iok2u.com แหล่งรวมข้อมูลข่าวสารเรื่องราวน่าสนใจเพื่อการศึกษาแลกเปลี่ยนและเรียนรู้
CT51 วิธีการจัดซื้อที่เป็นเลิศ กุญแจสู่ความเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมอาหารสำเร็จรูป กรณีศึกษา โรงงงานพิซซ่าสำเร็จรูป นอร์เทินร์ฟู๊ด ประเทศอังกฤษ (Procurement Best Practice in the Food Industry: Frozen Pizza Company, Northern Food, UK)
ลิขสิทธิ์ © พ.ศ.2551 กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่
ผู้เขียน ดร. พงษ์ธนา วณิชย์กอบจินดา
บทนำ (Introduction)
กลยุทธ์ของการสร้างความสามารถและเพิ่มประสิทธิภาพในการจัดซื้อหาในลักษณะของ Sourcing & Supplier Cluster Development เป็นเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญในการสร้างความสามารถในการแข่งขันทางด้านราคาให้กับอุตสาหกรรมการผลิตต่าง โดยเฉพาะอย่างในอุตสาหกรรมประกอบรถยนต์ของประเทศญี่ปุ่นที่ประสบความสำเร็จมาแล้ว
ในบทความนี้จะบรรยายแนวทางปฏิบัติที่โรงงานผลิตพิซซ่า Northern Foods Plc ซึ่งเป็นผู้ผลิตอาหารแช่แข็งทั้งในรูปแบบ Banded และ Own-Label และส่งขายทั้งในสหราชอนาจักร และ ไอแลนด์ (UK & Ireland) ได้นำหลักการ Sourcing & Supplier Cluster Development ของอุตสาหกรรมประกอบรถยนต์มาประยุทต์ใช้เพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขัน
ความสำคัญ และที่มาของปัญหาของ Northern Foods Plc
Northern Foods Plc เป็นหนึ่งในผู้นำด้านอุตสาหกรรมอาหารใน สหราชอนาจักร (UK) ซึ่งมีผลิตภัณฑ์หลังคืออาหารแช่แข็งสำเร็จรูปสำหรับการบริโภคในชีวิตประจำวัน เช่น Pizza และ Pastry เป็นต้น โดยมีตลาดหลักอยู่ใน UK & Ireland และผลิตทั้งในรูปแบบ Banded และ Own-Label
ในระยะเวลาสิบให้หลังอัตราความต้องการของประชาชนใน UK & Ireland ที่มีความต้องการในการบริโภคอาหารแช่แข่งสำเร็จรูปเพิ่มขึ้นสูง ส่งผลให้ Northern Foods Plc ต้องเผชิญกับสภาวะมีคู่แข่งขันเพิ่มมากขึ้น จากการแข่งขันดังกล่าว Northern Foods Plc จึงได้มีการวิเคราะห์ถึงปัญหาที่เกิดและหาแนวทางในการแก้ไขเพื่อรักษาความเป็นผู้นำในตลาดของอาหารแช่แข็งสำเร็จรูป ซึ่งจากการวิเคราะห์ดังพบว่ามีสิ่งที่ Northern Foods Plc จะต้องเผชิญ 3 ประเด็นดังนี้
จากการวิเคราะห์ดังกล่าวแสดงให้เห็นว่า ทั้งความต้องการของลูกค้าที่เพิ่มขึ้นและหลายรวมถึงผู้ค้าปลีกขนาดใหญ่ยังต้องการรูปแบบผลิตภัณฑ์อาหารแช่แข็งสำเร็จรูปที่หลากหลายที่สร้างความแตกต่างและทางเลือกให้กับลูกค้าเพิ่มเพิ่มความสามารถในการแข่งขันระหว่างผู้ค้าปลีกเองได้ส่งผลให้ Northern Food Plc จะต้องมีความยากลำบากในการผลิตมากขึ้น โดยเฉพาะการสั่งซื้อและการจัดเก็บวัตถุดิบ โดยเฉพาะวัตถุอาหารซึ่งเป็นของเน่าเสียง่ายไม่สามารถเก็บไว้ได้นาน ทำให้ไม่สามารถผลิตแบบ Mass Production ได้ดังในอดีต ซึ่งทำให้ต้องปรับกลยุทธ์มาใช้ระบบการผลิตแบบ Mass Customization และวางแผนการประสานในรูปของ Supply Chain ให้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่ง Northern Foods Plc ได้มองถึงหลักการสำคัญ 5 ประการดังนี้
Northern Foods Plc ได้พิจารณาเชิงลึกพบว่าอายุในการเก็บรักษาอาหารไม่ใช้ปัญหา แต่สิ่งที่สำคัญคือ ความต้องการสินค้าที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาและปริมาณการสั่งซื้อที่ไม่แน่นอน เช่น ในการขาย Pizza สำเร็จรูปแช่แข็งเข้าไปใน Sainsbury, Tesco หรือ ASDA ไม่จำเป็นต้องขายเท่ากันทุกวัน และความต้องการของหน้าและรสชาติ Pizza ก็ไม่เหมือนกันทุกวันเช่นกัน ซึ่งประเด็นนี้ทำให้ Northern Foods Plc ต้องพิจารณาในการลดสินค้าคงคลังและเพิ่มการใช้ประโยชน์ทรัพยากรวัตถุดิบให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Minimise Inventory and Maximise Capacity Utilisation) จะนำมาซึ่งความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็วและด้วยราคาที่ถูก นั้นก็คือการจัดการวางกลยุทธ์การวางแผนการจัดซื้อทที่มีประสิทธิภาพ รวมถึงความสามารถในตอบสนองใน Supply Chain อีกด้วย และเพิ่มประสิทธิภาพในด้านของ คุณภาพ ต้นทุน และการบริการ เป็นส่วนในการสร้างความแตกต่าง และตอบสนองความต้องการของลูกค้าเช่นกัน
กลยุทธ์การจัดซื้อวัตถุดิบของ Northern Food
จากการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วของพฤติกรรมการบริโภคอาหารแช่แข็งสำเร็จรูป (Convenience Frozen Foods) Northern Foods Plc พบว่าปัญหาหลัก (ดังที่ได้กล่าวมาแล้วในข้างต้น) ก็คือการมี ต้นทุนสินค้าคงคลังที่สูง มีไว้เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ส่งผลในเรื่องของพื้นที่ใช้สอยในโรงงานแทนที่จะนำไปใช้ประโยชน์ในการผลิตแต่กลับต้องนำมาเก็บสินค้า ปัญหาสินค้าและวัตถุดิบเสียหาย ทำให้เกิด Inbound Logistics ที่ขาดประสิทธิภาพ ส่งผลให้เกิดปัญหาด้านต้นทุนโดยรวม และสูญเสียความสามารถในการแข่งขัน ดังนั้น Northern จึงได้วางกลยุทธ์ในการแก้ไขปัญหาและตัวชี้วัดของระบบจัดซื้อ (ดังแสดงในตารางที่ 1) ดังนี้
ตารางที่ 1 KPIs ของการจัดซื้อ
ซึ่งกลยุทธ์ดังกล่าว Northern Foods Plc จึงมีการปรับปรุงประสิทธิภาพของ Inbound Logistics, inventory, manufacturing efficiency, และต้นทุนของวัตถุดิบ Northern Foods Plc ยังได้ใช้กลยุทธ์ในการ Collaboration กับ Supplier โดยทำความร่วมมือทั้งในด้าน การถ่ายทอด Technology, พัฒนาบุคลลากรให้มีความสามารถ, พัฒนาระบบ IT และให้การวางแผนทางการเงินอีกด้วย ในระบบการจัดการ Supplier นั้น Northern Foods Plc ยังได้วางแผนให้ Lead Supplier ทำหน้าที่บริหาร Secondary Supplier ด้วยตนเอง และมีระบบที่ Northern Foods Plc สามารถสอบกลับได้ (Traceability or Product Status Track) รวมถึง ระบบควบคุมคุณภาพ (Quality Control) ระบบการจัดการคุณภาพ (Quality Management) และ ระบบประกันคุณภาพ (Quality Assurance) ที่มีมาตรฐานเป็นที่ยอมรับ เช่น ISO, HACCP หรือแม้กระทั้ง ฮาลาล
จากนโยบายหลักที่ต้องการปรับปรุงกระบวนการจัดซื้อเพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขัน Northern Foods Plc ได้มอบหมายให้โรงงาน Green Isle ซึ่งเป็นบริษัทลูกของ Northern Food Plc ไปลองปฏิบัติเป็น Pilot Project ซึ่ง Green Isle ได้นำไปทดลองกับการจัดซื้อเนยแข็ง และบรรจุภัณฑ์ ผลที่ได้รับโดยเปรียบเทียบแบบ Before & After ได้แสดง ดังตารางที่ 2 และ 3
ตารางที่ 2 การเปรียบประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นของการวางแผนระบบการจัดซื้อแนวใหม่ กรณีศึกษา เนยแข็ง
ตารางที่ 3 การเปรียบประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นของการวางแผนระบบการจัดซื้อแนวใหม่ กรณีศึกษา บรรจุภัณฑ์
สรุป
ในการที่จะต้องเผชิญกับการแข่งขันเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วโดยเฉพาะในอุตสาหกรรมอาหารสำเร็จรูปแช่แข็งเช่น Pizza ที่ผู้บริโภคมีความต้องการในการบริโภคที่แปรปรวนขึ้นอยู่ตามเทศกาล สภาพแวดล้อม หรือความต้องการส่วนบุคคล โดยเฉพาะอย่างยิ่ง รสชาติ Pizza ที่จะเป็นหน้า Pepperoni, Meat Lover, Seafood, Hawaiian ที่ผู้บริโภคมีต้องการในแต่ละวันที่ไม่เหมือนกัน ประกอบกับอาหารเป็นสินค้าที่มีการหมดอายุ ดังนั้นจึงไม่ควรจะมีการเก็บไว้เป็นเวลานาน ซึ่งหากพิจารณาต่อไปยังผู้ผลิตก็เป็นเรื่องที่ยากลำบากในการบริหารจัดการเช่นกัน โดยเฉพาะในการจัดซื้อจัดหาวัตถุดิบ และการจัดการสินค้าคงคลังที่มีส่วนสำคัญทำให้ต้นทุนการผลิตโดยรวมสูงขึ้น และจะเป็นปัจจัยสำคัญที่ให้ความสามารถในการแข่งขันลดลง
ดังนั้นการวางแผนเพื่อลดต้นทุน เพิ่มประสิทธิภาพในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว จะต้องพิจารณาในการลดสินค้าคงคลังและเพิ่มการใช้ประโยชน์ทรัพยากรวัตถุดิบให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Minimise Inventory and Maximise Capacity Utilisation) จะนำมาซึ่งความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็วและด้วยราคาที่ถูก และพัฒนาไปสู่การผลิตแบบ Mass Customisation Manufacturing ในอุตสาหกรรมอาหาร
เอกสารอ้างอิง
Gimenez, C. and Ventura, E. (2003), “Supply chain management as a competitive advantage in the Spanish grocery sector”, The International Journal of Logistics Management, Vol. 14 No. 1, pp. 77-88.
