำเร็จได้ต้องมีหลักพื้นฐาน คือ การมีจิตสำนึกอยู่ตลอดเวลาว่าจะทำให้ดีขึ้น จะต้องก่อให้เกิดการลดต้นทุน ลดการสูญเสียต่างๆ มีระบบ Just in Time ทำให้พอดี และต้องสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าทั้งที่เป็นลูกค้าประเภท End-User และลูกค้าในกระบวนการ Kaizen ไม่ใช่การเปลี่ยนใหม่ทั้งหมด แต่เป็นการปรับปรุง เพราะ Kaizen ไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนทุกอย่างใหม่หมด เพียงแค่ปรับปรุงบางจุดเท่านั้น เพื่อให้เจ้าหน้าที่ทำงานง่ายขึ้นและผู้รับบริการสะดวกขึ้น การทำ Kaizen ของ TOYOTA จะมีการทำทุกวัน คือปรับปรุงไปเรื่อยๆ รายละเอียดชิ้นส่วนจะเปลี่ยนอยู่ตลอดเวลา ภายหลังจากมีการทดลอง ทดสอบแล้ว พบว่าอะไรที่ทำให้ดีขึ้นก็จะปรับปรุง ตัวอย่างเช่น การปรับปรุงการขันน็อตล้อรถยนต์ โดยการทำให้มีสีติดตรงเครื่องมือขันน็อต หากพนักงานขันน็อตแน่นพอ จะทำให้สีนั้นติดที่หัวน็อต เป็นการยืนยันว่าขันน็อตให้ล้อแน่นแล้ว เป็นต้น การเริ่มต้นทำ Kaizen ที่ TOYOTA จะเริ่มด้วยการทำ Idea Contest เพื่อให้พนักงานนำเสนอความคิดใหม่ๆ ในการปรับปรุงการทำงาน มีการเสนอความคิดกันมากกว่า 1 พันความคิดต่อเดือน และมีรางวัลให้ความคิดดีเด่น แล้วจะมีการเผยแพร่ความคิดนั้นไปใช้ในส่วนต่างๆ ขององค์กร ซึ่งกุญแจแห่งความสำเร็จของ Kaizen จะประกอบไปด้วย

• หลัก 5 ส ได้แก่ สะสาง สะดวก สะอาด สุขลักษณะ และสร้างนิสัย
• หลัก 5 why โดยการถามคำถาม 5 ครั้ง จนกว่าจะเข้าใจและสามารถตอบคำถามได้ตรงตามวัตถุประสงค์ที่แท้จริง
• หลัก Visualization คือ การแสดงความโปร่งใสในการทำงาน เพื่อให้ทุกคนได้ทราบถึงความก้าวหน้าของงานในแต่ละวัน เพื่อช่วยเตือนสติและควบคุมการทำงานให้เสร็จภายในกำหนด

เก็นจิ เก็นบุตซึ (Genchi Genbutsu) คือ การดำเนินการสอบกลับไปยังต้นกำเนิดเพื่อการค้นหาความจริง จะสามารถทำให้ตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง สร้างความเป็นเอกฉันท์ และบรรลุเป้าหมายได้อย่างรวดเร็วแม่นยำ ซึ่ง TOYOTA ได้ใช้หลักการ Genchi Genbutsu เพื่อการสอบหาต้นตอของปัญหาที่แท้จริง โดยการร่วมกันค้นหาและหาแนวทางการแก้ไขปัญหาของ Dealer ต่างๆ ในแต่ละพื้นที่ เพื่อให้ทราบถึงปัญหาที่แท้จริงและได้รับแนวทางการแก้ไขปัญหาที่ถูกต้องเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมในแต่พื้นที่นั้นๆ

การยอมรับนับถือ (Respect) ในมุมมองของ TOYOTA คือการยอมรับว่าทุกคนเท่าเทียมกัน โดยมีการรณรงค์ให้มีการไว้วางใจ ยอมรับและนับถือผู้อื่น เปิดโอกาสให้ทุกคนสามารถเสนอความคิดได้ เพื่อกระตุ้นการมีส่วนร่วมและรับผิดชอบต่อองค์กร และสร้างความไว้วางใจระหว่างกันและกัน

