Purchase Portfolio Matrix

Purchase Portfolio Matrix เป็นเครื่องมือที่ได้รับความสนใจอย่างมากในการวางแผนกลยุทธ์ในด้านต่างๆ เริ่มแรกประมาณ ปี 1950 Portfolio Model ถูกใช้ในการวิเคราะห์ในด้านการเงินการลงทุน โดยการสร้างความสมดุลระหว่าง ผลตอบแทนที่จะได้รับกับความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นภายใต้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด ต่อมาในปี 1970–1980 Portfolio Model ได้ถูกพัฒนาไปใช้กับการบริหารงานและการวางแผนกลยุทธ์ด้านต่างๆ อย่างมากมาย แนวคิดพื้นฐานของ Portfolio Model คือ การวิเคราะห์ปัญหาที่มีความซับซ้อน โดยการแบ่งกลุ่มวัตถุหรือเป้าหมายที่ต้องการศึกษาโดยมองใน 2 มิติ และกำหนดกลยุทธ์ในการบริหารจัดการในแต่ละกลุ่มวัตถุหรือเป้าหมายนั้น 

Purchase Portfolio Matrix ถูกนำมาใช้เป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการในด้านการตลาดและการจัดซื้ออย่างแพร่หลาย ในปี 1983 Kraljic ได้พัฒนา Purchase Portfolio Matrix ในการบริหารความสัมพันธ์ระหว่างผู้ซื้อและผู้ส่งมอบ โดยการแบ่งกลุ่มผู้ส่งมอบบนพื้นฐานของอำนาจในการซื้อ ได้พัฒนา Portfolio Model ในการจัดกลุ่มสินค้าและนำเสนอแนวทางในการบริหารจัดการความสัมพันธ์ของผู้ส่งมอบ โดยมีพื้นฐานจากอำนาจในการจัดซื้อของผู้ซื้อ ซึ่ง Kraljic พัฒนา Portfolio Model โดยมองใน 2 มิติ ได้แก่

- มิติด้านผลกระทบต่อผลกำไร (Profit Impact)

- มิติด้านความเสี่ยงในการจัดหา (Supply Risk)

Purchase Portfolio Matrix ถูกจัดทำขึ้นโดยมีพื้นฐานความคิดในการเพิ่มอำนาจจัดซื้อให้แก่ผู้ซื้อ วิธีการนี้อยู่ภายใต้สันนิษฐานว่า ปัจจัยสำคัญที่มีผลกระทบต่อความสัมพันธ์ระหว่างผู้ซื้อผู้ขายคือ ความเข้มแข็งของบริษัทผู้ซื้อ จำนวนผู้ส่งมอบที่มีความสามารถ และความต้องการในการขาย จากแนวคิดดังกล่าว สามารถแบ่งกลุ่มวัตถุดิบออกได้เป็น 4 กลุ่มคือ 

- Non-Critical

- Leverage

- Bottleneck

- Strategic

ดังนั้นหากพิจารณาแล้วว่าวัตถุดิบบางรายการของบริษัทอยู่ในกลุ่ม Strategic Items หมายถึงว่า บริษัทผู้ซื้อมีความเข้มแข็งมีอำนาจในการต่อรองสูง แต่ในขณะเดียวกันจำนวนผู้ส่งมอบที่สามารถจัดส่งได้มีน้อยราย การบริหารการจัดซื้อควรจะต้องใช้จุดแข็งของบริษัท ในการชักนำผู้ส่งมอบเข้ามามีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิด เพื่อให้ผู้ส่งมอบได้มั่นใจถึงการส่งมอบวัตถุดิบในระยะยาว เรียกว่า ร่วมหัวจมท้ายกันก็ว่าได้ 