Gimenez, C., 2006, Logistics Integration Process in the Food Industry, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 36, No. 3, pp. 231 – 249.
Kraljic, P. (1983), “Purchasing must become supply management”, Harvard Business Review, Vol. 61, pp. 109-17.
Masella, C. and Rangone, A. (2000), “A contingent approach to the design of vendor selection systems for different types of cooperative customer/supplier”, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 20 No. 1, pp. 70-84.
Ryder, R. and Frearne, A., 2003, “Insight from Industry, Procurement Best Practice in Food Industry: Supplier Clustering as a Source of Strategic Competitive Advantage, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 8 No. 1, pp. 12-16.
Northern Foods Plc available at website [http://www.northernfoods.com/annualreport0708/business/performance.html#a]
--------------------------------
สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง
สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง
CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล
--------------------------------
ที่มา
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551
โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่
CT51 วิธีการในการพยากรณ์สินค้าคงคลังอย่างมีประสิทธิภาพ
ลิขสิทธิ์ สำนักโลจิสติกส์
กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่
ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.สถาพร อมรสวัสดิ์วัฒนา
บทนำ
ปริมาณของสินค้าคงคลังเป็นต้นทุนสำคัญที่มักจะถูกมองข้ามและส่งผลอย่างยิ่งต่อการดำเนินธุรกิจ ดังนั้น การบริหารสินค้าคงคลังที่มีประสิทธิภาพจะสามารถลดต้นทุนที่ไม่จำเป็นขององค์กรได้ การลดปริมาณสินค้าคงคลังสามารถทำได้โดยการการจัดซื้อปริมาณสินค้าให้มีความเหมาะสม ทั้งนี้องค์กรมีความจำเป็นที่ต้องพยากรณ์ความต้องการสินค้าของผู้บริโภคให้มีความเหมาะสม ไม่มากเกินไปและไม่น้อยเกินไป อย่างไรก็ตามการพยากรณ์ความต้องการของสินค้าให้มีระดับที่พอเป็นสิ่งที่ทำได้ยาก วิธีการที่จะสามารถพัฒนาการพยากรณ์ปริมาณความต้องการของสินค้าจึงมีความจำเป็นอย่างยิ่ง
คำสำคัญ การพยากรณ์, ต้นทุนสินค้าคงคลัง, การจัดการสินค้าคงคลัง, การจัดการโลจิสติกส์
การงพยากรณ์กับปริมาณสินค้าคงคลัง
ปริมาณสินค้าคงคลังมีความสัมพันธ์โดยตรงกับความแม่นยำหรือความมีประสิทธิภาพของการพยากรณ์ ซึ่งโดยทั่วไปแล้ววิธีในการพยากรณ์ที่มีประสิทธิภาพจะหมายถึงการใช้วิธีการที่สะดวก รวดเร็ว เข้าใจง่าย มีต้นทุนต่ำและมีความแม่นยำสูง การพยากรณ์ที่มีประสิทธิภาพสามารถลดระดับการลงทุนของสินค้าคงคลัง ลดการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการผลิต ลดระดับการลงทุนในกำลังการผลิต และสามารถขนส่งสินค้าได้ทันเวลามากขึ้น
การเลือกใช้เทคนิคในการพยากรณ์ที่เหมาะสมกับประเภทของสินค้า ซึ่งสินค้าที่ต่างชนิดกันควรจะใช้เทคนิคของการพยากรณ์ที่แตกต่างกัน โดยต้องทราบว่าเมื่อไหร่ที่จะใช้ การพยากรณ์แบบอนุกรมเวลา (Time series) แบบความสัมพันธ์ของตัวแปร (Associative techniques) หรือแบบวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ (Product life cycle) นอกจากนี้ต้องพิจารณาถึงความต้องการของสินค้าที่เปลี่ยนแปลงตามฤดูกาล (Seasonal product)
การพยากรณ์ที่มีประสิทธิภาพมีความจำเป็นต้องใช้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์ แหล่งข้อมูลที่นำมาใช้ในการพยากรณ์อาจจะนำมาจาก จุดขาย (Point of sales) คำสั่งซื้อ (order) ข้อมูลของการส่งสินค้า (Shipment data) นอกจากนี้การใช้ซอฟท์แวร์ในการพยากรณ์ (Forecasting software) ที่เหมาะสมรวมถึงความเข้าใจเกี่ยวกับวิธีการทางสถิติจะสามารถเพิ่มความแม่นยำในการพยากรณ์ได้เป็นอย่างดี
การสร้างตัววัดประสิทธิภาพในการพยากรณ์
การพยากรณ์ทางธุรกิจพยายามที่จะหาความต้องการที่แท้จริงของลูกค้าโดยให้มีความถูกต้องแม่นยำ ปราศจากความลำเอียงใดๆ ทั้งสิ้น ถึงแม้ว่าความถูกต้องของการพยากรณ์จะขึ้นอยู่กับความต้องการที่แท้จริงของลูกค้าและปัจจัยภายนอกที่ไม่สามารถควบคุมได้ แต่สามารถควบคุมกระบวนการในการพยากรณ์ให้มีประสิทธิภาพนั้นได้
ในการสร้างและควบคุมกระบวนการพยากรณ์ให้มีประสิทธิภาพนั้นได้มีการใช้ตัววัดหลายตัวเกิดขึ้น เช่น Mean Absolute Deviation (MAD), Mean Squared Error (MSE) และ Mean Absolute Percent Error (MAPE) โดยมีสูตรดังนี้
โดยที่ Actual หมายถึงข้อมูลจริงที่เกิดขึ้น ค่า forecast หมายถึงข้อมูลที่เกิดขึ้นจากการพยากรณ์และ n หมายถึงจำนวนของข้อมูลที่นำมาใช้ในการคำนวณตัววัดความแม่นยำ
อย่างไรก็ตามถึงแม้ตัววัดเหล่านี้จะใช้กันอย่างแพร่หลาย แต่ตัววัดเหล่านี้เพียงแต่บอกถึงความแตกต่างขงการพยากรณ์ที่เกิดขึ้นจริง ไม่ได้กำหนดถึงมาตรฐานของความผิดพลาดที่ยอมรับได้ หรือ ความผิดพลาดที่เกิดขึ้นนำไปใช้ประโยชน์ต่อยอดได้อย่างไร
มูลค่าเพิ่มจากการพยากรณ์ (Forecast value added)
เนื่องจากตัววัดความแม่นยำในการพยากรณ์เดิมไม่ได้บอกถึงการนำไปใช้ประโยชน์อย่างมีประสิทธิภาพกับองค์กร ตัววัดอีกตัวหนึ่งได้ถูกพัฒนาขึ้นเรียกว่ามูลค่าเพิ่มจากการพยากรณ์ (Forecast value added: FVA) ซึ่งมีค่าได้ทั้งบวกหรือลบ
ในหลายกรณีที่เกิดขึ้นมูลค่าเพิ่มจากการพยากรณ์มีค่าเป็นลบซึ่งหมายความว่า องค์กรนำผลจากการพยากรณ์ไปใช้ประโยชน์ผิดพลาดและทำให้การพยากรณ์ครั้งต่อไปแย่ลง หรือทำให้เกิดผลเสียมากกว่าผลดีต่อองค์กร
การวิเคราะห์มูลค่าเพิ่มของการพยากรณ์สามารถทำได้โดยทำการเปรียบเทียบประสิทธิภาพของกระบวนการของการพยากรณ์ (อาจจะอยู่ในรูป MAPE) กับผลของการพยากรณ์โดยวิธีอื่น เช่น การพยากรณ์โดยคาดเดา (Naïve forecast) หรือการหาค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่ของสินค้าทั้ง 52 สัปดาห์ ซึ่งการปรับปรุงการพยากรณ์สามารถทำได้ทันทีโดยไม่มีต้นทุนโดยใช้การพยากรณ์แบบคาดเดาได้ (Naïve forecast) นอกจากนี้การวิเคราะห์มูลค่าเพิ่มของการพยากรณ์อย่างละเอียดโดยการเก็บรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้อง แล้วลดขั้นตอนและผู้ที่เกี่ยวข้องที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่ม ทำให้การพยากรณ์มีความถูกต้องมากขึ้น
