iok2u.com แหล่งรวมข้อมูลข่าวสารเรื่องราวน่าสนใจเพื่อการศึกษาแลกเปลี่ยนและเรียนรู้
CT52 โซ่อุปทานที่เป็นเลิศเริ่มต้นจากการผสมผสานที่ลงตัว
ดร. รวินกานต์ ศรีนนท์
ไม่ว่าจะเป็นนักกลยุทธ์ทางด้านการทหาร นักวางแผนทางพลเรือน และ นักธุรกิจข้ามชาติ ต่างมองเห็นถึงความสำคัญทางกลยุทธ์ของการจัดการโลจิสติสก์แบบองค์รวมมาเป็นเวลานานตั้งแต่อดีตกาล แต่ความเข้าใจถึงการจัดการโซ่อุปทานและการตระหนักถึงความสำคัญที่จะใช้ของการจัดการโซ่อุปทานเป็นกลยุทธ์ที่เหมาะสมทางด้านธุรกิจเพิ่งจะมีมาไม่กี่ปีเท่านั้น ซึ่งการตระหนักเหล่านั้นเกิดจากความสำเร็จของบริษัทยักษ์ใหญ่เช่น โตโยต้า Wal-mart และ Dell ซึ่งแสดงให้เห็นว่าการจัดการภายในที่ดีสามารถนำมาใช้เสิรมการแข่งขันทางการค้าควบคู่กับการส่งเสิรมการขายของทีมขายและการตลาด ความสำเร็จของบริษัทยักษ์ใหญ่เหล่าทำให้ผู้จัดการโซ่อุปทานของบริษัทในหลายๆอุตสาหกรรมพยายามที่จะเปรียบเทียบ (Benchmark) กับการปฏิบัติขององค์กรของตนเพื่อที่จะได้นำเอาแนวทางการจัดการไปใช้กับองค์กรของตน แต่จะเห็นได้ว่าการลอกเลียนแบบในลักษณะนี้เป็นไปได้ยากที่จะสำเร็จ แนวทางการจัดการโซ่อุปทานและการลำดับความสำคัญของโตโยโต้ไม่ได้เป็นไปในแนวทางเดียวกับของเดลหรือวอล์มาร์ท เราไม่สามารถที่จะใช้วิธีการเดียวกันในการบริหารโซ่อุปทานกับธุรกิจของอุตสาหกรรมต่างชนิดกัน ธรรมชาติของธุรกิจที่ต่างกันย่อมทำให้การบริหารจัดการโซ่อุปทานให้ได้ผลดีแตกต่างกันไปด้วยเช่นกัน แล้วอะไรหล่ะคือการจัดการโซ่อุปทานที่เป็นเลิศ?
ศูนย์สำหรับการขนส่งและโลจิสติกส์ที่ Massachesetts Institute of Technology (MIT) ได้มีการทำการวิจัยและค้นคว้าเพื่อที่จะหาคำตอบของโซ่อุปทานที่เป็นเลิศโดยมีการทำการวิจัย Supply Chain 2020 (SC2020) เพื่อหาคำตอบของการจัดการโซ่อุปทานที่เป็นเลิศ เพื่อหาปัจจัยแห่งความสำเร็จของโซ่อุปทานในอนาคต การหาแนวทางการปฏิบัติเป็นเลิศที่สามารถใช้ได้กับทุกธุรกิจเป็นสิ่งที่ยาก หรือ แม้แต่ในธุรกิจเดียวกันก็ยังยากที่จะกล่าวได้ว่าแนวทางปฏิบัติใดเป็นเลิศที่สุด เหตุเพราะแนวทางปฏิบัติเป็นเลิศนั้นจะใช้ได้ผลกับองค์กรนั้นอยู่ในลักษณะที่เหมาะสมของธุรกิจนั้นๆ หากลักษณะขององค์กรไม่ได้อยู่ในลักษณะที่เหมาะสมหรือคล้ายคลึงกับธุรกิจต้นแบบอย่างใกล้เคียงแนวทางปฏิบัตินั้นก็จะไม่ใช่แนวทางที่เป็นเลิศสำหรับองค์กรนั้นเลย ยกตัวอย่างเช่นแนวทางการบริหารแบบขายตรงและ build-to-order ของ Dell นั้นไม่ได้มีความเหมาะสมกับธุรกิจค้าปลีกที่มีหน้าร้านค้าแบบ Wal-mart หรือ Tesco เลย และการบริหารของก็ยังไม่สามารถใช้ได้ดีกับธุรกิจค้าคอมพิวเตอร์ของบริษัทอื่นอีกด้วย ดังนั้นแนวทางที่เป็นเลิศสำหรับโซ่อุปทานที่เป็นเลิศเพื่อผลประกอบการที่ดีเยี่ยมและสามารถแข่งขันในโลกธุรกิจและอุตสาหกรรมได้อย่างยั่งยืนนั้น ควรเป็นในแบบจากบนลงล่าง (Top down) นั่นคือเริ่มมาจากกลยุทธ์ขององค์กรแล้วส่งลงไปสู่ระดับปฏิบัติการโดยที่เน้นที่จุดแข็ง (core principles) ขององค์กรเองซึ่งเป็นสิ่งที่สามารถสอนและถ่ายทอดต่อกันในองค์กร ซึ่งหากมองลึกๆลงไป ก็คือเน้นที่วัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็งบวกกับองค์ความรู้ที่องค์กรมีอยู่แล้วใช้สิ่งเหล่านี้เป็นอาวุธในการแข่งขันเหมือนอย่างเช่น โตโยต้าที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่ฝังแน่นอยู่ในองค์กรและส่งผ่านจากบุคลากรในองค์กรซึ่งถือว่าเป็นหนึ่งในปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญของโตโยต้าทีเดียว
สิ่งที่องค์กรแต่ละองค์กรจะต้องคิดและต้องเข้าใจอย่างถ่องแท้คือ อะไรกันแน่ที่ทำให้โซ่อุปทานมีประสิทธิภาพ และ สิ่งที่ต้องชั่งน้ำหนักที่จะต้อง trade-off นั้นคืออะไร แนวทางในการค้นหาโซ่อุปทานที่เป็นเลิศเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันมีแนวทาง ดังแสดงในรูปภาพที่ 1
รูปภาพที่ 1 กรอบแนวทางของโซ่อุปทานที่เป็นเลิศ
การปฎิบัติการในโซ่อุปทานมีหลักการอย่างน้อยสองมิติที่ต้องมอง นั่นคือ หนึ่ง โซ่อุปทานนั้นจะต้องมีการออกแบบทางอย่างแยบยลและจัดการไปตามแนวทางของกรอบโซ่อุปทานที่เป็นเลิศซึ่งกรอบนี้จะเป็นตัวช่วยทำให้การจัดการโซ่อุปทานมีความสอดคล้องกับกลยุทธ์ของธุรกิจในภาพรวม (ดูรูปภาพที่ 1) ส่วนมิติที่สองคือ ผู้จัดการโซ่อุปทานทราบว่าตนเองจะต้องจัดการอย่างไรเพื่อให้กลยุทธ์ของโซ่อุปทานกระทำได้อย่างสำเร็จโดยผู้จัดการสามารถแยกแยะได้ว่าการปฏิบัติอันไหนที่องค์กรต้องทำให้ดีเลิศเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง และ การปฏิบัติอันไหนที่องค์กรของเราต้องทำแค่เพียงเท่าเทียมกับผู้อื่น ซึ่งจะส่งผลให้ทราบว่าอะไรที่จะต้องทำอย่างเต็มความสามารถและจะต้องใช้ใครบ้าง ซึ่งการจัดการตรงนี้จะต้องมีการ trade-offs ที่จะต้องชั่งน้ำหนักให้ดีเพื่อให้เสริมกับกลยุทธ์ในการแข่งขันที่ได้วางเอาไว้ พูดง่ายๆว่า โซ่อุปทานที่เป็นเลิศนั้นต้องมีการวางจุดมุ่งหมายอย่างชัดเจน และ ผู้จัดการ ต้องเข้าใจและปฏิบัติตามแนวทางนั้นอย่างเคร่งครัด กรอบของความเป็นเลิศที่ผู้จัดการควรต้องเข้าใจประกอบด้วยอะไรบ้าง
กรอบความเป็นเลิศ (Framework for Excellence)
กรอบของความเป็นเลิศประกอบด้วยลักษณะดังต่อไปนี้
1. ปรับโมเดลการปฏิบัติการในองค์กรให้ตรงกัน (Aligning the Operating Model) เป็นการปรับให้ลักษณะของโซ่อุปทานที่เป็นเลิศที่เกี่ยวข้องกันตรงกับกลยุทธ์ทางการแข่งขันของธุรกิจ ซึ่งกลยุทธ์เหล่านี้ต้องมีความชัดเจนและผู้จัดการโซ่อุปทานก็ต้องเช้าใจมันด้วย ในขณะเดียวกันโมเดลของการปฏิบัติของโซ่อุปทานไม่ควรจะรองรับกลยุทธ์ของธุรกิจอย่างเดียวแต่ควรที่จะรองรับและส่งเสริมปัจจัยหลักๆที่มีให้ผลกับกลยุทธ์เหล่านั้นประสบความสำเร็จอีกด้วย ซึ่งปัจจัยเหล่านั้นแสดงตัวอย่างอยู่ในตารางที่ 1
ตารางที่ 1 Competitive Strategy Elements and Supporting Model Characteristics
โมเดลการฏิบัติงานจะต้องช่วยให้องค์กรสามารถเจาะตลาดที่ตัวองค์กรเองต้องการจะเข้าไปมีส่วนแบ่งถือครองตลาด และยังต้องมีความยืดหยุ่นสามารถปรับเข้ากับแผนกลยุทธ์ขององค์กรที่ปรับเปลี่ยนไปตามเวลาอีกด้วย ซึ่งตัวอย่างการปฎิบัติงานที่ประสบความสำเร็จแสดงในตารางที่ 2
2. จัดสมดุลจุดมุ่งหมาย (Balancing the Performance Objectives) การจะจัดการโซ่อุปทานให้ประสบผลสำเร็จนั้นต้องมีการดำเนินการอย่างต่อเนื่อง และ มีการวัดผลการปฏิบัติงานอย่างสม่ำเสมอเพื่อที่จะตรวจสอบว่าการปฎิบัติงานขององค์กรดำเนินไปในทางทิศไหน – ดีขึ้น หรือ แย่ลง และเพื่อที่จะได้ใช้แนวทางการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) เพื่อให้การแข่งขันเป็นไปอย่างเข้มข้นและไม่ให้คู่แข่งทางการค้าไล่ตามได้ทัน การจัดการที่เป็นเลิศไม่ใช่การพยายามทำให้ทุกอย่างดีหมดหรือการโฟกัสกับสิ่งที่ไม่สำคัญ การที่องค์กรจะบรรลุความสำเร็จเป็นเลิศได้นั้น จะต้องมาจากการที่ทำในสิ่งที่มีความสำคัญได้เป็นอย่างดี (Doing well at what matters most) ยกตัวอย่างเช่น ในธุรกิจที่เกี่ยวกับแฟชั่นนั้นบางครั้งจะเน้นไปในการที่จะพยายามลดจำนวนสินค้าคงคลังมากจนเกินไป ทั้งๆ ที่สิ่งที่สำคัญมากกว่าที่จะทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จและมีกำลังไรคือการจะทำอย่างไรที่จะให้สินค้าที่ลูกค้าต้องการมีวางขายอยู่ในร้าน เพราะเสื้อผ้าแฟนชั่นเป็นสิ่งที่มาเร็วไปเร็ว ยิ่งถ้าองค์กรสามารถบริหารจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานให้สินค้าที่กำลังมาแรงในฤดูกาลนั้นๆ มีวางขายก่อนสินค้าแบรนด์อื่น โอกาสการทำกำไรก็จะสูงมากขึ้นเท่านั้น