การทำงานเป็นทีม (Teamwork) ใน TOYOTA มีความสำคัญมาก เพราะหากเกิดความผิดพลาดขึ้น ใน TOYOTA จะไม่มีการถามว่าใครเป็นคนทำให้เกิดความผิดพลาด แต่จะถามว่าเกิดอะไรขึ้น นั่นแสดงให้เห็นว่า ใน TOYOTA มุ่งเน้นให้มีการพัฒนาบุคลากรให้สามารถทำงานร่วมกันได้ และมุ่งเน้นถึงความสำเร็จของทีมเป็นหลัก นอกจากนั้น TOYOTA ยังสนับสนุนให้เพิ่มขีดความสามารถของบุคลากรเป็นรายบุคคล ให้มีโอกาสเติบโตในสายอาชีพของตนอีกด้วย เช่น การให้ทุนการศึกษาแก่พนักงานในการศึกษาต่อ เป็นต้น

References

1. Suthikarnnarunai, N. (2008), Automotive Supply Chain and Logistics Management, Proceeding of International Multi-conference of Engineering and Computer Scientists 2008, March 18 – 21, 2008, Hong Kong.
2. K. Liker, The Toyota way 14 management principles from the world’s greatest manufacturer (Madison, WI, McGraw-Hill, 2004).
3. Ohno, Toyota production system beyond large-scale production (Tokyo, Japan, Diamond Inc., 1978).
4. Retrieved July, 2008 from bus.tu.ac.th/usr/sboonitt/im203/JIT%20Production%20Systems.doc

 --------------------------------

สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง

สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง

CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล

 --------------------------------

ที่มา

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ 

CT51 ระบบทางรถไฟในอนาคต Slab Track – Low Maintenance; Next Generation of Railway Track System

ลิขสิทธิ์ © พ.ศ.2551 กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่

ผู้เขียน ดร. พงษ์ธนา วณิชย์กอบจินดา 

1) บทนำ

เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วการก่อสร้างทางรถไฟ Ballasted Track เพื่อขนส่งคมนาคมทั้งสินค้าและผู้โดยสารเป็นการก่อสร้างที่ต้องใช้งบประมาณที่สูง อยู่ที่ประมาณ 70 – 200 ล้านบาท โครงสารทางรถไฟนี้จะมี Design Service Life Cycle อย่างน้อย 50 ปี เมื่อมองด้านค่าใช่จ่ายสำหรับการก่อสร้าง และการบริหารทางรถไฟนั้น การของบประมาณก่อสร้างนั้นไม่ยากเท่าการของงบประมาณในการบำรุงรักษาทางรถไฟ มูลค่าของการซ่อมบำรุงทางจะเพิ่มขึ้นเปรผันตามสภาพใช้งาน ดังนั้นในการบริหารทางรถไฟเพื่อให้มีพื้นทางวิ่งที่สมบูรณ์ไม่เกิดการเสื่อมสภาพซึ่งจะทำให้ความสามารถในการรับน้ำหนักและความเร็วลดลง (ดังแสดงในแผนภาพที่ 1) เพื่อที่จะทำให้การขนส่งทางรถไฟทำได้อย่างมีประสิทธิภาพจะต้องมีการวางแผนการบำรุงทางที่ดีตามกำหนดระยะเวลา เพื่อให้ทางรถไฟมีสภาพการใช้งานที่ดีและลดค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาในระยะยาว จากการศึกษาวิจัยของ Lake et. al[1]., (2000) จาก School of Engineering, Queensland University of Technology, Australia พบว่าในประเทศ Australia จะต้องเสียค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาทางรถไฟประเภท Ballast Track ประมาณ 25 – 35% ของ Rail Operation Cost ดังนั้นเมื่อพิจารณาถึงค่าใช้จ่ายในการซ่อมบำรุงทำในระยะยาวที่มีมูลค่าที่สูงดัง นอกจากนั้นยังต้องมีเครื่องจักรในการบำรุงที่มีมูลค่าสูงอีกด้วย วิศวกรรถไฟในหลายประเทศ จึงพยายามที่จะออกแบบพื้นทางที่ต้องการบำรุงรักษาน้อย ทำให้เกิดการ Utilisation Track ให้ได้สูงสุด ซึ่งวิศวกรรถไฟ ก็ได้พัฒนา Slab Track หรือ ทางรถไฟคอนกรีต ขึ้นมาเพื่อลดจุดอ่อนของ Ballasted Track เพื่อสมรรถะของการขนส่งทางราง