ระดับของการพยากรณ์
หลายองค์กรจะใช้การพยากรณ์ที่ผลิตภัณฑ์ SKU และพบว่าจะมีคลื่นรบกวน (Noise) ซึ่งมักจะพบความผิดพลาดมากกว่า 100% ต่อวัน ซึ่งการพยากรณ์จะมีความแม่นยำมากขึ้นได้เมื่อมีความเข้าใจในคลื่นรบกวน (Noise) ต่างๆ ได้
อย่างไรก็ตามการพยากรณ์ในระดับภาพรวม (Product family) และไม่ได้นำความผิดพลาดส่วนรวมเข้ามาพิจารณาก็จะทำให้การพยากรณ์ไม่ถูกต้องได้เช่นเดียวกัน การพยากรณ์ที่ดับ SKU จะทำให้เข้าใจความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า และสินค้าที่จำเป็นต้องทำการผลิต นอกจากนี้ยังสามารถใช้เป็นตัววัดระดับความปลอดภัยของสินค้าคงคลัง (Safety stock) ที่สามารถครอบคลุมความไม่แน่นอนต่างๆ ได้
ความเข้าใจในความผิดพลาดของการพยากรณ์
ความผิดพลาดของการพยากรณ์จะถูกมองเป็นเรื่องการการพยากรณ์ที่ไม่ถูกต้อง และเป็นความไร้ความสามารถของโซ่อุปทานในการส่งมอบสินค้าในเวลาและสถานที่ที่ต้องการ ซึ่งมุมมองนี้จะมองความผิดพลาดของการพยากรณ์เป็นเรื่องของปัญหาที่ต้องมีการตรวจสอบมากกว่าเป็นผลลัพธ์ เช่น การตรวจสอบความผิดพลาดของการพยากรณ์อาจจะบ่งชี้ว่าการพยากรณ์ความต้องการของสินค้า ณ จุดขาย (Point-of-sale) มีความถูกต้อง แต่การขาดช่องทางในการติดต่อประสานงานกับฝ่ายผลิตที่จะบอกว่าการพยากรณ์ความต้องการของสินค้าเกินความสามารถในการผลิตของโซ่อุปทาน ซึ่งการแก้ปัญหาในวิธีนี้จะทำโดยการปรับปรุงระบบสารสนเทศในการพยากรณ์
ที่มา:
--------------------------------
สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง
สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง
CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล
--------------------------------
ที่มา
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551
โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่
ที่มาภาพและรวบรวมโดย www.iok2u.com
ดูข้อมูลเพิ่มเติมในเรื่อง คลังสินค้าและการบริหารจัดการสินค้าคงคลัง คลิกที่นี่
WIM คลังสินค้าและการบริหารจัดการสินค้าคงคลัง (Warehouse & Inventory management)
-------------------------------------------------
CT51 วิสัยทัศน์ต่อธุรกิจการขนส่งและโลจิสติกส์ของไทยในวงล้อของประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (ASEAN Economic Community)
ลิขสิทธิ์ © พ.ศ.2551 กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่
ผู้เขียน ดร.นันทิ สุทธิการนฤนัย และ ศิวณัส อรรฐาเมศร์
ในการประชุมสุดยอดอาเซียน (ASEAN Summit) ครั้งที่ 9 ได้มีการเห็นชอบให้ประเทศต่างๆ ในอาเซียนรวมตัวเป็น AEC ภายในปี ค.ศ.2020 (พ.ศ.2563) ซึ่งจะประกอบด้วยความร่วมมือกันในสามด้านหลัก ได้แก่ ประชาคมความมั่นคงอาเซียน (ASEAN Security Community - ASC) ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (ASEAN Economic Community - AEC) และ ประชาคมสังคม-วัฒนธรรมอาเซียน (ASEAN Socio-Cultural Community - ASCC) เป้าหมายของประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนคือการรวมตัวเป็นประชาคมเศรษฐกิจ โดยจะมีตลาดและฐานการผลิตร่วมกัน (single market and single production base) และมีการเคลื่อนย้ายสินค้า บริการ การลงทุน เงินทุน และแรงงานฝีมืออย่างเสรี ในการนี้ผู้นำอาเซียนได้เห็นชอบให้เร่งรัดการรวมกลุ่มสินค้าและบริการสำคัญ 11 สาขา เป็นสาขานำร่อง โดยมีประเทศสมาชิกรับผิดชอบในการจัดทำ Roadmap ในแต่ละสาขาได้แก่ ไทย: ท่องเที่ยวและการบิน พม่า: สินค้าเกษตรและสินค้าประมง อินโดนีเซีย: ยานยนต์และผลิตภัณฑ์ไม้ มาเลเซีย: ยางและสิ่งทอ ฟิลิปปินส์: อิเล็กทรอนิกส์ สิงคโปร์: เทคโนโลยีสารสนเทศ รวมทั้งผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง และการบริการด้านสุขภาพ กลุ่มประเทศอาเซียนได้ประกาศชัดเจนให้ปี พ.ศ.2558 เป็นปีเป้าหมายในการจัดตั้งประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน และได้วางแผนงานในการเปิดเสรีภาคบริการใน 5 สาขา ได้แก่ สาขาสุขภาพ สาขาท่องเที่ยว สาขาคอมพิวเตอร์และโทรคมนาคม สาขาขนส่งทางอากาศภายในปี พ.ศ.2553 และสาขาโลจิสติกส์ภายในปี พ.ศ.2556
ผลกระทบของไทยจากการเปิดเสรีภาคบริการมีทั้งบวกและลบต่อผู้ประกอบการในประเทศ เนื่องจากการเปิดเสรีจะมีผลให้สินค้า บริการ และการลงทุนเคลื่อนย้ายไปมาอย่างเสรีโดยไม่ได้จำกัดอยู่ที่พรมแดนของประเทศใดประเทศหนึ่ง ส่งผลให้ผู้ผลิตและเจ้าของกิจการในประเทศมีโอกาสที่จะโดนคู่แข่งขันจากต่างชาติมารุกรานและแย่งส่วนแบ่งการตลาดในประเทศไป ในขณะเดียวกันผู้ผลิตและเจ้าของกิจการในประเทศไทยก็มีโอกาสที่จะรุกเข้าไปแย่งส่วนแบ่งทางการตลาดในประเทศอื่นในอาเซียนได้เหมือนกัน ตัวอย่างเช่น อาจมีโรงพยาบาลของสิงคโปร์เข้ามาเปิดดำเนินงานอยู่ในประเทศไทย เพื่อแย่งส่วนแบ่งลูกค้าต่างชาติที่มาใช้บริการในไทย อีกทั้งสามารถลดต้นทุนและเพิ่มกำไรด้านการดำเนินงานจากค่าแรงงานที่ถูกกว่า ในทำนองเดียวกัน บริษัทนำเที่ยวจากจีนอาจเข้ามาเปิดบริษัทในไทยเพื่อรับนักท่องเที่ยวจากจีนโดยตรง โดยไม่ต้องเสียค่าหัวคิวให้กับบริษัทท่องเที่ยวของไทย ในส่วนของบริษัทที่ให้บริการด้านโลจิสติกส์นั้น บริษัทโลจิสติกส์ของไทยอาจจะไปเปิดสาขาและสร้างคลังสินค้าในประเทศลาว พม่า ก็เป็นได้ ซึ่งแน่นอนว่าการแข่งขันย่อมจะรุนแรงขึ้นเรื่อยๆ และผู้ประกอบการที่มีวิสัยทัศน์ มีการปรับตัวที่ดี ก็สามารถที่จะขยายตลาดไปลงทุนเพิ่มในต่างประเทศได้ ในขณะที่ผู้ประกอบการที่มีต้นทุนที่สูงและประสิทธิภาพในการดำเนินงานต่ำกว่าคู่แข่งจากต่างชาติก็มีสิทธิเก็บกระเป๋าและปิดกิจการลง