ตารางที่ 2 ตัวอย่างโซ่อุปทานที่ประสบความสำเร็จ
โซ่อุปทานที่เป็นเลิศควรมีประสิทธิภาพการจัดการที่เป็นเลิศในปัจจัยและจุดมุ่งหมายที่สอดคล้องกับเป้าหมายทางด้านธุรกิจ ยกตัวอย่างเช่น โซ่อุปทานของ Wal-mart และ Dell จะต้องมีประสิทธิผลสูงๆเพื่อที่จะสามารถความคุมต้นทุนได้เพื่อที่จะยังสามารถขายสินค้าในราคาที่ถูกได้ การจะวัดประสิทธิภาพการจัดการในโซ่อุปทานสามารถแบ่งออกได้เป็น 3 มุม
- Customer Response วัดได้จาก order cycle time, perfecto order fill rates, คุณภาพของสินค้า และ เวลาที่ใช้ในการส่งสินค้าตัวใหม่เข้าสู่ตลาด
- Efficiency ตัวชี้วัดตัวนี้เป็นการวัดภายในองค์กร เป็นการวัดว่าความสามารถในการปฏิบัติการเพื่อให้ได้ผลผลิตออกมานั้นมีประสิทธิภาพแค่ไหน ยกตัวอย่างเช่น ผลผลิตที่เกิดจากแรงงาน, ต้นทุนโซ่อุปทาน และ ของเสียที่เกิดขึ้นในโซ่อุปทาน องค์กรที่เน้นเรื่องของต้นทุนเช่น อุตสาหกรรม อาหารและเครื่องดื่ม สินค้าพื้นฐานในร้านค้าปลีก และ วัตถุดิบทางด้านอุตสาหกรรม มักจะเน้นในการจัดการด้านนี้
- Asset utilization ตัวชี้วัดนี้ก็เป็นตัวชี้วัดภายในเช่นกัน แต่ตัวนี้เป็นการวัดประสิทธิภาพในการใช้เครื่องจักรอุปกรณ์ และ สินค้าคงคลัง (เกี่ยวข้องกับงบดุลโดยตรง)
กลยุทธ์ทางการแข่งขันเป็นตัวกำหนดให้องค์กรต้องมีการจัดการปัจจัยที่วัดประสิทธิภาพเหล่านี้อย่างสมดุลและต้องมีการ Trade-off เลือกโฟกัสในตัวที่เหมาะสมกับองค์กรและลักษณะธุรกิจ
3. Tailoring Practices อีกคุณลักษณะหนึ่งของโซ่อุปทานที่เป็นเลิศคือการที่โฟกัสที่แนวทางปฏิบัติของธุรกิจที่มีผลส่งเสริมกันและกันและในขณะเดียวกันก็มีความสอดคล้องกับจุดประสงค์ในการปฏิบัติงาน โซ่อุปทานที่เป็นเลิศเป็นการเลี่ยงที่จะติดกับดักของการทำให้ดีทุกๆอย่าง เพราะ จะเป็นการทำให้ทำอะไรไม่ดีเลยสักอย่าง การจัดการให้ดีคือการมุ่งเน้นทุ่มเทปัจจัยที่มีอยู่ในองค์กรแค่พอควรสำหรับการปฏิบัติงานในส่วนที่ไม่สำคัญต่อกลยุทธ์ขององค์กร และไปโฟกัสในส่วนที่ควรทำอย่างเต็มที่ แนวการปฏิบัติการควรมีความต่อเนื่อง ชัดเจน และ เหมาะสม
การปฏิบัติให้เป็นเลิศตามกรอบแนวปฏิบัติของโซ่อุปทานที่มีความสอดคล้องกลับกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กรจะส่งผลให้องค์กรสามารถพัฒนาเพื่อการแข่งขันได้อย่างต่อเนื่อง และสิ่งที่องค์กรจะต้องตระหนักและลืมไม่ได้อีกอย่างหนึ่งก็คือ การที่ได้มาซึ่งกลยุทธ์ทางด้านธุรกิจนั้นได้มากจากการวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนขององค์กรร่วมกับปัจจัยภายนอกของอุตสาหกรรมนั้นๆ อย่างถูกต้องและชัดเจนอีกด้วย
ที่มา: Essence of Excellent 2020
.
สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง
--------------------------------
ดูบทความอื่น ๆ เพิ่มเติมได้ที่
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2552
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 15 บทความ จัดทำเป็นรูปเล่ม เพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล
--------------------------------
ที่มา
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2552
โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่
CT52 ดัชนีชี้วัดประสิทธิภาพการใช้พลังงานของอุตสาหกรรมการผลิตน้ำตาลในประเทศไทย (An Energy Efficiency Indices of Thailand Sugar Industries)
Assist. Prof. VARIN VONGMANEE
Logistics Research Center, University of the Thai Chamber of Commerce
1. บทนำ
อุตสาหกรรมการผลิตน้ำตาลเป็นอุตสาหกรรมหลักหนึ่งของประเทศไทยซึ่งมีศักยภาพในการแข่งขันอยู่ในระดับสากล โดยผลิตภัณฑ์น้ำตาลของประเทศไทยนอกจากใช้เพื่อบริโภคภายในประเทศแล้วยังเป็นสินค้าส่งออกที่เพิ่มมูลค่าการส่งออกให้กับประเทศอีกด้วย ปัจจุบันประเทศไทยผลิตน้ำตาลมากเป็นอันดับ 7 ของโลกหรือประมาณ 7 ล้านตันต่อปีและเป็นผู้ส่งออกน้ำตาลมากเป็นอันดับสองของโลกหรือประมาณ 4.5 ล้านตันต่อปีโดยมีคู่แข่งที่สำคัญของประเทศไทยคือประเทศบราซิลซึ่งส่งออกมากเป็นอันดับหนึ่งของโลก และประเทศออสเตรเลียที่กำลังเป็นคู่แข่งที่สำคัญตามมา ซึ่งทั้งสองประเทศมีระดับเทคโนโลยีการผลิตและความก้าวหน้าในด้านการวิจัยและพัฒนาการปลูกอ้อยและผลิตน้ำตาลอยู่ในระดับสูงมากเมื่อเปรียบเทียบกับประเทศคู่แข่งขันอื่นๆขณะที่ประเทศผู้ส่งออกรายใหญ่ในกลุ่มประเทศสหภาพยุโรป ต่างได้รับการสนับสนุนในอุตสาหกรรมการผลิตและการส่งออกจากรัฐบาลจนสามารถขายในราคาต่ำกว่าประเทศอื่น ๆ ได้ทำให้อุตสาหกรรมการผลิตน้ำตาลของไทย ซึ่งเคยมีความได้เปรียบในด้านต้นทุนการผลิตที่ต่ำ กำลังสูญเสียความได้เปรียบในการแข่งขันในตลาดโลกไปทุกขณะอย่างต่อเนื่อง
เพื่อให้อุตสาหกรรมการผลิตน้ำตาลของไทยสามารถยืนหยัดและแข่งขันในตลาดโลกได้ จึงจำเป็นต้องมุ่งเน้นการพัฒนาตลอดกระบวนการผลิตเพื่อลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ต้นทุนที่เป็นปัจจัยหลักของอุตสาหกรรมการผลิตน้ำตาลคือต้นทุนทางด้านพลังงาน ทั้งในรูปของพลังงานความร้อนและพลังงานไฟฟ้า โดยในกลุ่มอุตสาหกรรมการผลิตน้ำตาลของประเทศไทยยังไม่เคยทำการศึกษาค่าดัชนีการใช้พลังงานในการผลิตน้ำตาลมาก่อน จึงไม่สามารถทราบได้ว่าประเทศไทยมีศักยภาพและประสิทธิภาพการใช้พลังงานในการผลิตน้ำตาลอยู่ในระดับใดของมาตรฐานของโลก
ดังนั้นเพื่อหาแนวทางในการยกระดับอุตสาหกรรมการผลิตน้ำตาลของประเทศไทยให้สามารถแข่งขันกับอุตสาหกรรมระดับโลกได้ อันจะทำให้เกิดการพัฒนาอุตสาหกรรมแบบยั่งยืนต่อไปประเทศไทยจึงจำเป็นต้องดำเนินการศึกษา และทำการประเมินค่าดัชนีการใช้พลังงานของอุตสาหกรรมการผลิตน้ำตาล เพื่อประเมินศักยภาพและมาตรฐานการใช้พลังงานของตนเองและเปรียบเทียบกับต่างประเทศ พร้อมทั้งหาแนวทางการส่งเสริมการใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งค่าดัชนีการใช้พลังงานจะมีประโยชน์อย่างมากในการติดตามและควบคุมการใช้พลังงาน และยังสะท้อนให้เห็นถึงประสิทธิภาพการใช้พลังงานของโรงงาน การพัฒนา ตลอดจนนำไปเปรียบเทียบเพื่อประเมินว่าโรงงานมีการใช้พลังงานอยู่ในระดับใดกับค่ามาตรฐานเพื่อดำเนินการปรับปรุงต่อไป ทั้งนี้เพื่อให้ภาคอุตสาหกรรมการผลิตน้ำตาลมีการใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งข้อมูลที่ทำการศึกษาสามารถนำมาขยายผลให้กับโรงงานในกลุ่มอุตสาหกรรมเดียวกันได้
2.ข้อมูลโรงงานและขั้นตอนการผลิตน้ำตาล