กลยุทธ์ในการจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management Strategic) จากแนวคิดที่่ว่า การจัดการโลจิสติกส์ (Logistics management) เป็นการไหลของวัสดุและสินค้าที่เป็นเชิงกายภาพ ซึ่งไหลจากฝั่งต้นน้ำหรือซัพพลายเออร์ในการผลิตไปยังฝั่งปลายน้ำหรือลูกค้า ซึ่งจะมีความแตกต่างกับ การจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management) ซึ่งจะเน้นในการไหลของสารสนเทศซึ่งเป็นข้อมูลที่มักจะเป็นการไหลย้อนกลับ โดยหลังจากที่มีการรับสินค้าจากลูกค้าในแต่ละช่วง เพื่อทำให้เกิดความรวดเร็วในการดำเนินงาน ซึ่งความสัมพันธ์ระหว่างโลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทานในส่วนซัพพลายเออร์ จะพบว่าดำเนินงานของทุกกิจกรรมต้องประสานงานอย่างสอดคล้อง โดยโลจิสติกส์แบ่งเป็น 2 ส่วนคือ การจัดการเพื่อสนับสนุนการจัดการวัสดุ (MaterialManagement) และสนับสนุนการตลาดและการกระจายสินค้า (DistributionManagement) การไหลของวัตถุดิบผ่านการผลิตจนถึงการกระจายสินค้าสำเร็จรูปผ่านไปยังผู้บริโภคอย่างต่อเนื่องและรวดเร็ว จะสามารถดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลต่อเมื่อมีการนำเอาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ ซึ่งประกอบด้วย คอมพิวเตอร์ฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ มาประยุกต์ใช้ในทุกกิจกรรมทั้งภายในองค์กรและเชื่อมต่อกับบริษัทภายนอกเพื่อสร้างความถูกต้องและรวดเร็ว เรียกว่า การจัดการโซ่อุปทาน ซึ่งก่อนที่จะใช้การจัดการโซ่อุปทานได้ ควรต้องปรับปรุง กลยุทธ์ในการจัดการโซ่อุปทาน (Supply Chain Management Strategic) เพื่อจัดการระบบโลจิสติกส์ในของแต่ละบริษัทที่เกี่ยวข้องในตลอดโซ่อุปทาน ให้มีประสิทธิภาพก่อนจึงจะทำให้ผลการดำเนินงานตลอดโซ่อุปทานมีประสิทธิผล

1. การใช้กลยุทธ์โซ่อุปทานหลายราย (Many suppliers) เป็นการซื้อวัตถุดิบหรืออุปกรณ์การผลิตจากผู้ขายหลายราย  ด้วยกลยุทธ์นี้ซัพพลายเออร์การผลิตจะตอบสนองความต้องการและลักษณะเฉพาะของบริษัท โดยจะทำใบแจ้งราคาและเงื่อนไขที่จะขายสินค้า โดยปกติผู้ซื้อจะทำการสั่งซื้อสินค้ากับผู้ให้ราคาที่ต่ำกว่า กลยุทธ์นี้จะใช้วิธีให้ซัพพลายเออร์การผลิตต้องแข่งขันเพื่อให้เป็นไปตามความต้องการของผู้ซื้อ เป็นกลยุทธ์การแข่งขันเชิงรุกของซัพพลายเออร์การผลิต

2. กลยุทธ์การใช้ซัพพลายเออร์การผลิตน้อยราย (Few suppliers) เป็นการติดต่อซื้อปัจจัยการผลิตกับผู้ขายจำนวนน้อยราย กลยุทธ์นี้เป็นการสร้างความสัมพันธ์ในระยะยาวกับซัพพลายเออร์การผลิตเพียง 2-3 ราย การใช้ซัพพลายเออร์การผลิตจำนวนน้อยรายนี้จะสามารถสร้างคุณค่าได้ โดยยอมให้ซัพพลายเออร์การผลิตมีการผลิตที่ประหยัด (Economies of scale) คือ การบริหารต้นทุนแปรผันโดยตรงที่สัมพันธ์กับการเพิ่มปริมาณของผลผลิตจากการ

3. การบูรณาการในแนวดิ่ง (Vertical integration) เป็นการพัฒนาความสามารถที่จะผลิตสินค้าหรือบริการ เช่น ปัจจัยการผลิตหรือการจัดจำหน่าย เป็นกลยุทธ์ซึ่งเกี่ยวข้องกับการผลิตปัจจัยนำเข้า (Input) สู่กระบวนการผลิตเป็นสินค้าสำเร็จรูปและจำหน่ายสู่ตลาด

4. เครือข่ายไคเร็ตสุ (Keiretsu networks) เป็นภาษาญี่ปุ่นใช้เพื่อบรรยายถึงซัพพลายเออร์การผลิตซึ่งกลายเป็นส่วนหนึ่งของการร่วมมือของบริษัท หรือเป็นแนวคิดในการประกอบธุรกิจ ซึ่งเป็นการรวมตัวทางธุรกิจในลักษณะ 3 ประการต่อไปนี้