อย่างไรก็ตาม ในส่วนของผู้บริโภคในประเทศ การเปิดเสรีทางด้านการบริการ[1]จะส่งผลบวกต่อคนในประเทศ เพราะผู้บริโภคจะมีทางเลือกมากขึ้น มีโอกาสที่จะบริโภคสินค้าและบริการถูกลงและมีคุณภาพดีขึ้น อันเนื่องมาจากการแข่งขันกันของผู้ประกอบการที่จะเข้มข้นขึ้น แม้กระนั้นยังมีนักวิชาการบางส่วนที่กังวลว่าการเปิดเสรีจะมีผลทำให้การจ้างงานในประเทศลดลงเนื่องจากการย้ายฐานการผลิตไปยังประเทศอื่น ซึ่งในความเป็นจริงความกังวลนี้จะไม่มีผลกับสินค้าประเภทบริการเพราะลักษณะพิเศษของสินค้าบริการจะต้องมีคนท้องถิ่นเป็นผู้ดำเนินงาน ไม่สามารถที่จะผลิตจากที่หนึ่งแล้วส่งต่อไปยังอีกที่หนึ่งได้ ดังนั้น การเปิดเสรีทางการบริการในระยะนี้จึงยังไม่ได้ส่งผลต่อการลดการจ้างงานของคนในประเทศ
การเปิดเสรีในสินค้าและบริการตามประชาคมอาเซียนจะมีผลให้ประเทศต่างๆ ในอาเซียนมีการติดต่อแลกเปลี่ยนซื้อขายสินค้ากันมากขึ้นอย่างกว้างขวาง และจะส่งผลต่อปริมาณความต้องการด้านการบริการทางโลจิสติกส์ที่จะมีเพิ่มขึ้นตามมา ส่วนที่ว่าใครจะเป็นคนชิงเค็กก้อนที่เพิ่มขึ้นมานั้นคงขึ้นอยู่กับความสามารถในการแข่งขันของผู้ประกอบการในประเทศไทยและความสามารถของผู้ประกอบการที่เป็นคู่แข่งที่มาจากประเทศอื่น
ผู้ประกอบการที่ต้องการจะขยายตลาดไปภายในภูมิภาคอาเซียนควรมีการจัดเตรียมทำแผนกลยุทธ์ของการขยายการบริการทางด้านโลจิสติกส์อย่างครบวงจรในภูมิภาคอาเซียน จากที่เคยมุ่งเน้นแค่การขนส่งและบริการโลจิสติกส์ภายในประเทศจนไปสิ้นสุดที่เขตชายแดนไทย ก็เปลี่ยนมุมมองมาเป็นอาเซียนคือประเทศเดียวตลาดเดียว และมุ่งจัดระบบการให้บริการโลจิสติกส์ที่สามารถทำให้บริษัทขนย้ายสินค้าจากจุดหนึ่งไปยังอีกจุดหนึ่งในอาเซียนด้วยต้นทุนที่ต่ำสุด และภายในระยะเวลาที่ลูกค้าต้องการ ตัวอย่างเช่น การตั้ง Hub และคลังสินค้าในเวียงจันทร์ของลาว อาจจะดีกว่าและมีประสิทธิภาพกว่าการตั้ง Hub และคลังสินค้าในเชียงใหม่ การขนส่งสินค้าทางถนนจากไทยไปเวียดนามอาจจะคุ้มกว่าการขนส่งสินค้าหลายหมวดจากทางรถไฟภายในไทยก่อนแล้วส่งต่อทางถนนเข้าไปในเวียดนาม นอกจากนี้ผู้ประกอบการจะต้องมีการวางแผนในเรื่องของการทำการตลาดในการเข้าไปเจาะลูกค้าอื่นในอาเซียน อาจต้องมีการตั้งสำนักขายและศูนย์บริการอยู่ตามเมืองใหญ่ในประเทศต่างๆ และต้องมีการทำวิจัยตลาดเพื่อดูความถึงความต้องการเฉพาะเจาะจงของท้องถิ่นนั้นๆ ส่วนการวิจัยทางโลจิสติกส์ควรดำเนินการโดยตั้งอยู่บนพื้นฐานที่ว่า ตลาดมีอยู่ตลาดเดียวนั่นก็คือตลาดอาเซียน และบริษัทจะทำอย่างไรให้ต้นทุนรวมทั้งหมดของการส่งสินค้าไปมาภายในอาเซียนมีต้นทุนต่ำที่สุด
สำหรับผู้ประกอบการที่ไม่คิดจะขยายตลาดไปในส่วนอื่นของอาเซียน ควรจะมีการวางแผนตั้งรับและปรับตัวเพื่อให้พร้อมกับการแข่งขันจากบริษัทต่างประเทศที่อาจมีเทคโนโลยีที่ทันสมัยกว่า ระบบการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพกว่า ผู้ประกอบการในประเทศจะต้องค้นหา สร้าง และสนับสนุนความสามารถในการแข่งขันที่ตนเองมี และตอบโจทย์ให้ได้ว่าทำไมลูกค้ายังเลือกใช้บริการของเราอยู่ ควรจะมีการวางแผนในระยะกลางและยาวว่าทำอย่างไรธุรกิจของเราจึงจะสามารถแข่งขันกับคู่แข่งจากต่างชาติได้ และควรมีการแบ่งงบประมาณในการทำวิจัย เพื่อพัฒนาระบบโลจิสติกส์ของตนเองเพื่อให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นและลดต้นทุนการดำเนินงานที่ไม่จำเป็นลง แทนที่จะมุ่งเน้นแค่การแก้ไขสถานการณ์เฉพาะหน้า นอกจากนี้ ผู้ประกอบการอาจสร้างเครือข่ายกับบริษัทโลจิสติกส์ข้ามชาติอื่นๆ ในการให้บริการโลจิสติกส์ร่วมกัน (Alliance) เช่น บริษัทในไทยทำความตกลงร่วมกับบริษัทขนส่งในลาวและเวียดนาม เพื่อทำการขนส่งสินค้าจากต้นทางไทยไปถึงเวียดนามให้กับลูกค้าโดย ลูกค้าไม่จำเป็นต้องติดต่อกับบริษัทหลายบริษัทซึ่งอาจสร้างความวุ่นวายและสับสน
จะเห็นได้ว่า ข้อตกลงประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนมีผลกระทบทั้งทางบวกและลบต่อผู้ประกอบการขนส่งและโลจิสติกส์ในไทย โดยผู้ประกอบการที่มีวิสัยทัศน์ที่ดี มีการวางแผนเตรียมตัวต่อการเปิดเสรี มีการปรับตัวที่ดี จะมีโอกาสขยายตลาดได้เพิ่มขึ้นจากการเปิดเสรีนี้ แต่ผู้ประกอบการใดที่ไม่มีการวางแผน ขาดการเตรียมตัวที่ดี และขาดความยืดหยุ่น ก็มีสิทธิที่จะโดนคู่แข่งจากต่างชาติซึ่งมีเทคโนโลยีที่ดีกว่าและต้นทุนการดำเนินงานที่ต่ำกว่าแย่งตลาดไป และอาจต้องปิดกิจการลงในที่สุด
[1] การเปิดเสรีภาคบริการใน 5 สาขา ได้แก่ สาขาสุขภาพ สาขาท่องเที่ยว สาขาคอมพิวเตอร์และโทรคมนาคม สาขาขนส่งทางอากาศภายในปี พ.ศ.2553 และ สาขาโลจิสติกส์ภายในปี พ.ศ.2556
--------------------------------
สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง
สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง
CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล
--------------------------------
ที่มา
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551
โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่
CT51 หลักการ 7 ประการในการนำไปสู่คลังสินค้าระดับโลก (SEVEN PRINCIPLES OF WORLD-CLASS WAREHOUSING)
ลิขสิทธิ์ สำนักโลจิสติกส์
กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่
ผู้เขียน...ผศ.ดร. สุวรรณี อัศวกุลชัย
บทคัดย่อ
หลักการ 7 ประการในการนำไปสู่คลังสินค้าระดับโลก ที่มีต้นทุนของคลังสินค้าร้อยละ 2-5 ของต้นทุนการขายของบริษัท ได้แก่ 1.Profile 2.Benchmark 3.Simplify 4.Computerize 5.Mechanize 6.Layout และ 7.Humanize
คำหลัก: ศูนย์กระจายสินค้า, คลังสินค้าระดับโลก, สินค้าคงคลัง, สารสนเทศ
คลังสินค้า (Warehouse) หรือศูนย์กระจายสินค้า (Distribution Center) มีบทบาทสำคัญในโซ่อุปทานในฐานะที่เป็นตัวกลางเชื่อมโยงระหว่างผู้ผลิตและลูกค้า โดยคลังสินค้าทำให้เกิดความคล่องตัวของสินค้าที่มีอยู่ในปริมาณที่ลูกค้าต้องการ ทั้งนี้คลังสินค้ายังมีความสัมพันธ์กันอย่างมากกับสินค้าคงคลัง (Inventory) อีกด้วย เนื่องจากปริมาณสินค้าคงคลังเป็นการสะท้อนถึงทั้งต้นทุนและการให้บริการลูกค้า คลังสินค้าต้องรับผิดชอบต่อการเก็บรักษาสินค้าคงคลังเพื่อความพร้อมในการกระจายสินค้าให้ลูกค้าตามความต้องการอย่างถูกต้องและแม่นยำ ดังนั้น ปัจจัยที่มีผลต่อต้นทุนของคลังสินค้ามีหลายปัจจัย ได้แก่