โรงงานน้ำตาลในประเทศไทยมีทั้งหมด 46 โรงงานแบ่งตามภูมิภาคต่าง ๆ ได้ดังนี้คือ ภาคกลาง จำนวน 18โรงงาน ภาคเหนือ จำนวน 10 โรงงาน ภาคตะวันออกเฉียงเหนือจำนวน 13 โรงงานและภาคตะวันออกจำนวน 5 โรงงาน เมื่อทำการแบ่งโรงงานน้ำตาลตามกลุ่มของผู้ประกอบการนั้น จะสามารถแบ่งตามกลุ่มผู้ประกอบการรายสำคัญได้ดังนี้ กลุ่มมิตรผล มีจำนวนโรงงาน 5 โรงงาน กลุ่มไทยเอกลักษณ์มีจำนวน 3 โรงงาน กลุ่มวังขนาย มีจำนวน 4 โรงงาน กลุ่มไทยรุ่งเรือง มีจำนวน 7 โรงงาน กลุ่มกำแพงเพชร มีจำนวน 1 โรงงาน กลุ่มบ้านโป่ง มีจำนวนโรงงาน 2 โรงงาน กลุ่มกุมภวาปี มีจำนวน 2 โรงงาน กลุ่มท่ามะกาและกลุ่มอิสระ มีจำนวนทั้งสิ้น 17 โรงงาน โดยทุกโรงงานทั่วไปจะมีขั้นตอนกระบวนการผลิตน้ำตาลทรายดิบ น้ำตาลทรายขาวและน้ำตาลรีไฟน์ที่คล้ายกัน แต่แตกต่างกันที่ชนิดของเครื่องจักร จำนวนของเครื่องจักร และเทคโนโลยีของเครื่องจักร ซึ่งทำให้ได้ความสามารถในการผลิต (Productivity) ที่แตกต่างกัน ระยะเวลา พลังงานและทรัพยากรที่ใช้แตกต่างกัน โดยกระบวนการผลิตของโรงงานทั่วไปจะแบ่งออกเป็นสองกระบวนการคือ กระบวนการผลิตน้ำตาลทรายดิบ และกระบวนการผลิตน้ำตาลทรายขาวและรีไฟน์ ดังมีรายละเอียดดังรูปภาพที่ 1 และรูปภาพที่ 2 ตามลำดับ
รูปภาพที่ 1 กระบวนการผลิตน้ำตาลทรายดิบ (www.sugarzone.in.th)
รูปภาพที่ 2 กระบวนการผลิตน้ำตาลทรายขาวและรีไฟน์ (www.sugarzone.in.th)
3. เกณฑ์การคัดเลือกโรงงานเพื่อทำการศึกษาภาคสนาม
จากโรงงานน้ำตาลทั้งหมดทั่วประเทศมีจำนวน 46 โรงงาน ทางทีมนักวิจัยได้กำหนดหลักเกณฑ์การคัดเลือกโรงงานน้ำตาลจำนวน 10 โรงงาน เพื่อทำการศึกษา เก็บข้อมูลในภาคสนามและวิเคราะห์ผลโดยกำหนดรายชื่อกลุ่มตัวอย่างเป็นตัวอังษร A-J เพื่อผลประโยชน์ทางการค้าของแต่ละโรงงาน ดังนั้นการคัดเลือกโรงงานน้ำตาลในการทำวิจัย จึงเป็นเพียงเป็นตัวอย่างในการศึกษาพฤติกรรมของกระบวนการผลิตน้ำตาลจึงมีความจำเป็นและต้องชัดเจน จากการตรวจสอบภาพรวมของโรงงานน้ำตาลทั่วประเทศสามารถแบ่งแยกตามลักษณะทางกายภาพต่างๆเกณฑ์ที่ใช้ในการพิจารณากำหนดสามารถสรุปได้ดังนี้
กำลังการผลิตของโรงงาน เพื่อทำการศึกษาพฤติกรรมการผลิตน้ำตาล ให้ครอบคลุมถึงกำลังการผลิตของโรงงานที่มีความหลากหลาย โดยแบ่งขนาดของกำลังการผลิตเป็น 3 ขนาดดังนี้
- ขนาดใหญ่ หมายถึงโรงงานที่มีปริมาณการหีบอ้อยมากกว่า 2 ล้านตัน จำนวน 2 โรงงาน
- ขนาดกลาง หมายถึง โรงงานที่มีปริมาณการหีบอ้อยอยู่ระหว่างมากกว่า 1ล้านตันแต่ไม่เกิน 2 ล้านตัน จำนวน 3 โรงงาน
- ขนาดเล็ก หมายถึง โรงงานที่มีปริมาณการหีบอ้อยน้อยกว่า 1 ล้านตันหรือใกล้เคียง จำนวน 5 โรงงาน
เขตที่ตั้งทางภูมิประเทศ ผู้วิจัยได้คัดเลือกโรงงานน้ำตาลจากพื้นที่ตั้งทางภูมิประเทศที่ต่างกัน เพื่อทำการศึกษาให้ครอบคลุมถึงพฤติกรรมของโรงงานน้ำตาลที่เกิดขึ้นจากที่ตั้งทางกายภาพ โดยได้คัดเลือกโรงงานตามภูมิภาคที่ตั้งของโรงงาน ดังนี้ ภาคเหนือ จำนวน 2 โรงงาน ภาคกลาง จำนวน 4 โรงงาน ภาคตะวันออก จำนวน 2 โรงงาน และภาคตะวันออกเฉียงเหนือ จำนวน 2 โรงงาน
กลุ่มของผู้ประกอบการ สำหรับปัจจัยนี้ผู้วิจัยมีความประสงค์จะศึกษาพฤติกรรมของโรงงานน้ำตาลที่มีผลมาจากผู้ประกอบการที่แตกต่างกัน ในการคัดเลือกโรงงานน้ำตาลจึงได้มีการกำหนดกลุ่มผู้ประกอบการดังนี้ กลุ่มมิตรผล 2 โรงงาน กลุ่มไทยเอกลักษณ์ 1 โรงงาน กลุ่มไทยรุ่งเรือง 1 โรงงาน กลุ่มท่ามะกา 2 โรงงาน กลุ่มกุมภวาปี 1 โรงงานและกลุ่มอิสระ 3 โรงงาน
ผลผลิตน้ำตาลต่อ 1 ตันอ้อย ผู้วิจัยต้องการศึกษาถึงพฤติกรรมของโรงงานน้ำตาลที่มีผลผลิตน้ำตาลต่อ 1 ตันอ้อยที่ต่างกัน ทางทีมผู้วิจัยจึงได้แบ่งกลุ่มของโรงงานน้ำตาลตามปัจจัยนี้ดังนี้
- ผลผลิตน้ำตาลต่อ 1 ตันอ้อยต่ำกว่า 100 กิโลกรัม จำนวน 2 โรงงาน
- ผลผลิตน้ำตาลต่อ 1 ตันอ้อยอยู่ระหว่าง 100 กิโลกรัม ถึง 110 กิโลกรัม จำนวน 5 โรงงาน
- ผลผลิตน้ำตาลต่อ 1 ตันอ้อยสูงกว่ากว่า 110 กิโลกรัม จำนวน 3 โรงงาน
จากนั้นทำการเก็บรวบรวมข้อมูลโดยการสัมภาษณ์เชิงลึกผู้ที่เกี่ยวข้อง (In-depth Interview) การวิจัยภาคสนาม (Field Survey Research) โดยใช้แบบสอบถามเป็นเครื่องมือในการเก็บรวบรวมข้อมูล และการรวบรวมข้อมูลทุติยภูมิจากแหล่งต่างๆ เช่นดำเนินการรวบรวมข้อมูลจากรายงานการศึกษาและวิจัยต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการใช้พลังงานของอุตสาหกรรมน้ำตาล เป็นต้น
4. ดัชนีวัดประสิทธิภาพการใช้พลังงาน
ในกระบวนการผลิตน้ำตาลทรายพลังงานที่ใช้ในกระบวนการผลิตและปฏิบัติการในโรงงานส่วนใหญ่มีพลังงานที่ใช้อยู่ 2 รูปแบบ คือ พลังงานไอน้ำและพลังงานไฟฟ้า ซึ่งเป็นพลังงานที่ใช้เป็นดัชนีในการวัดประสิทธิภาพของกระบวนการผลิต พลังงานทั้งสองส่วนเกิดจากการผลิตของโรงงาน โดยใช้กากอ้อยที่ได้จากการหีบเป็นวัตถุดิบในการผลิต พลังงานส่วนแรกที่ได้คือไอน้ำ ซึ่งส่วนหนึ่งนำไปใช้ในกระบวนการผลิต อีกส่วนหนึ่งนำไปขับกังหันในการผลิตกระแสไฟฟ้าใช้เองในกระบวนการผลิตน้ำตาล นอกจากนั้นยังใช้พลังงานไฟฟ้าจากภายนอกหากมีกระแสไฟฟ้าไม่พอใช้ในการผลิตและช่วงนอกฤดูหีบซึ่งใช้กระแสไฟฟ้าในส่วนของการบำรุงรักษาเครื่องจักรและใช้ในสำนักงานโรงงานน้ำตาลส่วนใหญ่มีกระแสไฟฟ้าเหลือขายให้กับทางการไฟฟ้าฝ่ายผลิต (หรือการไฟฟ้าส่วนภูมิภาค) ในโครงการ “ผู้ผลิตไฟฟ้ารายเล็ก (Small Power Producer: SPP)” กากอ้อยหรือชานอ้อย เป็นชีวมวลที่ได้จากโรงงานน้ำตาล ในการวัดประสิทธิภาพกระบวนการผลิตในด้านของพลังงานนั้น โรงงานส่วนใหญ่จะมีดัชนีชี้วัดอยู่ 4 รายการ ดังนี้
- ปริมาณการใช้ไอน้ำกี่กิโลกรัมต่ออ้อย 1 ตัน
- ปริมาณการใช้ไอน้ำกี่กิโลกรัมต่อการผลิตน้ำตาล 1 ตัน
- กำลังไฟฟ้าในการกระบวนการผลิตกี่หน่วยต่ออ้อย 1 ตัน และ
- กำลังไฟฟ้าในการผลิตน้ำตาลกี่หน่วยต่อน้ำตาล 1 ตัน
5. ผลการวิเคราะห์ดัชนีชี้วัดประสิทธิภาพการใช้พลังงาน
จากข้อมูลการใช้พลังงานของกระบวนการผลิตน้ำตาลซึ่งประกอบด้วยปริมาณหลัก 4 ปริมาณได้แก่ ปริมาณการใช้ไอน้ำต่อตันอ้อย ปริมาณการใช้ไอน้ำต่อตันน้ำตาล ปริมาณการใช้กำลังไฟฟ้าต่อตันอ้อยและปริมาณการใช้ไอน้ำต่อตันน้ำตาล ของทั้ง 10 โรงงานตัวอย่าง สามารถนำมาเปรียบเทียบกันได้ดังนี้
รูปภาพที่ 3 แสดงการใช้ไอน้ำในกระบวนการผลิตต่อตันอ้อย
จากรูปภาพที่ 3 จะเห็นว่าโรงงานน้ำตาลทราย D มีการใช้ปริมาณไอน้ำในกระบวนการผลิตน้อยที่สุด โดยเทียบกับอ้อย 1 ตัน รองลงมาได้แก่ โรงงานน้ำตาลทราย J และโรงงานน้ำตาลทราย I ตามลำดับ นั่นไม่ได้หมายความว่า โรงงานน้ำตาลที่ใช้ปริมาณไอน้ำน้อยที่สุดจะเป็นโรงงานที่มีประสิทธิภาพดีที่สุด เนื่องจากปริมาณการใช้ไอน้ำมากหรือน้อยนั้นขึ้นอยู่กับปริมาณอ้อยที่เข้าหีบในแต่ละฤดูกาลซึ่งแต่ละโรงงานมีปริมาณไม่เท่ากัน สิ่งเจือปนมากับอ้อยและประสิทธิภาพของชุดลูกหีบ โดยปริมาณดังกล่าวเป็นปริมาณที่วัดเทียบกับค่าอินพุท (Input)
รูปภาพที่ 4 แสดงการใช้ไอน้ำในกระบวนการผลิตต่อตันน้ำตาล