2) Slab Track

Slab Track หรือเรียกอีกอย่างว่า ทางรถไฟไร้หินโรยทาง (non-ballasted track) (ดังแสดงในแผนภาพที่ 1) Slab Track นี้มีข้อได้เปรียบหลัก ๆ เมื่อเทียบกับ Ballasted Track คือ มีค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาทางที่ต่ำ และ มีอายุการใช้งานที่ยาวนาน หากเปรียบเทียบกับ Ballasted Track นั้น Slab Track จะมีค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษา (เช่น Ballasted Tamping, Ballasted Cleaning) ทั้งยังต้องมีการทำ Track Re-alignment หรือ Track Lining ใหม่ เนื่องจากเป็น Slab Track นั้นเป็น Concrete ซึ่งค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษามีเพียงแค่ 20 – 30% เท่านั้น[2]  

โครงสร้างทางรถไฟไม่สูงนัก (Low Structure Height) น้ำหนักเบา (Light Weight Structure) มีเพิ่มเสถียรภาพของโครงสร้างทางวิ่ง (Track Stability) จากแรงกระทำของรถไฟโดยเฉพาะรถไฟที่วิ่งด้วยความเร็วสูง (High Speed Rail: HSR) และไม่มี Drag Forceรถไฟขนส่งสินค้าที่มีน้ำหนักมาก ข้อได้เปรียบทางด้าน Track Stability นี้เองเป็นผลทำให้สามารถนำรถไฟความเร็วสูง และรถไฟขนส่งสินค้าที่มีน้ำหนักมากมาวิ่งในทางเดียวกันได้ เนื่องจากความมั่นคงของและไม่เคลื่อนตัวของตำแหน่งราง นอกจากนั้น Slab Track ยังเป็นทางรถไฟที่มี

จากการพัฒนาของระบบ Track Slab โดยมีเป้าหมายเน้นไปที่การลดค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาเพิ่มประสิทธิภาพของทางวิ่ง วิศวกรรถไฟ ในหลาย ๆ ประเทศจึงมีการคิดและพัฒนาขึ้นมาเพื่อปรับให้เหมาะสมกับความต้องการ ทั้งในแง่ของการติดตั้ง ระบบการยึดติดกับตัวรางด้วยเครื่องยึดเหนี่ยว (Fastening) โดยเฉพาะในกรณีของ Rheda 2000 กับ Zublin ที่แตกต่างกันเพียงรูปทรงของ Sleeper กับระบบ Fastening เท่านั้น การออกแบบให้เหมาะสมกับผลกระทบจากสภาวะแวดล้อมเช่นการเปลี่ยนแปลงความแตกต่างของอุณหภูมิระหว่างกลางวันและกลางคือเนื่องจากต้องการป้องกันการขยายตัวของเหล็กรางรถไฟแล้วแผ่นพื้นทางวิ่งคอนกรีต ซึ่ง Slab Track ที่พบได้บ่อยมีดังนี้ Rheda 2000, Zublin, Shinkansen, และ Bogl Track ดังแสดงในแผนภาพที่ 1 – 4

แผนภาพที่ 1 Rheda 2000 Slab Track

3) แนวทางพัฒนา Slab Track ในอนาคต

ประเทศไทยการใช้ Slab Track ยังไม่เป็นที่แพร่หลายนักเนื่องจากมีต้นทุนการก่อสร้างที่สูงเมื่อเทียบกับ Ballasted Track ซึ่งโดยปกติการลงทุนเพื่อก่อสร้าง Slab Track จะใช้เฉพาะเส้นทาง หรือ ทางวิ่งที่ต้องการรอบการวิ่งถี่ หรือ ต้องการ Track Utilisation ที่สูง นอกจากนั้น การก่อสร้าง Slab Track ยังมีปัญหาเรื่องความยากลำบากในการติดตั้ง เนื่องจากในการวางรางรถไฟจะต้องมีความความแม่นยำในเรื่อง การวางรางให้ถูกต้องตาม Vertical & Horizontal Alignment ที่สูงเพื่อป้องกันการตกรางของรถไฟ อย่างไรก็ตามวิศวกรรถไฟในปัจจุบันก็ได้พยายามคิดค้น Slab Track ที่ง่ายต่อการติดตั้งและมีต้นทุนที่ต่ำเพื่อให้เกิดการลดต้นทุนค่าก่อสร้างและเพิ่มการ Utilisation ทางรถไฟเพื่อส่งให้เกิดการขนส่งทางรถไฟมากขึ้น

[1] Lake M., Farreiera L., and Murray M., 2000, Minimising costs in scheduling railway track maintenance, International Conference on Computers in Railway No7, Bologne, Itally

[2] Esveld, E., 2001, Modern Railway Track (2^nd Edition),  Delft University of Technology

--------------------------------

สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง

สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง

CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล

 --------------------------------

ที่มา

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่