สถานภาพของคลังสินค้า ไม่ว่าจะเป็นของภาครัฐ เอกชน บริษัท เช่าซื้อ หรือเช่า ย่อมส่งผลต่อประสิทธิภาพและประสิทธิผลของโซ่อุปทาน ในกรณีที่เป็นคลังสินค้าบริษัท ก็จะรับผิดชอบเฉพาะของบริษัทเท่านั้น ในขณะที่บริษัทมีอีกทางเลือกที่จะรักษาต้นทุนในการสูญเสียต่ำที่สุดแต่ยังคงการให้บริการที่เป็นเลิศ โดยต้องมีการติดตามสถานภาพของคลังสินค้าที่จะสะท้อนต้นทุน อาทิ คลังสินค้าสาธารณะ (Public Warehousing) เป็นประโยชน์ในประเด็นที่ต้นทุนของคลังสินค้าแน่นอน ความเสี่ยงน้อย หรือคลังสินค้าที่มีทำสัญญา (Contract Warehousing) ซึ่งอาจเป็นทั้งของภาครัฐหรือเอกชน ก็เป็นอีกทางเลือกหนึ่งที่น่าสนใจ
การให้บริการของคลังสินค้า โดยทั่วไปคลังสินค้ามีหน้าที่รับสินค้า เตรียมบรรจุภัณฑ์ใหม่ การจัดเตรียมพื้นที่สำหรับสินค้าที่พร้อมส่ง การทำบรรจุภัณฑ์และราคา การจัดเรียงสินค้ารวมไปถึงการขนส่ง อย่างไรก็ตาม มีบางคลังสินค้าที่อาจจะมีบริการพิเศษนอกเหนือจากนี้ ทั้งนี้สิ่งที่เน้นสำคัญที่สุดของคลังสินค้าคือ การรักษาระดับสินค้าคงคลังให้น้อยที่สุดและปรับปรุงประสิทธิภาพของโซ่อุปทาน โดยที่ยังคงการบริการลูกค้าได้เป็นอย่างดีในต้นทุนที่ต่ำที่สุดด้วย
พื้นฐานสิ่งอำนวยความสะดวกสำหรับการรักษาระดับสินค้าคงคลัง เป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อต้นทุนโซ่อุปทาน ไม่ว่าจะเป็นจำนวนสถานที่เพื่อเก็บรักษาสินค้า สถานที่ตั้งคลังสินค้า การขนส่ง และจำนวนสินค้าคงคลัง ทั้งนี้เพื่อสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า ดังนั้นสิ่งที่ต้องคำนึงคือการรักษาระดับสินค้าคงคลังให้เหมาะสม (Safety Stock) ซึ่งนำผลต่อเนื่องไปสู่ต้นทุนที่เพิ่มขึ้น อย่างไรก็ตาม การลดต้นทุนสามารถทำได้โดยการลดระดับสินค้าคงคลัง ซึ่งมี 7 วิธีด้วยกัน ได้แก่
1. การปรับปรุงความถูกต้องของข้อมูล ต้องพัฒนาระบบที่สามารถตรวจสอบข้อมูลสินค้าคงคลังได้อย่างถูกต้องตลอดเวลา
2. การลดระยะเวลาการเก็บรักษาสินค้าคงคลัง ต้องพัฒนาระบบการพยากรณ์สำหรับการประมาณการเกี่ยวกับสินค้าได้อย่างถูกต้องแม่นยำ เพื่อลดการเก็บรักษาสินค้าคงคลังที่จะนำไปสู่ต้นทุนที่ไม่จำเป็น รวมไปถึงกระบวนการผลิตและการขนส่งด้วย
3. การทำงานให้เร็วขึ้น โดยเฉพาะในกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับสินค้าคงคลัง อาทิ การสามารถจัดหาสินค้ามาทดแทนได้ภายใน 1 วัน เป็นต้น
4. การลดกระบวนการที่ไม่จำเป็น อาทิ การสั่งสินค้ามากเกินความจำเป็น โดยคำนึงการสั่งสินค้าเป็นจำนวนมากที่ทำให้ต้นทุนการซื้อสินค้าต่ำ แต่ไม่คำนึงถึงการเพิ่มภาระของการจัดเก็บรักษาสินค้าคงคลังโดยไม่จำเป็น
5. การลดจำนวนสินค้าที่มีการเคลื่อนไหวช้า ด้วยวิธีการที่สามารถได้เป็นเงินสดกลับมาใช้หมุนเวียนให้เร็วที่สุดเท่าที่ทำได้
6. การลดข้อผิดพลาดที่มีผลต่อต้นทุน เช่น ปัญหาความผิดพลาดจากผู้ขาย บริษัทสั่งสินค้าล่วงหน้าหรือสั่งสินค้ามากกว่าที่ต้องการ กำลังการผลิตในโรงงานไม่สามารถผลิตได้ตามความต้องการของลูกค้า และคุณภาพสินค้าไม่เป็นตามที่ต้องการ เป็นต้น
7. การเติมให้สินค้าเพียงพอกับความต้องการของตลาด ด้วยการพยากรณ์อย่างแม่นยำ จึงต้องมีการเก็บรวบรวมความต้องการของลูกค้า เพื่อติดตามและประเมินความต้องการอย่างใกล้ชิด ซึ่งการใช้ระบบสารสนเทศ ไม่ว่าจะเป็น ERP หรือ IT หรือเทคนิคต่างๆ จะ ทำให้ทำงานได้ง่ายขึ้น
เพื่อการก้าวไปสู่คลังสินค้าระดับโลก จำเป็นต้องมีการเชื่อมโยงกับทั้งโลก ซึ่งได้แก่การทำธุรกรรมที่เรียกว่า “พาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์” นอกจากนั้นคลังสินค้าระดับโลกส่วนใหญ่มีต้นทุนคลังสินค้าโดยประมาณร้อยละ 2-5 ของต้นทุนการขายของบริษัท ดังนั้นการที่จะลดต้นทุนคลังสินค้าเพื่อไปสู่คลังสินค้าระดับโลกมีหลักการ 7 ประการ ซึ่งเหมาะสำหรับคลังสินค้าระดับกลาง และคลังสินค้าที่ไม่มีระดับนำไปปฏิบัติ เพื่อเป็นคลังสินค้าระดับโลก ได้แก่
1. Profile คลังสินค้าระดับโลกต้องมีการกำหนดรูปแบบของการสั่งสินค้า (Order Profiles) กล่าวคือ ต้องมีการวิเคราะห์รูปแบบของกิจกรรมและแผนของสินค้าแต่ละตัว เพื่อบ่งชี้ถึงสาเหตุหลักของการสูญเสียในกระบวนการภายในคลังสินค้า และการที่จะสร้างรูปแบบของการวางแผน รวมทั้งโอกาสเพื่อนำไปสู่คลังสินค้าระดับโลก ต้องกำหนดรายการสินค้า รูปแบบของกิจกรรมต่างๆ ซึ่งต้องมีการวิเคราะห์ ดังคำกล่าวของ Lambert, et-al. 1998: 298 ที่กล่าวว่า “คุณไม่สามารถจัดการอะไรได้ ถ้าไม่มีตัวชี้วัด”
2. Benchmark ประสิทธิภาพของคลังสินค้า การปฏิบัติ และโครงสร้างการจัดการพื้นฐาน ต้องมีการวัดเปรียบเทียบสมรรถนะที่ได้ตามเกณฑ์มาตรฐาน เพื่อช่วยในการสร้างโอกาสการปรับปรุงและพัฒนา สำหรับเกณฑ์มาตรฐานคลังสินค้าระดับโลก ก็คือสามารถประมาณการความต้องการในการลงทุนด้านเครื่องมือเพื่อรองรับวัตถุดิบต้วใหม่ๆ ได้ รวมทั้งมีระบบสารสนเทศในการจัดการให้ได้ตามความต้องการ (Frazelle, 1996: 22)
3. Simplify กระบวนการคลังสินค้าที่ดีต้องไม่ซับซ้อน โดยเน้นที่กิจกรรมหลัก 2 ประการที่เกี่ยวข้องกับเวลา คือ เวลาในการถือครองวัตถุดิบและเวลาในด้านของเอกสาร (Frazelle, 1996: 22) กล่าวคือ คลังสินค้าระดับโลกต้องใช้เวลาน้อย ทั้งเวลาในการถือครองวัตถุดิบและเวลาในด้านของเอกสาร โดยเฉพาะเวลาในด้านของเอกสาร สามารถใช้เทคโนโลยีต่างๆ มาช่วยให้การดำเนินการเร็วขึ้นได้
4. Computerize ระบบการบริหารคลังสินค้า (Warehouse Management Systems) คลังสินค้าระดับโลกต้องเป็นระบบที่ดีเป็นระบบไร้กระดาษ ใช้คอมพิวเตอร์มาช่วยเพื่อเป็นเครื่องมือช่วยในการสนับสนุนการตัดสินใจ สามารถดูแลรักษาระบบของคลังสินค้า เช่น การติดตามผลการปฏิบัติงานของคลังสินค้า การใช้ทรัพยากรต่างๆ และการบังคับใช้กระบวนการที่ไม่ซับซ้อน ความทันสมัยของข้อมูล และข้อมูลลูกค้าที่จะช่วยให้ประสิทธิภาพของสินค้าคงคลังดีขึ้น เป็นต้น (Lambert, et-al. 1998: 175)
5. Mechanize คลังสินค้าระดับโลกต้องมีเครื่องจักรในการจัดเก็บสินค้าอย่างเป็นระบบ ซึ่งระบบสามารถปรับปรุงการขนย้ายภายในคลังสินค้าได้เป็นอย่างดี เมื่อมีขนถ่ายสินค้าเป็นจำนวนมาก รวมทั้งการจัดการสถานที่ไม่ให้หนาแน่น และต้องมีเครื่องจักรที่สามารถจัดการกับวัสดุที่มีความแตกต่างกันได้ เป็นต้น (Frazelle, 1996: 24).