จากรูปภาพที่ 4 จะเห็นว่าโรงงานน้ำตาลทราย A มีการใช้ปริมาณไอน้ำในกระบวนการผลิตน้อยที่สุด โดยเทียบกับน้ำตาล 1 ตัน รองลงมาได้แก่ โรงงานน้ำตาลทราย B และโรงงานน้ำตาลทราย D ตามลำดับ นั่นหมายความว่า โรงงานน้ำตาลที่ใช้ปริมาณไอน้ำในกระบวนการผลิตเทียบกับน้ำตาล 1 ตัน น้อยที่สุดเป็นโรงงานที่มีการใช้พลังงานไอน้ำอย่างมีประสิทธิภาพ โดยปริมาณดังกล่าวเป็นปริมาณที่วัดเทียบกับค่าเอาท์พุท (Output)
รูปภาพที่ 5 แสดงการใช้กำลังไฟฟ้าในกระบวนการผลิตต่อตันอ้อย
จากรูปภาพที่ 5 จะเห็นว่าโรงงานน้ำตาลทราย F มีการใช้กำลังไฟฟ้าในกระบวนการผลิตน้อยที่สุด โดยเทียบกับอ้อย 1 ตัน รองลงมาได้แก่ โรงงานน้ำตาลทราย E และโรงงานน้ำตาลทราย A ตามลำดับ นั่นหมายความว่า โรงงานน้ำตาลที่ใช้กำลังไฟฟ้าในกระบวนการผลิตน้อยที่สุดจะเป็นโรงงานมีประสิทธิภาพการใช้พลังงานดีที่สุด หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งว่ามีต้นทุนค่าใช้จ่ายด้านพลังงานไฟฟ้าในการผลิตน้ำตาลต่ำที่สุด โดยปริมาณดังกล่าวเป็นปริมาณที่วัดเทียบกับค่าอินพุท (Input)
รูปภาพที่ 6 แสดงการใช้กำลังไฟฟ้าในกระบวนการผลิตต่อตันน้ำตาล
จากรูปภาพที่ 6 จะเห็นว่าโรงงานน้ำตาลทราย E มีการใช้กำลังไฟฟ้าในกระบวนการผลิตน้อยที่สุด โดยเทียบกับน้ำตาล 1 ตัน รองลงมาได้แก่ โรงงานน้ำตาลทราย F และโรงงาน น้ำตาลทราย D ตามลำดับ ซึ่งนั่นหมายความว่า โรงงานน้ำตาลที่ใช้กำลังไฟฟ้าในกระบวนการผลิตน้อยที่สุดจะเป็นโรงงานมีประสิทธิภาพการใช้พลังงานดีที่สุด หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งว่ามีต้นทุนค่าใช้จ่ายด้านพลังงานไฟฟ้าในการผลิตน้ำตาลต่ำที่สุด โดยปริมาณดังกล่าวเป็นปริมาณที่วัดเทียบกับค่าเอาท์พุท
จากข้อมูลทั้งหมดจะเห็นว่าปริมาณต่างๆที่แสดงเป็นปริมาณที่วัดทั้งทางด้านอินพุทและเอาท์พุทของกระบวนการผลิต ซึ่งมีทั้งหมด 4 ปริมาณด้วยกัน ทางคณะผู้วิจัยมีความเห็นร่วมกันว่าในการที่จะเลือกปริมาณใดเป็นตัววัดประสิทธิภาพทางด้านการใช้พลังงานนั้น จำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องดูว่าปริมาณนั้นมีผลอย่างมากต่อประสิทธิภาพหรือต้นทุนในกระบวนการผลิตจริงๆ ดังนั้นทางคณะผู้วิจัยจึงเห็นว่าปริมาณที่จะสะท้อนให้เห็นประสิทธิภาพการใช้พลังงานและต้นทุนในการผลิตมากที่สุด คือ ปริมาณการใช้กำลังไฟฟ้าในการผลิตซึ่งเลือกปริมาณเทียบกับเอาท์พุท เป็นปริมาณการใช้กำลังไฟฟ้าในการผลิตต่อน้ำตาล 1 ตัน ซึ่งจากข้อมูลจะเห็นว่าโรงงานน้ำตาล 3 อันดับแรกที่มีการใช้พลังงานไฟฟ้าในการผลิตน้ำตาลอย่างมีประสิทธิภาพได้แก่ โรงงานน้ำตาลทราย E ซึ่งมีปริมาณการใช้กำลังงานไฟฟ้า 96 หน่วยต่อการผลิตน้ำตาล 1 ตัน โรงงานน้ำตาลทราย F มีปริมาณการใช้กำลังงานไฟฟ้า 105.5 หน่วยต่อการผลิตน้ำตาล 1 ตันและโรงงานน้ำตาลทราย D มีปริมาณการใช้กำลังงานไฟฟ้า 156 หน่วยต่อการผลิตน้ำตาล 1 ตัน ตามลำดับ
6. สรุปผลการวิจัย
ในการหาค่าดัชนีการวัดประสิทธิภาพทางด้านการใช้พลังงานจากทั้งหมด 4 ค่าดังที่ได้กล่าวมาก่อนหน้า คณะผู้วิจัยเลือกปริมาณที่มีผลต่อประสิทธิภาพหรือต้นทุนในกระบวนการผลิตมากที่สุด คือ ปริมาณการใช้กำลังไฟฟ้าในการผลิตเทียบกับเอาท์พุท (Output) ซึ่งเป็นปริมาณการผลิตน้ำตาลได้ 1 ตัน เนื่องจากเป็นการวัดการใช้พลังงานต่อผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายในกระบวนการผลิตที่ได้และสาเหตุที่เลือกวัดที่พลังงานไฟฟ้าไม่ได้เลือกไอน้ำ เนื่องจากปริมาณการใช้ไอน้ำมากหรือน้อยนั้นขึ้นอยู่กับปริมาณอ้อยที่เข้าหีบในแต่ละฤดูกาลซึ่งแต่ละโรงงานมีปริมาณไม่เท่ากัน สิ่งเจือปนมากับอ้อยและประสิทธิภาพของชุดลูกหีบนอกจากนั้นไอน้ำยังเป็นอินพุทที่ใช้ในการผลิตกระแสไฟฟ้า ดังนั้นตัววัดพลังงานไฟฟ้าต่อการผลิตน้ำตาล 1 ตันจึงเป็นตัววัดที่เหมาะสม ดังแสดงในตารางที่ 1
โดยจากข้อมูลโรงงานตัวอย่างทั้ง 10 โรงงาน กำหนดให้โรงงานที่มีการใช้กำลังไฟฟ้าในการผลิตน้อยที่สุดมีน้ำหนักคะแนน 100% และโรงงานที่มีการใช้กำลังไฟฟ้าในการผลิตมากที่สุดมีน้ำหนักคะแนน 0 % และโรงงานอื่นๆ จะคิดเทียบอัตราส่วนโดยใช้สูตรดังนี้
ร้อยละของการใช้กำลังไฟฟ้าในกระบวนการผลิต =
(ปริมาณการใช้กำลังไฟฟ้าสูงสุด – ปริมาณการใช้กำลังไฟฟ้าของโรงงาน) * 100
(ปริมาณการใช้กำลังไฟฟ้าสูงสุด – ปริมาณการใช้กำลังไฟฟ้าต่ำสุด)
ซึ่งจากข้อมูลจะเห็นว่าโรงงานน้ำตาล 3 อันดับแรกที่มีการใช้พลังงานไฟฟ้าในการผลิตน้ำตาลอย่างมีประสิทธิภาพได้แก่ โรงงานน้ำตาลทราย E ซึ่งมีปริมาณการใช้กำลังงานไฟฟ้า 96 หน่วยต่อการผลิตน้ำตาล 1 ตันซึ่งเป็นโรงงานที่มีประสิทธิภาพการใช้พลังงานดีที่สุด (Best Practice) โรงงานน้ำตาลทราย F มีปริมาณการใช้กำลังงานไฟฟ้า 105.5 หน่วยต่อการผลิตน้ำตาล 1 ตันหรือร้อยละ 93 เทียบกับโรงงานที่มีประสิทธิภาพการใช้พลังงานดีที่สุดและโรงงานน้ำตาลทราย D มีปริมาณการใช้กำลังงานไฟฟ้า 156 หน่วยต่อการผลิตน้ำตาล 1 ตันหรือร้อยละ 58.33 เทียบกับโรงงานที่มีประสิทธิภาพการใช้พลังงานดีที่สุด ตามลำดับ
ตารางที่ 1 แสดงการเปรียบเทียบประสิทธิภาพด้านการใช้พลังงานของโรงงานกลุ่มตัวอย่าง
จากข้อมูลดังกล่าวแต่ละโรงงานสามารถเปรียบเทียบเพื่อประเมินตนเองว่ามีการใช้พลังงานอยู่ในระดับใดกับค่ามาตรฐาน เพื่อเป็นแนวทางปรับปรุงและส่งเสริมการใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้นค่าดัชนีการใช้พลังงานจึงมีประโยชน์อย่างมากในการติดตามและควบคุมการใช้พลังงานและสะท้อนให้เห็นถึงประสิทธิภาพการการจัดการผลิตของโรงงานได้เป็นอย่างดี ทั้งนี้ข้อมูลดังกล่าวสามารถนำมาใช้เพื่อกำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขันในอนาคตต่อไป
7. ข้อเสนอแนะ
จากการศึกษาผู้วิจัยขอยกตัวอย่างการเพิ่มประสิทธิภาพในกระบวนการผลิตและลดการใช้พลังงานในกระบวนการผลิตโดยการเปลี่ยนแปลงเครื่องจักรของชุดหีบอ้อยจากการใช้ไอน้ำมาเป็นชุดหีบที่ใช้มอเตอร์ไฟฟ้าแทน จากรูปภาพที่ 7 แสดงชุดลูกหีบที่ใช้มอเตอร์พลังไอน้ำในการทำงาน ซึ่งทางโรงงานแห่งที่ได้มีการเปลี่ยนเป็นมอเตอร์ไฟฟ้าแทนดังแสดงในรูปภาพที่ 8 ซึ่งจะพบประโยชน์ดังนี้
- เพิ่มประสิทธิภาพในการสกัดน้ำหวานจากกากอ้อยได้ดีกว่า และมีประสิทธิภาพคงที่ เนื่องจากแรงกระทำที่ได้จากมอเตอร์ไอน้ำนั้นไม่คงที่
- ลดการซ่อมบำรุง เนื่องจากไม่จำเป็นต้องมีท่อไอน้ำ และชุดเฟืองทดขนาดใหญ่ เนื่องจากมอเตอร์ไฟฟ้าสามารถปรับความเร็วและแรงกระทำได้โดยตรง
- ลดความสูญเสียไอน้ำในการส่งผ่านท่อในโรงงาน และเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ไอน้ำในการผลิตกระแสไฟฟ้า โดยลดระยะทางจากแห่ลงกำเนิดไอน้ำถึงเครื่องปั่นไฟฟ้า
รูปภาพที่ 7 แสดงมอเตอร์ที่ใช้พลังงานไอน้ำในการสกัดน้ำหวานจากอ้อยด้วยลูกหีบ
รูปภาพที่ 8 แสดงการใช้มอเตอร์ไฟฟ้าทดแทนมอเตอร์พลังไอน้ำ
ที่มา : “โครงการศึกษาเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการผลิตและการจัดการระบบโลจิสติกส์อุตสาหกรรมอ้อยและน้ำตาล” โดย สำนักงานคณะกรรมการอ้อยและน้ำตาลทรายร่วมกับศูนย์วิจัยโลจิสติกส์ มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย
.
สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง
--------------------------------
ดูบทความอื่น ๆ เพิ่มเติมได้ที่
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2552
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 15 บทความ จัดทำเป็นรูปเล่ม เพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล
--------------------------------
ที่มา
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2552
โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่
CT52 แนวทางของการจัดการโซ่อุปทาน และการวางแผนองค์กร สำหรับวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก
ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.สถาพร อมรสวัสดิ์วัฒนา
บทนำ
บทความนี้จะกล่าวถึงปัจจัยที่มีผลต่อความสามารถในการผลิตของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก (SMEs) ที่มีพนักงานน้อยกว่า 250 คน เพื่อที่จะวางระบบการวางแผนขององค์กร ตามข้อจำกัดของความสัมพันธ์ในโซ่อุปทานเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า
ในอุตสาหกรรมการผลิตนั้นการบริหารกิจกรรมของการจัดซื้อและการควบคุมการผลิต ที่เชื่อมโยงระหว่างซัพพลายเออร์และผู้ผลิตที่มีประสิทธิภาพเป็นสิ่งที่สำคัญ ซึ่งสามารถแสดงถึงความสัมพันธ์ระหว่างผู้ซื้อและผู้ขายในโซ่อุปทานที่ต้องการจะส่งมอบวัตถุดิบและสินค้าระหว่างกันเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าคนสุดท้าย ความสัมพันธ์นี้จำเป็นที่ต้องมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกัน อาทิ การพยากรณ์ของยอดขาย การวางแผนการผลิต ซึ่งจะส่งผลต่อประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นทั้งโซ่อุปทาน
โดยปกติแล้ววิสาหกิจขนาดกลางและขนาดเล็กในประเทศที่พัฒนาแล้ว มีการจ้างแรงงาน 60% และมี GNP มากกว่า 50 % โดยที่โซ่อุปทานของการผลิตจะมีบริษัทขนาดใหญ่เป็นแกนหลักในการดำเนินงาน ในขณะที่ผู้ประกอบการ SME เป็นผู้สนับสนุน อย่างไรก็ตามผู้ประกอบการ SME จะเน้นไปที่ผลตอบแทนทางการเงินหรือยอดขายในระยะสั้นมากกว่าที่จะเพิ่มประสิทธิภาพของการจัดการโซ่อุปทานในระยะยาว ดังนั้นความอยู่รอดของ SME จะขึ้นอยู่กับความสามารถในการพัฒนาระบบการควบคุมองค์กรของตนให้ตรงกับกับความต้องการของลูกค้าและโซ่อุปทานมากกว่าที่จะมุ่งเน้นการผลิตสำหรับการสั่งซื้อในครั้งถัดไป
ความสัมพันธ์ของผู้ซื้อและผู้ขายในโซ่อุปทาน
การแข่งขันทางธุรกิจในปัจจุบันไม่ได้เป็นรูปแบบของบริษัท ก.แข่งขันกับบริษัท ข. อีกต่อไป แต่จะเป็นการแข่งขันระหว่างโซ่อุปทานของบริษัท ก. แข่งขันกับโซ่อุปทานของบริษัท ข. ซึ่งต้องอาศัยความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างผู้ซื้อและผู้ขายที่มาร่วมมือกัน ทำให้บริษัทคู่แข่งจะแข่งขันได้ยากลำบากมากขึ้น บริษัทที่สามารถสร้างความร่วมมือระหว่างลูกค้าและซัพพลายเออร์ได้อย่างเป็นระบบ จะส่งผลให้ประสิทธิภาพของการดำเนินการดีขึ้นอย่างชัดเจน
ระดับความสัมพันธ์ของผู้ซื้อและผู้ขายสามารถแสดงได้ดังรูปที่ 1 ซึ่งสรุปขอบเขตของการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกันของสมาชิกในโซ่อุปทานกับระดับความสัมพันธ์ของผู้ซื้อและผู้ขายในโซ่อุปทาน
ที่มา: หนังสือ Operations Management, 2nd Edition ของ Slack, N., Chambers, S., Harland, C., Harrison, A. และ Johnston, R. ปี 1998
แผนภาพที่ 1 การแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกันของสมาชิกในโซ่อุปทานกับระดับความสัมพันธ์ของผู้ซื้อและผู้ขายในโซ่อุปทาน
การวางแผนองค์กรระยะสั้นสำหรับ SMEs
กิจกรรมการวางแผนองค์กรของซัพพลายเออร์ เกิดขึ้นจากความต้องการสินค้าของลูกค้า ความเชื่อมโยงระหว่างความสามารถในการผลิตของผู้ผลิตกับลูกค้าเป็นสิ่งที่สำคัญในการดำเนินงานเพื่อตอบสนองลูกค้า แม้ว่า SMEs ส่วนใหญ่จะผลิตสินค้าตามคำสั่งซื้อ (order-driven) ทำให้การวางแผนความต้องการวัตถุดิบไม่ได้ดำเนินการอย่างเป็นระบบ ดังนั้นการวางแผนการผลิตรวม (Aggregate production plan) ถูกนำมาใช้โดยกำหนดปริมาณของการผลิตที่สามารถเกิดขึ้นได้ในช่วงระยะเวลาสั้น ๆ
การควบคุมกิจกรรมการผลิต (Production activity control: PAC) ของการวางแผนปฎิบัติการและส่งคำสั่งการผลิตให้กับทางโรงงานและซัพพลายเออร์จะเป็นการดำเนินงานในรายละเอียดที่มีประสิทธิภาพ โดยที่ PAC จะเป็นตัวติดตามผลการปฎิบัติการระดับปฎิบัติการ และสร้างความมั่นใจว่าจะสามารถผลิตสินค้าตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ ซึ่งกิจกรรม PAC นี้สามารถสรุปได้ดังตารางที่ 1
ตารางที่ 1 กิจกรรม PAC
ที่มา: จากตำรา Shop Floor Control โดย Melnyk, S., Carter, P., Dilts, D. และ Lyth, D. ปี 1985
การผลิตของผู้ประกอบการ SMEs
ความสัมพันธ์ระยะยาวขององค์กรในโซ่อุปทานจะถูกเพิกเฉยจาก SMEs ซึ่งมุ่งเน้นยอดขายและผลตอบแทนทางการเงินในระยะสั้น แม้ว่า SMEs จะมีความสามารถในการผลิตมาก แต่มักจะขาดแคลนทรัพยากรในการผลิต เช่น เงินทุน หรือบุคลากรที่มีทักษะ นอกจากนี้ SMEs ได้รับคำสั่งซื้อที่มาจากลูกค้าลำดับถัดไปในโซ่อุปทานซึ่งอาจไม่ใช่ความต้องการที่แท้จริงของลูกค้าคนสุดท้ายในโซ่อุปทาน ดังนั้นการวางแผนการปฎิบัติงานของ SMEs ในบางครั้งจะขาดความชัดเจน และมีความถี่ในการเปลี่ยนความต้องการในระยะสั้นสูง ซึ่งทำให้การสร้างความสมดุลในโซ่อุปทานนั้นทำได้ยาก การวางแผนในการปฎิบัติการของ SMEs ที่สำคัญสามารถสรุปได้ ดังตารางที่ 2
ตารางที่ 2 กิจกรรมการวางแผนการปฎิบัติการของ SMEs ที่สำคัญ
ที่มา: จากงานวิจัยเรื่อง “Internal supply chain planning determinants in small and medium-sized manufacturers” ของ Huin, S., Luong, L. และ Abhary, K ในวารสาร International Journal of Physical Distribution and Logistics Management เล่มที่ 32 ฉบับที่ 9 หน้า 771-782
แนวทางของการจัดการโซ่อุปทาน และการวางแผนองค์กร
แนวทางของการจัดการโซ่อุปทานและการวางแผนองค์กรของ SMEs ที่มีประสิทธิภาพสามารถแสดงได้ดังรูปที่ 2
ที่มา: งานวิจัยเรื่อง “A composite framework of supply chain management and enterprise planning for small and medium-sized manufacturing enterprises” โดย Neil Towers และ Bernard Burnes ในวารสาร Supply Chain Management: An International Journal ฉบับที่ 13 เล่มที่ 5 ปี 2008 หน้า 349-355.