- การรวมตัวกันในแนวนอน (Horizontal Keiretsu) เป็นการรวมกลุ่มของบริษัทต่างๆ เพื่อรวมตัวกันดำเนินธุรกิจในอุตสาหกรรมที่ใกล้เคียงกัน เช่น กลุ่มเครื่องใช้ไฟฟ้า กลุ่มผู้ผลิตรถยนต์

- การรวมตัวกันในแนวดิ่ง (Vertical Keiretsu) คือการที่กลุ่มธุรกิจนั้นๆ ดำเนินกิจการอุตสาหกรรมแล้วได้จัดตั้งบริษัทในเครือข่ายขึ้นเพื่อผลิตชิ้นส่วน (Spare part) ป้อนให้กลับโรงงานที่ผลิตสินค้าสำเร็จรูปที่เป็นบริษัทแม่ เช่นบริษัทผลิตรถยนต์ จะจัดตั้งบริษัทในเครือผลิตชิ้นส่วนของรถยนต์มาป้อน

- การรวมตัวในด้านการจัดการขนย้ายสินค้าเพื่อการจัดจำหน่าย (Distribution Keiretsu) เป็นการวมตัวของกลุ่มบริษัทผู้ผลิตทั้งในอุตสาหกรรมประเภทเดียวกันหรือต่างประเทศในการจัดจำหน่ายและขายปลีกสินค้าตามช่องทางการกระจายสินค้าเดียวกันและขนส่งร่วมกัน ผู้ผลิตสินค้าอุตสาหกรรมใหญ่ๆ จำนวนมากของญี่ปุ่นจะใช้วิธีที่อยู่ตรงกลางระหว่างการซื้อกับซัพพลายเออร์การผลิต 2-3 ราย กับการรวมตัวในแนวดิ่ง ผู้ผลิตเหล่านี้มักเป็นผู้สนับสนุนด้านการเงินให้กับซัพพลายเออร์การผลิตด้วยตนเอง หรือให้ซัพพลายเออร์การผลิตกลายมาเป็นผู้ให้ความร่วมมือ มีความสัมพันธ์อย่างไม่เป็นทางการที่เรียกว่า ไคเร็ตสุ (Keiretsu) สมาชิกของไคเร็ตสุ (Keiretsu) จะรับประกันความสัมพันธ์ในระยะยาว และได้รับการคาดหวังที่จะทำหน้าที่เป็นหุ้นส่วน มีการจัดหาเทคโนโลยีที่เชี่ยวชาญ และรักษาคุณภาพของผลิตภัณฑ์สู่ผลิตภัณฑ์ สมาชิกของไคเร็ตสุ (Keiretsu) สามารถปฏิบัติการเป็นผุ้ขายปัจจัยการผลิตโดยสร้างเครือข่ายที่ต่ำลงไป โดยร่วมมือกับซัพพลายเออร์การผลิตที่ 2 หรือ 3 ต่อไปด้วย

5. บริษัทเสมือนจริง (Virtual companies) เป็นบริษัทที่ดำเนินการผ่านอินเตอร์เน็ต ในรูปของตลาดกลางอิเล็กทรอนิกส์ (E-Marketplace) ซึ่งขึ้นอยู่กับซัพพลายเออร์การผลิตหลายราย ซึ่งสร้างความสัมพันธ์ด้วยการจัดหาสินค้า หรือบริการตามความต้องการของลูกค้า หรือบริษัทอื่น ซึ่งอาจรู้จักกันดีในลักษณะบริษัทเครือข่าย (Network companies) การมีลักษณะธุรกิจแบบนี้เพื่อขจัดปัญหาจากข้อจำกัดของการบูรณาการในแนวดิ่ง การพัฒนาเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่องตามความเชี่ยวชาญโดยอาจต้องมีการบูรณาการในแนวดิ่ง ซึ่งทำให้เกิดความซับซ้อนมากขึ้น บริษัทจะมีแผนกหรือฝ่ายในการผลิตสิ่งต่างๆ ของตนเองมากขึ้น และอาจมีสายการบังคับบัญชามากเกินไป ดังนั้นการบูรณาการในแนวดิ่งอาจทำให้องค์กรเข้าสู่ธุรกิจยุ่งยากหรือไม่สามารถจัดการได้ดี เพื่อแก้ปัญหาอาจทำได้โดยการหาซัพพลายเออร์การผลิตที่ดีพร้อมทั้งมีความยืดหยุ่นในทางธุรกิจ