6. Layout การวางแผนผังของกระบวนการภายในคลังสินค้าระดับโลกต้องสามารถจัดการกับวัสดุต่างๆ รวมถึงมีระบบการจัดเก็บเพื่อให้แน่ใจว่าผังของกระบวนการเรียบร้อยดี ไม่มีปัญหาการไหลของทั้งวัสดุและข้อมูลในกระบวนการ ทั้งนี้ผังงานต้องจัดให้มีพื้นที่โล่งในระหว่างกระบวนการเป็นการป้องกันความสูญเสียในระหว่างกระบวนการ เป็นต้น (Mulcahy, 1994: 33)
7. Humanize เนื่องจากการจัดการภายในคลังสินค้าต้องอาศัยอุปกรณ์การขนย้ายต่างๆ จึงต้องพัฒนาอุปกรณ์ให้สามารถทำงานได้เหมือนมนุษย์ ดังนั้น คลังสินค้าระดับโลกต้องคำนึงถึงความเหมาะสมของอุปกรณ์ในการขนย้าย ต้องมีคู่มือการใช้งานอย่างละเอียดและวิธีการใช้อย่างถูกต้องทุกขั้นตอน เพื่อการใช้งานของอุปกรณ์ขนย้ายมีประสิทธิภาพสูงสุดทั้งการจัดเก็บและการนำออกมา (Frazelle, 1996: 24)
บทสรุป:
คลังสินค้าหรือศูนย์กระจายสินค้ามีบทบาทสำคัญในโซ่อุปทานขององค์กร โดยเฉพาะการกระจายสินค้า การรับ-จ่ายสินค้าเข้าคลังสินค้า การวิเคราะห์ข้อมูลสินค้าคงคลัง รวมไปถึงการเชื่อมโยงกับระบบอื่นในระบบสินค้าคงคลัง ปัจจัยที่สำคัญที่ต้องพิจารณาก็คือ การรักษาต้นทุนให้ต่ำที่สุด ส่วนรูปแบบของคลังสินค้าหรือศูนย์กระจายสินค้าอาจเป็นการเช่าซื้อ เช่า จากภาครัฐ เอกชน หรือเป็นเจ้าของเอง ก็เป็นปัจจัยที่ต้องคำนึงถึงเช่นเดียวกัน สำหรับหน้าที่ขั้นพื้นฐานของคลังสินค้าหรือศูนย์กระจายสินค้า ได้แก่ การมีสินค้าให้ลูกค้าตามความต้องการของลูกค้าได้เร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้ ดังนั้น บริการต่างๆ ของคลังสินค้าหรือศูนย์กระจายสินค้า เช่น Stockpiling, Product Mixing, Consolidation and Distribution เป็นปัจจัยเสริมความพึงพอใจของลูกค้า อย่างไรก็ตาม ยังต้องคำนึงถึงการรักษาต้นทุนให้ต่ำที่สุด และการปรับปรุงประสิทธิภาพของโซ่อุปทานให้มีประสิทธิภาพ นอกจากนั้นยังต้องมีสิ่งอำนวยความสะดวกภายในคลังสินค้าหรือศูนย์กระจายสินค้า เพื่อการรักษาระดับสินค้าคงคลังที่เหมาะสม การเพิ่มระดับสินค้าคงคลังอาจนำไปสู่การเพิ่มพื้นที่จัดเก็บเพื่อคงสภาพ Safety Stock ดังนั้น ต้นทุนสินค้าคงคลัง (Inventory Cost) จึงเป็นต้นทุนส่วนใหญ่ของคลังสินค้าหรือศูนย์กระจายสินค้าและในภาพรวมของโซ่อุปทานทั้งหมด ส่วนต้นทุนพื้นฐานอื่นๆ ได้แก่ ต้นทุนด้านการจัดซื้อ จัดหา การรักษาระดับสินค้าคงคลัง การจัดเก็บสินค้า การขนส่งสินค้า และการรักษาคุณภาพสินค้า รวมไปถึงข้อมูลการเงินที่เชื่อมโยงกันซึ่งไม่สามารถคิดต้นทุนได้ แต่มีผลต่อความพึงพอใจของลูกค้า
ดังนั้น คลังสินค้าระดับโลกต้องให้ความสำคัญกับการให้บริการลูกค้าเป็นอย่างดี ถึงแม้บางครั้งมีผลกระทบต่อต้นทุนในโซ่อุปทานก็ตาม ทั้งนี้โซ่อุปทานไม่ใช่การทำงานเหมือนเครื่องจักร แต่ต้องมีการติดต่อสื่อสารระหว่างแผนกต่างๆ และผู้ร่วมทุน เพื่อนำไปสู่คลังสินค้าระดับโลก การแลกเปลี่ยนข้อมูลที่ถูกต้องและแม่นยำจึงเป็นหัวใจที่สำคัญในการดำเนินงาน เพื่อให้แน่ใจว่าระดับสินค้าคงคลังต้องเหมาะสมที่สุด และอยู่ในตำแหน่งที่ถูกต้องด้วย
--------------------------------
สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง
สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง
CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล
--------------------------------
ที่มา
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551
โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่
CT51 หลักการพื้นฐานของการบริหารงานวัสดุและวัสดุคงคลัง (Basic Concept for Material and Inventory Management)
ลิขสิทธิ์ © พ.ศ.2551 กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่
ผู้เขียน ดร.กาญจนา กาญจนสุนทร
ตามที่หลายท่านทราบแล้วว่าการจัดการโลจิสติกส์มีความเกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการการไหลของวัสดุ รวมทั้งข้อมูลข่าวสารในระบบโซ่อุปทานหนึ่งๆ เมื่อวัสดุมีการไหลจากต้นน้ำ (Upstream) ไปยังปลายน้ำ (Downstream) ไปจนถึงผู้บริโภค (Customer) จะต้องผ่านขั้นตอนของกระบวนการขนย้าย ขนส่ง และจัดเก็บหลายขั้นตอน และหลายระดับ กระบวนการเหล่านี้หากมีการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพ จะสามารถช่วยลดต้นทุน และระยะเวลาในองค์กร รวมทั้งระบบโซ่อุปทานได้เป็นอย่างมาก ดังนั้นในบทความนี้จะได้นำเสนอความเข้าใจพื้นฐาน ตลอดจนแนวความคิดที่เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการวัสดุและวัสดุคงคลังต่างๆ ที่พบในระบบโซ่อุปทาน
คำจำกัดความของการจัดการวัสดุ