แผนภาพที่ 2 แนวทางของการจัดการโซ่อุปทานและการวางแผนองค์กรของ SMEs
จากรูปที่ 2 ประเด็นที่สำคัญสำหรับ SMEs ได้แก่
แนวทางการพัฒนาดังกล่าวได้นำจุดเด่นของการพัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างกันในโซ่อุปทานและความสามารถในการผลิตของ SMEs มารวมกันโดยที่ไม่กระทบต่อการดำเนินการปกติที่ได้ทำอยู่ นอกจากนี้ความไว้เนื้อเชื่อใจกัน และความร่วมมือระหว่างกัน จะช่วยขจัดข้อขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นในการผลิตได้
ที่มา: งานวิจัยเรื่อง “A composite framework of supply chain management and enterprise planning for small and medium-sized manufacturing enterprises” โดย Neil Towers และ Bernard Burnes ในวารสาร Supply Chain Management: An International Journal ฉบับที่ 13 เล่มที่ 5 ปี 2008 หน้า 349-355.
ดูบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติมที่ เอกสารดาวน์โหลด
.
สนใจคู่มือ ดาวน์โหลดได้ที่เอกสารแนบด้านล่าง
--------------------------------
ดูบทความอื่น ๆ เพิ่มเติมได้ที่
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2552
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 15 บทความ จัดทำเป็นรูปเล่ม เพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล
--------------------------------
ที่มา
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2552
โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่
CT52 ระบบโซ่อุปทานรูปแบบใหม่ กรณีศึกษาของอุตสาหกรรมรถยนต์ในประเทศบราซิล
ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.สถาพร อมรสวัสดิ์วัฒนา
บทนำ
อุตสาหกรรมรถยนต์ ได้มีการขยายตัวและพัฒนาอย่างต่อเนื่องจนกลายเป็นอุตสาหกรรมหลักของโลก และเป็นตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจที่สำคัญ รวมทั้งเป็นแหล่งความรู้ทางด้านเทคโนโลยี และการบริหารจัดการที่ใช้อ้างอิงในโลกอุตสาหกรรมอื่น ๆ อีกด้วย อย่างไรก็ตามอุตสาหกรรมรถยนต์ ได้มีการแข่งขันที่รุนแรงในตลาดโลกทำให้ผู้ประกอบการเผชิญกับความท้าทายใหม่ ๆ ได้แก่
- แรงกดดันในการลดต้นทุนการผลิตและระยะเวลาในการส่งมอบสินค้า
- การผลิตสินค้าที่ต้องเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม
- วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์มีอายุสั้นลง และมีการพัฒนาสินค้าใหม่เข้าสู่ตลาดได้เร็วขึ้น
- การหาตลาดใหม่ทั้งในแง่ของภูมิภาคและผู้บริโภคกลุ่มใหม่
- การติดต่อประสานงานและร่วมมือในโซ่อุปทานให้มีความเหนียวแน่นมากขึ้น
สำหรับประเทศบราซิล ได้มีเม็ดเงินลงทุนไม่ต่ำกว่า 30,000 ล้านเหรียญสหรัฐ ในการลงทุนของอุตสาหกรรมรถยนต์ ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมาเม็ดเงินจำนวนหนึ่งจะเป็นการลงทุนในการพัฒนาเทคโนโลยีการผลิตของโรงงานที่มีอยู่เดิม และมีเม็ดเงินจำนวนมากถูกนำไปใช้ในการก่อสร้างโรงงานใหม่ที่ล้ำสมัย ส่งผลให้ประเทศบราซิลกลายเป็นประเทศที่มีระบบการผลิตรถยนต์ที่ดีและทันสมัยแห่งหนึ่งของโลกโดยเฉพาะอย่างยิ่งด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทานและมีผู้ผลิตจากบริษัทชั้นนำทั่วโลก การลงทุนสร้างนวัตกรรมใหม่ในการบริหารโซ่อุปทาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในรูปแบบของคอนโดมิเนียมอุตสาหกรรม (Industrial condominium) ซึ่งเป็นสิ่งที่สำคัญระดับแนวหน้าของอุตสาหกรรมรถยนต์ในประเทศบราซิล
คอนโดมิเนียมอุตสาหกรรม (Industrial condominium)
โรงงานผลิตรถยนต์ขนาดใหญ่ 7 แห่ง (Ford, GM, VW, Renault ,PSA ,Daimler Chrysler, และ Toyota) ได้ลงทุนทำการผลิตรถยนต์ในประเทศบราซิลในรอบ 10 ปีที่ผ่านมา ซึ่งโรงงานเหล่านี้ได้ใช้ระบบ Supply parks ที่เรียกว่า คอนโดมิเนียมอุตสาหกรรม ซึ่งหมายถึง กลุ่มซัพพลายเออร์ทางตรง (Direct suppliers) มีสถานที่ตั้งโรงงานภายในรั้วของผู้ผลิตรถยนต์และมีส่วนร่วมในค่าใช้จ่ายด้านสาธารณูปโภคกับผู้ผลิตรถยนต์รายนั้นอีกด้วย ซัพพลายเออร์ เหล่านี้จะรองรับระบบการผลิตที่ซับซ้อน อาทิ การดำเนินงานแบบ Just-in-time ที่สามารถลดปริมาณสินค้าคงคลังและสนับสนุนการผลิตที่สร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์ เพื่อรองรับความต้องการของลูกค้าที่หลากหลายได้ ในบางครั้งจะเรียกซัพพลายเออร์กลุ่มนี้ว่า “Systemists” โดยที่การประกอบรถยนต์ขั้นสุดท้ายจะดำเนินการโดยผู้ผลิตรถยนต์เท่านั้น
กรณีศึกษาของประเทศบราซิล
กรณีศึกษานี้กำหนดให้มีผู้ผลิตรถยนต์รายหนึ่งที่เป็น Original equipment manufacturer หรือ OEM มีซัพพลายเออร์ขั้นต้น (First-tier suppliers) 2 รายคือ บริษัท A และ บริษัท B และมีซัพพลายเออร์ขั้นที่ 2 (Second-tier suppliers) 2 รายคือ บริษัท C และ บริษัท D โดยที่ซัพพลายเออร์ A หรือ systemist นี้จะตั้งอยู่ในคอนโดมิเนียมอุตสาหกรรมร่วมกับผู้ผลิตรถยนต์ ในขณะที่ซัพพลายเออร์ B, C และ D ตั้งอยู่ภายนอกบริเวณของรั้วโรงงานรถยนต์ดังแสดงในรูปที่ 1
ที่มา: งานวิจัยเรื่อง “New configurations in supply chains: the case of a condominium in Brazil’s automotive industry” โดย Silvio R.I. Pires และ Mario Sacomano Neto ในวารสาร Supply Chain Management: An International Journal ฉบับที่ 13 เล่มที่ 4 ปี 2008 หน้า 328-334.
แผนภาพที่ 1 กรณีศึกษาของโรงงานผลิตรถยนต์ในประเทศบราซิล
จากรูปที่ 1 ผู้ผลิตรถยนต์รายนี้ เป็นเจ้าแรกที่ทำการผลิตในประเทศบราซิล ตั้งแต่ปี 1957 ในเมืองเซาเปาโล มีคนงานประมาณ 20,500 คน โดยที่คนงานของบริษัทมี 15,000 คน ส่วนอีก 5,500 คน ถูกจ้างโดยซัพพลายเออร์ โดยที่โรงงานี้มีกำลังการผลิต 1,600 คันต่อวัน
ด้านการจัดการการผลิต
ผู้ผลิตรถยนต์และซัพพลายเออร์ มีการวางแผนการผลิตร่วมกัน ในการวางแผนการผลิตรวม (Master production schedule - MPS) โดยข้อมูลการวางแผนการผลิตในรอบ 6 เดือนของบริษัทผลิตรถยนต์ จะถูกส่งผ่านระบบการแลกเปลี่ยนอิเล็กทรอนิกส์ (EDI) ไปยังซัพพลายเออร์ทุกราย โดยที่การผลิตในระยะเวลา 2 สัปดาห์ถัดไปจะถูกกำหนดเป็นที่แน่นอนเสมอ
ในการผลิตจะใช้ระบบ Factory Information System หรือ FIS จะนำยอดจองรถจากดีลเลอร์มาคำนวณรุ่นของรถและรูปแบบที่ต้องทำการผลิต ๆ พร้อมทั้งคำนวณจำนวนวัตถุดิบและชิ้นส่วนที่จำเป็นพร้อมทั้งปริมาณที่ต้องการและระยะเวลาที่ใช้และส่งต่อไปยังซัพพลายเออร์ทุกราย เพื่อส่งมอบชิ้นส่วนที่จำเป็นต่อการผลิต นอกจากนั้นการทำงานในส่วนนี้ยังครอบคลุมไปถึงประเด็นอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับบรรจุภัณฑ์ การศึกษาการทำงาน วิธีการในการขนส่งชิ้นส่วน และการควบคุมการไหลของวัสดุ ผลจากการใช้คอนโดมิเนียมอุตสาหกรรมพบว่า
- สามารถลดต้นทุนการดำเนินกิจกรรมกับซัพพลายเออร์ได้
- สามารถลดต้นทุนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ผ่านการติดต่อประสานงานภายในคอนโดมิเนียม
- สามารถลดต้นทุนการผลิตและสินค้าคงคลังจากการวางแผนการผลิตให้สอดคล้องกัน
- สามารถใช้ประโยชน์จากระบบสาธารณูปโภคร่วมกันได้
กระบวนการโลจิสติกส์
โรงงานผลิตรถยนต์มีซัพพลายเออร์ ภายนอกทั้งหมด 400 ราย โดยใช้ระบบการขนส่งแบบวนรอบ (Milk run) และ Kanban ในการดำเนินการมีผู้ให้บริการโลจิสติกส์จากภายนอกเป็นผู้ดำเนินการขนส่งรับวัตถุดิบจากซัพพลายเออร์แบบวนรอบกลับเข้าสู่โรงงาน และบริหารการขนส่งให้มีการบรรทุกทั้งสองขา ทั้งขาไปและขากลับ
ระบบโลจิสติกส์ในคอนโดมิเนียมจะประยุกต์ใช้การผลิตแบบโมดูล (Modularization) ระบบ Kanban ระบบ Just In Time โดยมีการทำการรวบรวมและกระจายชิ้นส่วน (Cross-docking) เป็นส่วนสำคัญในการผลิต
จากการศึกษาพบว่า ถ้ามีซัพพลายเออร์ในบริเวณของโรงงานนั้นจะสามารถลดต้นทุนการผลิตได้ถึง 15 % นอกจากนี้ยังสามารถสร้างความเข้าใจซึ่งกันและกันระหว่างผู้ผลิตและซัพพลายเออร์ได้อีกด้วย ซึ่งผลจากกรณีศึกษาที่น่าสนใจสามารถแสดงได้ดังตารางที่ 1
ที่มา: งานวิจัยเรื่อง “New configurations in supply chains: the case of a condominium in Brazil’s automotive industry” โดย Silvio R.I. Pires และ Mario Sacomano Neto ในวารสาร Supply Chain Management: An International Journal ฉบับที่ 13 เล่มที่ 4 ปี 2008 หน้า 328-334.
ตารางที่ 1 สรุปประเด็นจากกรณีศึกษาของโรงงานผลิตรถยนต์ในประเทศบราซิล
ดังนั้นจะเห็นได้ว่าการใช้คอนโดมิเนียมอุตสาหกรรมจะสามารถลดต้นทุนของการผลิตผ่านทางความร่วมมืออย่างใกล้ชิด ระหว่างผู้ผลิตและซัพพลายเออร์ และมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลซึ่งกันและกันเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าปลายทางได้
ที่มา:
งานวิจัยเรื่อง “New configurations in supply chains: the case of a condominium in Brazil’s automotive industry” โดย Silvio R.I. Pires และ Mario Sacomano Neto ในวารสาร Supply Chain Management: An International Journal ฉบับที่ 13 เล่มที่ 4 ปี 2008 หน้า 328-334.
.
สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง
--------------------------------
ดูบทความอื่น ๆ เพิ่มเติมได้ที่
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2552
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 15 บทความ จัดทำเป็นรูปเล่ม เพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล
--------------------------------
ที่มา
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2552
โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่
CT52 รู้จักระบบโลจิสติกส์ทั่วโลกเพื่อมุ่งสู่ตลาดสากล
ดร.วัชรวี จันทรประกายกุล
บทความนี้จะกล่าวถึงระบบโลจิสติกส์ในภูมิภาคสำคัญของโลก ซึ่งได้แก่ ระบบโลจิสติกส์ในกลุ่มประเทศยุโรป ญี่ปุ่น และอาเซียน การรู้จักระบบโลจิสติกส์ในภูมิภาคต่างๆ นั้น จะทำให้ผู้ประกอบการทราบถึงแนวทางในการดำเนินธุรกิจระหว่างประเทศ และยังเป็นแนวทางสำหรับการพัฒนาระบบโลจิสติกส์ของประเทศไทย จากการศึกษาดัชนีความสามารถของการแข่งขันของประเทศ (Global Competitiveness Index) ที่จัดโดย World Economic Forum พบว่ามีความสัมพันธ์กับต้นทุนระบบโลจิสติกส์ (Logistics Cost) อย่างมีนัยสำคัญ โดยกลุ่มประเทศที่มีดัชนีความสามารถในการแข่งขันของประเทศที่อยู่ในระดับสูงดังตารางที่ 1 จะเป็นกลุ่มในประเทศที่มีการพัฒนาแล้ว และมีต้นทุนโลจิสติกส์ในระดับที่ต่ำ ประมาณ 10% ของ GDP (Gross Domestic Product) โดยกลุ่มประเทศเหล่านี้มีระบบการขนส่งต่อเนื่องหลายรูปแบบที่ดี (Multimodal Transport) มีการขนส่งมวลชนสาธารณะที่มีประสิทธิภาพ และมีโครงข่ายโครงสร้างพื้นฐานเชื่อมโยงกับประเทศอื่นที่ดี
GCI 2009–2010 |
GCI 2008–2009 |
||
Country/Economy |
Rank |
Score |
Rank* |
Switzerland |
1 |
5.60 |
2 |
United States |
2 |
5.59 |
1 |
Singapore |
3 |
5.55 |
5 |
Sweden |
4 |
5.51 |
4 |
Denmark |
5 |
5.46 |
3 |
Finland |
6 |
5.43 |
6 |
Germany |
7 |
5.37 |
7 |
Japan |
8 |
5.37 |
9 |
ตารางที่ 1 The Global Competitiveness Index 2009-2010 rankings and 2008-2009 comparisons โดย World Economic Forum
ในขณะที่ประเทศที่กำลังพัฒนาอาทิเช่น ประเทศไทย หรือประเทศจีน ซึ่งเป็นประเทศกำลังพัฒนายังมีต้นทุนโลจิสติกส์ที่อยู่ในระดับที่ค่อนข้างสูงนั่นคือประมาณ 20% ของ GDP เมื่อวิเคราะห์ตัวเลขต้นทุนโลจิสติกส์ในประเทศที่กำลังพัฒนาและประเทศที่กำลังพัฒนาจะเห็นได้ว่าในกลุ่มประเทศที่กำลังพัฒนาเสียค่าใช้จ่ายในด้านโลจิสติกส์มากกว่าประเทศพัฒนาแล้วประมาณ 10% ซึ่งนับเป็นมูลค่ามหาศาล ดังนั้นการเรียนรู้ระบบโลจิสติกส์ของภูมิภาคอื่นๆ จึงมีความจำเป็น เพื่อทราบถึงแนวทางในการดำเนินธุรกิจและยังเป็นการพัฒนาระบบโลจิสติกส์ของประเทศเพื่อให้เป็นระบบโลจิสติกส์ที่ดีต่อไป
ระบบโลจิสติกส์ที่มีความสำคัญในระดับโลกที่จะกล่าวถึงในบทความนี้มีดังนี้
1. ระบบโลจิสติกส์ในกลุ่มประเทศยุโรปประเทศในยุโรป มีการรวมกลุ่มกันเพื่อการพัฒนาทางการค้าและเศรษฐกิจร่วมกันหรือที่เรียกว่ากลุ่มสหภาพยุโรป โดยมีสมาชิกเริ่มแรกอยู่ที่ 10 ประเทศจนพัฒนาความร่วมมือจนมีสมาชิกในปัจจุบันที่ 27 ประเทศ กลุ่มสหภาพยุโรปมีการใช้ระบบสกุลเงินร่วมกันที่เรียกว่า เงินยูโร ความร่วมมือของสหภาพยุโรปส่งผลถึงระบบโลจิสติกส์ในภูมิภาค มีการเชื่อมโยงกันอย่างเป็นระบบ และเป็นการขนส่งแบบต่อเนื่องหลายรูปแบบ (Intermodal Transport) เชื่อมโยงทางถนน ทะเล อากาศ และทางแม่น้ำที่ดี มีท่าเรือสำคัญของโลกได้แก่ ท่าเรือ Antwerp ในเบลเยียม ท่าเรือ Rotterdam ในเนเธอร์แลนด์ มีระบบรถไฟความเร็วสูงที่เชื่อมต่อในประเทศต่างๆ ในกลุ่ม อย่างไรก็ตามระบบโลจิสติกส์ทางประเทศฝั่งตะวันตกจะมีความแตกต่างกับกลุ่มประเทศฝั่งตะวันออก โดยในกลุ่มยุโปตะวันตกจะมีการพัฒนาระบบโลจิสติกส์ที่ก้าวหน้ามากกว่ากลุ่มประเทศตะวันออก ที่ส่วนใหญ่พึ่งเข้าร่วมเป็นสมาชิกในสหภาพยุโรป ระบบโลจิสติกส์โดยรวมของกลุ่มประเทศยุโรปมีสัดส่วน 7.3% ต่อมูลค่า GDP ในปี ค.ศ. 2008 ดังรูปที่ 1
รูปภาพที่ 1 ต้นทุนโลจิสติกส์ในกลุ่มประเทศยุโรป
กลุ่มประเทศยุโรปมีข้อตกลงในนโยบายร่วมมือกันทางด้านการขนส่งโดยมีมุมมองการพัฒนาเป็นการพัฒนาแบบยั่งยืน หรือ Sustainable Development มีการสร้างตัวชี้วัดผลการดำเนินงานของนโยบายทางด้านการขนส่งในหลายระดับ เช่น ตัวชี้วัดเพื่อการลดปัญหาจุดคอขวดในเครือข่ายขนส่งของยุโรป จำนวนเส้นทางที่พัฒนาเพื่อการเข้าถึงกลุ่มประเทศที่เป็นสมาชิกใหม่ นอกจากนั้นยังได้ริเริ่มโปรแกรม Trans-European Network (TEN-T) เพื่อเชื่อมต่อยุโรปให้เป็นตลาดเดียว (Single market) ในโปรแกรมดังกล่าวมีการดำเนินโครงการ 30 โครงการที่บางส่วนได้เสร็จสมบูรณ์แล้ว และบางส่วนกำลังดำเนินโครงการอยู่ โดยเน้นไปที่การสนับสนุนการใช้การขนส่งด้วยรถไฟ ทางแม่น้ำ และขนส่งทางทะเลระยะสั้น โดยมีเป้าหมายในปีค.ศ. 2020 จะมีถนน 89,500 กม. เส้นทางรถไฟ 94,000 กม. ท่าเรือสำหรับการเดินทางทางน้ำ (Inland port) 210 ท่าเรือ ท่าเรือทางทะเล 294 ท่าเรือ และ 366 ท่าอากาศยาน และยังมีการออกนโยบายในการขนส่งทางรถเพื่อให้เป็นมาตรฐานทั้งในภูมิภาค
2. ระบบโลจิสติกส์ในญี่ปุ่น ญี่ปุ่นเป็นประเทศที่มีระบบโลจิสติกส์ที่ดีแห่งหนึ่งของโลก โดยมีต้นทุนโลจิสติกส์ที่ต่ำ มีระบบเครือข่ายเชื่อมโยงที่มีประสิทธิภาพ มีสนามบินระหว่างประเทศ 6 สนามบินที่สำคัญ มีสายการบินประจำชาติ 2 สายการบิน มีระบบรถไฟที่มีประสิทธิภาพสูง และถือว่าเป็นระบบขนส่งมีความสำคัญที่สุดของประเทศญี่ปุ่น ญี่ปุ่นเปิดเส้นทางรถไฟความเร็วสูง (Shinkansen) ในปีค.ศ. 1964 ในปัจจุบันเปิดให้บริการ 8 เส้นทาง การที่ญี่ปุ่นให้ความสำคัญกับรถไฟความเร็วสูงเพราะเล็งเห็นผลประโยชน์ที่ได้รับดังแสดงในรูปที่ 2 ที่สามารถลดระยะเวลาการเดินทาง การตรงต่อเวลา การขนจำนวนผู้โดยสาร การลดการปล่อยก๊าซ CO2 และลดต้นทุนการเดินทางได้อย่างมหาศาล