การจัดการวัสดุ หมายถึง การจัดการเกี่ยวกับการจัดหาจัดเก็บ การนำไปใช้เพื่อการผลิต และการกระจายวัสดุในระบบ โดยพิจารณาถึงกำลังคน และกำหนดการหรือแผนการใช้วัสดุ เพื่อร่นระยะเวลา และลดต้นทุนในระบบให้น้อยลง
การจัดการวัสดุในองค์กรหรือโซ่อุปทานใดก็ตามจะมีวัฏจักรของการดำเนินงานเป็นไปตามวัฏจักรการหมุนเวียนของวัสดุ ซึ่งสามารถอธิบายและแสดงได้ดังภาพที่ 1
ภาพที่ 1 วัฏจักรในการบริหารงานวัสดุ
จากภาพที่ 1 จะเห็นได้ว่ากระบวนการจัดการวัสดุจะเริ่มต้นจากกระบวนการจัดซื้อจัดหาโดยหน้าที่ของฝ่ายจัดซื้อในองค์กร จากนั้นนำมาจัดเก็บในคลังวัตถุดิบซึ่งควบคุมจัดการโดยฝ่ายคลังสินค้า วัตถุดิบที่อยู่ในคลังวัตถุดิบจะถูกเบิกเพื่อนำมาแปรรูปโดยฝ่ายผลิตหรือฝ่ายปฏิบัติงาน จนกระทั่งได้ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ซึ่งจะถูกส่งไปจัดเก็บในคลังสินค้าสำเร็จรูป และผ่านกระบวนการกระจายสินค้าไปยังผู้บริโภคโดยฝ่ายคลังสินค้า ฝ่ายขนส่ง ฝ่ายตลาด และฝ่ายขาย
หน้าที่ในการบริหารงานวัสดุภายในองค์กรหรือในระบบโซ่อุปทาน ประกอบด้วยหน้าที่ต่างๆ ดังนี้
1) ควบคุมวัสดุคงคลัง (Inventory Control) ได้แก่ หน้าที่ในการตัดสินใจเกี่ยวกับนโยบายในการควบคุมวัสดุคงคลัง ซึ่งได้แก่ การกำหนดปริมาณในการสั่งซื้อวัตถุดิบหรือการสั่งผลิตสินค้าสำเร็จรูปในแต่ละครั้ง รวมทั้งการกำหนดรอบระยะเวลาที่เหมาะสมในการสั่งซื้อหรือสั่งผลิต จะเห็นได้ว่าหน้าที่นี้จะมีความเกี่ยวข้องกับการวางแผนการจัดซื้อจัดหา ซึ่งต้องอาศัยข้อมูลจากแผนการผลิตขององค์กร
2) จัดซื้อ (Procurement) ได้แก่ หน้าที่ในการจัดหาวัตถุดิบ ตลอดจนวัสดุสนับสนุนการผลิต และวัสดุใช้สอยต่างๆ ภายในองค์กร เพื่อสนับสนุนให้กระบวนการผลิตและการปฏิบัติงานเป็นไปอย่างต่อเนื่อง และมีประสิทธิภาพสูงสุด ฝ่ายจัดซื้อมีบทบาทที่สำคัญในการสร้างความเชื่อมั่นว่าวัตถุดิบ และวัสดุสนับสนุนการผลิตอื่นจะไหลเข้าสู่ระบบการผลิตและปฏิบัติงานในเวลาที่เหมาะ ในปริมาณที่ถูกต้อง ด้วยราคาที่ต่ำที่สุด และคุณภาพที่ดีที่สุด
3) วางแผนและควบคุมการผลิต (Production Planning and Control) ได้แก่ หน้าที่ในการวางแผน การผลิต โดยพิจารณาจากปริมาณความต้องของลูกค้า ยอดพยากรณ์ความต้องการ ปริมาณวัสดุคงเหลือในคลังสินค้า และที่อยู่ระหว่างการสั่งซื้อหรือสั่งผลิต รวมทั้งสภาพความพร้อมทางการเงินขององค์กร การวางแผนการผลิตมีทั้งการวางแผนระยะยาวซึ่งนิยมทำเป็นรายปี แผนระยะกลางซึ่งนิยมทำเป็นรายเดือนหรือรายไตรมาส และการวางแผนระยะสั้นซึ่งทำเป็นรายสัปดาห์ ผลที่ได้จากการวางแผนการผลิตคือปริมาณการผลิตในแต่ละคาบเวลา กำลังคน เครื่องจักรที่ต้องใช้ ปริมาณวัสดุคงคลังเมื่อสิ้นงวด รวมถึงการปรับกำลังการผลิตทั้งในระยะสั้น เช่น การทำงานล่วงเวลา ระยะกลาง เช่น การจ้างผู้รับเหมาช่วง ระยะยาว เช่น การเพิ่มเครื่องจักร และขยายโรงงาน เป็นต้น ส่วนการควบคุมการผลิตคือการควบคุมการปฏิบัติงานและการผลิตให้เป็นไปตามแผนการผลิต เป็นการควบคุมให้การไหลของวัสดุมีทิศทาง และปริมาณการไหล ตลอดจนคุณภาพเป็นตามแผนการผลิต และข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์
4) ควบคุมการจัดเก็บและคลังวัสดุ (Store and Warehousing Control) ได้แก่ หน้าที่ในการจัดการดูแลเกี่ยวกับการจัดเก็บ การตรวจนับ และการเบิกจ่ายวัสดุในคลังวัสดุ การกำหนดนโยบายและขั้นตอนในการตรวจรับวัสดุเข้าคลัง และการเบิกจ่ายวัสดุออกจากคลัง ช่วยในการควบคุมการไหลเข้าและไหลออกของวัสดุจากคลังสินค้า ซึ่งจะทำให้ทราบปริมาณของวัสดุคงคลังที่ขณะใดๆ การกำหนดตำแหน่งการวางสินค้า และอุปกรณ์เครื่องมือในคลังสินค้าเพื่อช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานภายในคลังสินค้าและเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้พื้นที่คลังสินค้า
5) การขนส่ง (Transportation) ได้แก่ หน้าที่ในการจัดการการเคลื่อนย้ายและขนส่งวัสดุ การกำหนดอุปกรณ์และยานพาหนะที่ใช้ในการเคลื่อนย้ายและขนส่งที่เหมาะสม จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการขนย้ายและการขนส่ง ลดระยะเวลาในการขนส่ง ลดการสูญเสียจากการขนส่ง ซึ่งจะส่งผลให้ต้นทุนในการขนส่งต่ำ และถึงมือลูกค้าด้วยความพึงพอใจสูงสุด
การบริหารงานวัสดุคงคลัง (Inventory Management)
ในหัวข้อนี้ จะกล่าวถึงความหมายและประเภทของวัสดุคงคลัง รวมถึงงานต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานวัสดุคงคลังโดยเบื้องต้น ทั้งนี้เพื่อปูความรู้พื้นฐานด้านการจัดการวัสดุคงคลังซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อไปในการกำหนดนโยบายการจัดการวัสดุคงคลังที่เหมาะสมในองค์กรและโซ่อุปทาน
วัสดุคงคลังคืออะไร?