รูปภาพที่ 2 การศึกษาประโยชน์ของรถไฟความเร็วสูง
รูปภาพที่ 3 สนามบินและท่าเรือที่สำคัญในญี่ปุ่น
นอกจากนั้นการขนส่งสินค้าในญี่ปุ่นได้ให้ความสำคัญในการขนสินค้าระหว่างด้วยทางทางเรือ เนื่องจากประเทศญี่ปุ่นมีลักษณะเป็นเกาะ และมีน้ำทะเลล้อมรอบ ระบบการจัดการทางด้านการขนส่งสินค้าจะมีทางด่วนเชื่อมต่อทุกท่าเรือที่สำคัญ และการเดินทางจากทางถนนถึงท่าเรือจะใช้เวลา ไม่เกิน 30 นาที และที่สำคัญญี่ปุ่นยังเป็นประเทศที่ให้ความสำคัญทางด้านสิ่งแวดล้อม และมีนโยบายในการดำเนินการเพื่อสร้างระบบ Green Logistics ดังรูปที่ 4 โดยแน้นไปที่ความร่วมมือในการจัดการด้านโลจิสติกส์ การขับขี่ปลอดภัยและปลอดมลพิษ การกำหนดเส้นทางหลักในการขนส่ง การออกแบบบรรจุภัณฑ์เพื่อให้สามารถนำกลับมาใช้ใหม่ได้ สิ่งเหล่านี้ที่ทำให้ญี่ปุ่นมีต้นทุนโลจิสติกส์ที่ต่ำและแข่งขันได้
รูปภาพที่ 4 Green Logistics Roadmap
3. ระบบโลจิสติกส์ในภูมิภาคอาเซียน
ปัจจุบันอาเซียน มีสมาชิกอยู่ทั้งหมด 10 ประเทศ ดังรูปที่ 5 สัญลักษณ์ของอาเซียนเป็นรูปลักษณะรวงข้าวทั้งสิบที่ผูกมัดกันไว้ เหมือนกับ เพื่อนสมาชิกทั้ง 10 ประเทศ มีความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน โดยความร่วมมือของอาเซียนนั้นมีวัตถุประสงค์เพื่อความร่วมมือทางเศรษฐกิจ และทางการค้า ระบบโลจิสติกส์ในภูมิภาคนี้ยังอาศัยการขนส่งทางรถเป็นหลัก แต่การขนส่งระหว่างประเทศที่สำคัญอีกทางหนึ่งคือทางทะเล ซึ่งในภูมิภาคอาเซียน มีท่าเรือที่สำคัญๆ อยู่หลายแห่ง อาทิเช่น ท่าเรือคลองเตย ท่าเรือแหลมฉบังของประเทศไทย ท่าเรือกลางในประเทศมาเลเซีย และท่าเรือของประเทศสิงคโปร์ซึ่งถือว่าเป็นท่าเรือที่สำคัญที่มีบทบาทในการพักและขนถ่ายสินค้าในระดับโลก เป็นต้น
รูปภาพที่ 5 สมาชิกในกลุ่มอาเซียน
ส่วนระบบขนส่งทางอากาศนั้นในภูมิภาคอาเซียนถือว่าเป็นศูนย์กลางการขนส่งสากล มีท่าอากาศยานชั้นนำที่ติดระดับโลกอาทิเช่น ท่าอากาศยาน Changi ของสิงคโปร์ ท่าอากาศยานสุวรรณภูมิของไทย และ ท่าอากาศยานกัวลาลัมเปอร์ของประเทศมาเลเซีย เป็นต้น ในกลุ่มภูมิภาคอาเซียน ประเทศที่ถือได้ว่ามีระบบโลจิสติกส์ที่ดีและติดอยู่ในอันดับโลกนั้นได้แก่ ประเทศสิงคโปร์ ซึ่งมีต้นทุนโลจิสติกส์อยู่ที่ 9% ของ GDP ประเทศสิงคโปร์มีโครงข่ายเส้นทางคมนาคมขนส่งที่มีประสิทธิภาพ สิงคโปร์นับเป็นหนึ่งในประเทศที่มีการขนส่งทางน้ำระหว่างประเทศมากที่สุดในโลก เป็นผู้นำด้านการต่อและซ่อมแซมเรือ และสนามบินชางฮีของสิงคโปร์ (Changi Airport) ได้รับการยอมรับให้เป็นหนึ่งในศูนย์กลางการบินสำคัญในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก นอกจากนี้ สิงคโปร์ยังเป็นศูนย์กลางด้านการเงินแห่งหนึ่งของโลก การค้าเงินในตลาดแลกเปลี่ยนเงินตราระหว่างประเทศของสิงคโปร์มีมูลค่าสูงเป็นอันดับ 4 ของโลก รองจากลอนดอน นิวยอร์ก และโตเกียว ปัจจุบันบริษัทธุรกิจข้ามชาติต่าง ๆ ไม่น้อยกว่า 7,000 แห่ง มีสำนักงานที่สิงคโปร์
สิงคโปร์เปรียบเสมือนประตูทางคมนาคมทางทะเล ระหว่างมหาสมุทรอินเดียกับทะเลจีนใต้ และเป็นเสมือนจุดต่อของแผ่นดิน จากผืนแผ่นดินใหญ่ผ่านแหลมมลายู ลงทางใต้ไปสู่อินโดนิเซีย และออสเตรเลีย นอกจากนั้นยังเป็นจุดแวะพัก และจุดคุมการเดินเรือติดต่อระหว่างมหาสมุทรแปซิฟิคกับมหาสมุทรอินเดีย และได้ชื่อว่าเป็นศูนย์กลางทางการค้า การเงิน ในเอเซียตะวันออกเฉียงใต้ และเป็นศูนย์กลางการกลั่นน้ำมัน ที่มีความสำคัญเป็นอันดับสามของโลก
รูปภาพที่ 6 ประเทศสิงคโปร์
การจัดการทางด้านการขนส่งของสิงคโปร์ ทำได้อย่างมีประสิทธิภาพและรวดเร็ว เพราะทุกอย่างจัดการด้วยระบบคอมพิวเตอร์ ท่าเรือสิงคโปร์เป็นตัวอย่างที่ดีที่แสดงถึงความพยายามในการพัฒนาประเทศให้เป็นเกาะอัจฉริยะ พนักงาน 7,000 คนของท่าเรือนี้ ส่วนใหญ่มีความสามารถในการใช้คอมพิวเตอร์ ระบบเครือข่ายที่มีชื่อว่า “พอร์ตเน็ต” ทำให้สามารถขนถ่ายสินค้าจากเรือคอนเทนเนอร์ที่ใหญ่ที่สุดเสร็จในเวลาไม่ถึง 10 ชั่วโมง นวัตกรรมอีกอย่างคือ คนขับรถบรรทุกเข้ามาส่งหรือมารับสินค้าในท่าเรือไม่ต้องใช้เอกสารมากมายอีกต่อไป คอมพิวเตอร์จะจ่ายบัตรผ่านเข้าออกที่มีข้อมูลบอกให้คนขับรู้ว่าจะต้องขับรถไปที่ไหน ทำให้กระบวนการการเข้า-ออกท่าเรือใช้เวลาไม่ถึง 1 นาที
เมื่อกลับมาดูความร่วมมือทางด้านโลจิสติกส์ระหว่างประเทศในกลุ่มอาเซียน พบว่ามี โครงการที่สำคัญ ได้แก่ โครงการ GMS หรือ Greater Mekong Subregion ที่มีความร่วมมือจาก 6 ประเทศ ได้แก่ ไทย กัมพูชา พม่า ลาว เวียดนาม จีน(ยูนนาน) โครงการดังกล่าวเริ่มในปี พ.ศ.2535 โดยมี Asian Development Bank เป็นผู้ให้การสนับสนุนหลัก โดยโครงการนี้มีความมุ่งหวังในการพัฒนา 9 สาขาจากความร่วมมือ และมีแผนงานที่สำคัญคือการพัฒนาแนวพื้นที่เศรษฐกิจเหนือ-ใต้ ตะวันออก-ตะวันตก และตอนใต้ ที่นำไปสู่การสร้างและเชื่อมโยงถนนในภูมิภาค (ถนน R1, R2, R3A, R3B, R10) ดังรูปที่ 7 และทางน้ำผ่านแม่น้ำแม่โขง การพัฒนาระบบโลจิสติกส์ดังกล่าวในภูมิภาคอาเซียนจะเป็นการเปิดโอกาสทางการค้าสากลให้กับประเทศไทยเข้าสู่ประเทศในภูมิภาคเดียวกันได้ง่ายขึ้น
รูปภาพที่ 7 โครงการเครือข่าย GMS
สรุป บทความนี้ได้อธิบายถึงตัวอย่างระบบโลจิสติกส์ที่น่าสนใจ ในการศึกษาเรียนรู้ระบบโลจิสติกส์พื้นฐานของในภูมิภาคอื่นๆ ทั่วโลก จะเป็นการเปิดโอกาสก้าวสู่การค้าระหว่างประเทศและรู้เท่าทันตลาดโลกของผู้ประกอบการ รวมถึงเป็นแนวทางในการพัฒนาระบบโลจิสติกส์ของประเทศไทย
.
สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง
--------------------------------
ดูบทความอื่น ๆ เพิ่มเติมได้ที่
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2552
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 15 บทความ จัดทำเป็นรูปเล่ม เพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล
--------------------------------
ที่มา
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2552
โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่
เว็บไซต์ www.iok2u.com นี้เกิดมาจาก แรงบันดาลใจในภาพยนต์เรื่อง Pay It Forward โดยมีเป้าหมายเล็ก ๆ ที่กำหนดไว้ว่า ทุกครั้งที่เข้าเรียนสัมมนาหรืออบรมในแต่ละครั้ง จะนำความรู้มาจัดทำเป็นบทความอย่างน้อย 3 เรื่อง เพื่อมาลงในเว็บนี้
ความตั้งใจที่จะถ่ายทอดความรู้ที่ได้รับมาทำการถ่ายทอดต่อไป และหวังว่าจะมีคนมาอ่านแล้วเห็นว่ามีประโยชน์นำเอาไปใช้ได้ หากใครคิดว่ามันมีประโยชน์ก็สามารถนำไปเผยแพร่ต่อได้เลย โดยอาจไม่ต้องอ้างอิงที่มาหรือมาตอบแทนผู้จัด แต่ขอให้ส่งต่อหากคิดว่ามันดีหรือมีประโยชน์ เพื่อถ่ายทอดความรู้และสิ่งดี ๆ ต่อไปข้างหน้าต่อไป Pay It Forward