วัสดุคงคลัง หมายถึง วัสดุอะไรก็ตามที่ถูกจัดเก็บไว้เพื่อตอบสนองความต้องการที่คาดว่าจะเกิดขึ้นในอนาคต วัสดุคงคลังนี้เกิดขึ้นเมื่ออัตราการรับเข้ามากกว่าอัตราการจ่ายออกของวัสดุ
วัสดุคงคลังสามารถจำแนกเป็นประเภทต่างๆ ได้ดังนี้
ถึงแม้ว่าองค์กรส่วนใหญ่จะมีวัสดุคงคลังประเภทต่างๆ ตามที่กล่าวมา แต่พบว่ารูปแบบขององค์กรที่แตกต่างกัน จะมีความต้องการวัสดุคงคลังประเภทต่างๆ ในสัดส่วนที่ต่างกัน หากจำแนกประเภทขององค์กรออกเป็นกลุ่ม ซึ่งได้แก่ ผู้ค้าปลีก ผู้ค้าส่ง หรือผู้กระจายสินค้า และองค์กรการผลิต จะได้ประเภทของวัสดุคงคลังที่เป็นวัสดุคงคลังหลักของแต่ละกลุ่มธุรกิจ ดังแสดงในตารางที่ 1
ตารางที่ 1.1 ประเภทของวัสดุคงคลังที่พบในองค์กรแบบต่างๆ
ประเภทขององค์กร |
ชนิดของสินค้าคงคลัง |
|||
วัสดุประเภท MRO |
วัตถุดิบ |
งานระหว่างทำ |
สินค้า สำเร็จรูป |
|
1. ผู้ค้าปลีก - ขายสินค้า - ขายบริการ 2. ผู้ค้าส่ง หรือผู้กระจายสินค้า 3. ระบบการผลิต - โครงการพิเศษ - กระบวนการผลิตแบบไม่ต่อเนื่อง - กระบวนการผลิตแบบต่อเนื่อง |
* * *
* * * |
* * * |
* * * |
*
*
* |
ข้อมูลจากตารางที่ 1 สามารถนำมาช่วยในการวิเคราะห์ปัญหาของการจัดการวัสดุคงคลัง โดยแต่ละองค์กรจะได้ทราบถึงประเภทของวัสดุคงคลังหลักขององค์กรเอง ซึ่งข้อมูลดังกล่าวจะช่วยให้ผู้ควบคุมสามารถวิเคราะห์หาแนวทางในการจัดการ และควบคุมวัสดุคงคลังภายในองค์กรได้ง่ายขึ้น โดยพบว่าระดับความสำคัญ และความซับซ้อนของปัญหาวัสดุคงคลังจะเพิ่มขึ้นตามลำดับจากผู้ค้าปลีก ไปจนถึงผู้ผลิต ทั้งนี้เนื่องจากประเภทของวัสดุคงคลังจะมีหลากหลายมากขึ้นนั่นเอง
ภารกิจหลักสำหรับผู้บริหารงานวัสดุคงคลังมีดังต่อไปนี้
1) การจัดหาวัสดุ (Inventory Placement) ได้แก่ การตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการเติมเต็มวัสดุคงคลัง ผู้บริหารจะต้องทำการกำหนดนโยบายในการจัดซื้อวัสดุว่าจะจัดซื้อวัสดุแต่ละรายการเมื่อใด อย่างไร และเป็นจำนวนเท่าใดในแต่ละครั้ง
2) การตรวจวัดระดับวัสดุคงคลัง (Inventory Measures) ได้แก่ หน้าที่ในการตรวจวัดระดับวัสดุคงคลัง เพื่อตรวจสอบความถูกต้อง ควบคุมและตรวจวัดสมรรถภาพของการจัดการวัสดุคงคลัง การตรวจวัดระดับวัสดุคงคลังสามารถตรวจวัดได้ด้วยค่าต่างๆ ดังนี้
- การตรวจนับจำนวนทางกายภาพ (Physical Count) คือการตรวจนับจำนวนของวัสดุคงคลังที่ปรากฏอยู่จริงภายในคลัง
- การตรวจวัดมูลค่าวัสดุคงคลังรวมโดยเฉลี่ย (Average Aggregate Inventory Value) คือการตรวจสอบมูลค่าของวัสดุคงคลังที่องค์กรถือครองอยู่โดยเฉลี่ย มูลค่าในส่วนนี้ถือเป็นมูลค่าของความสูญเสียโอกาสทางการเงินขององค์กร
- ระยะเวลาที่วัสดุคงคลังสามารถรองรับความต้องการ (Times of Supply) คือระยะเวลาที่วัสดุคงคลังที่มีอยู่ภายในคลัง สามารถตอบสนองความต้องการในการจำหน่ายหรือนำไปใช้ได้เมื่อไม่มีการทดแทนสินค้า โดยคำนวณได้ดังนี้
Times of Supply = มูลค่าวัสดุคงคลังรวมเฉลี่ย (Average Aggregate Inventory Value)
ยอดขายรายวัน/รายสัปดาห์ (Daily/Weekly Sales)
โดยระยะเวลาที่วัสดุแสดงให้เห็น ระยะเวลาที่วัสดุคงคลังแต่ละชนิดใช้หมุนเวียนอยู่ภายในคลังสินค้า และระยะเวลาที่เหมาะสมของวัสดุคงคลังแต่ละชนิด จะมีค่าที่แตกต่างกัน
- อัตราการหมุนเวียนของวัสดุคงคลัง (Inventory Turnover) คือ ตัวเลขที่แสดงจำนวนรอบของการหมุนเวียนของวัสดุคงคลังภายในคลังสินค้าในระยะเวลา 1 ปี อัตราการหมุนเวียนของวัสดุคงคลังแสดงให้เห็นถึงสภาพคล่องของวัสดุคงคลังแต่ละชนิด วัสดุคงคลังที่มีอัตราการหมุนเวียนสูง ย่อมแสดงว่ามีสภาพคล่องสูง และแปรสภาพได้รวดเร็ว
Inventory Turnover = ยอดขายรายปี (Annual Sales)
มูลค่าวัสดุคงคลังรวมเฉลี่ย (Average Aggregate Inventory Value)
3) การลดจำนวนวัสดุคงคลัง (Inventory Reduction) ได้แก่ ภารกิจหรือหน้าที่ของผู้ควบคุมในการลดจำนวนวัสดุคงคลังโดยรวมให้มีปริมาณและมูลค่าน้อยลง โดยไม่ส่งผลกระทบต่อการตอบสนองความต้องการของลูกค้า หรือกำหนดการผลิต การลดวัสดุคงคลังสามารถทำได้โดยการกำจัดวัสดุคงคลังที่ไม่จำเป็น และไม่มีการเคลื่อนไหว การลดปริมาณการสั่งซื้อในแต่ละครั้ง ซึ่งหมายถึงการลดระยะเวลาที่วัสดุคงคลังสามารถรองรับความต้องการลง ในขณะที่อัตราการหมุนเวียนของวัสดุคงคลังในคลังสินค้ามีอัตราการหมุนเวียนที่เร็วขึ้น
4) การจำแนกความสำคัญของวัสดุคงคลังตามหลักการวิเคราะห์ Activity Based Costing: ABC (ABC Analysis) เป็นการจัดประเภทของวัสดุคงคลังตามลำดับความสำคัญที่พิจารณาจากมูลค่า หรืออัตราการหมุนเวียนของวัสดุคงคลัง การจัดประเภทของวัสดุคงคลังจะช่วยให้การควบคุมวัสดุคงคลังสามารถทำได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น วัสดุคงคลังที่มีมูลค่าการไหลเวียนสูง ซึ่งคิดเป็นจำนวนหน่วยประเภทวัสดุคงคลัง (Stock Keeping Unit: SKU) ที่น้อย จะมีโอกาสได้รับการติดตามและดูแลใกล้ชิดมากกว่าวัสดุคงคลังที่มีมูลค่าการไหลเวียนต่ำแต่คิดเป็นประเภทวัสดุคงคลังที่มาก
5) การจัดการวัสดุให้สอดคล้องกับการปฏิบัติงาน ได้แก่ การควบคุมวัสดุให้สอดคล้องกับลักษณะของการปฏิบัติงาน พร้อมทั้งเป็นไปตามกำหนดของแผนการดำเนินงาน
วัตถุประสงค์ของการบริหารงานวัสดุคงคลัง (Objective of Inventory Management)
ในการบริหารจัดการวัสดุคงคลังให้มีประสิทธิภาพ สิ่งที่ผู้ปฏิบัติงานจะต้องคำนึงถึงและต้องให้ความสำคัญ มีดังนี้
1) สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้สูงสุด (Maximum Customer Service) ซึ่งสามารถจำแนกเป็น 2 ประเภท ได้แก่
- สำหรับองค์กรประเภทผลิตตามคำสั่งซื้อ (Make-to-Order : MTO)
= ระยะเวลาส่งมอบ (Delivery Lead Time) สั้นที่สุด
- สำหรับองค์กรประเภทผลิตสินค้าเพื่อเก็บเป็นสินค้าคงคลัง (Make-to-Stock : MTS)
= อัตราการให้บริการ (Fill Rate) สูงสุด
2) มูลค่าการลงทุนในวัสดุคงคลังต่ำสุด (Minimum Inventory Investment) ซึ่งได้แก่ มูลค่าการเสียโอกาส และการดูแลจัดการด้านการจัดเก็บและควบคุม
3) ประสิทธิภาพการใช้งานของทรัพยากรทางการผลิตสูงสุด (Maximum Efficiency in the Utilization of Manufacturing Resource) ซึ่งหมายถึงความสามารถในการตอบสนองความต้องการด้านกำลังการผลิตสูงที่สุด ไม่เกิดการว่างงานอันเนื่องมาจากการขาดแคลนวัสดุหรือวัตถุดิบ
ดัชนีชี้วัดประสิทธิภาพของการบริหารงานวัสดุคงคลัง
ดัชนีที่นิยมใช้เป็นตัวชี้วัดหรือเปรียบเทียบประสิทธิภาพของการบริหารงานวัสดุคงคลังระหว่างอุตสาหกรรม หรือ ระหว่างองค์กรที่ใช้กันแพร่หลาย ได้แก่ อัตราการหมุนเวียนของวัสดุคงคลัง (Inventory Turnover) ตามที่กล่าวมาแล้ว เมื่ออัตราการหมุนเวียนของวัสดุคงคลังในองค์กรมีอัตราสูง ย่อมแสดงว่าองค์กรนั้นประสบความสำเร็จในการบริหารงานวัสดุคงคลัง
บทบาทของวัสดุคงคลังในวัฏจักรของธุรกิจ
จะเห็นได้ว่าในช่วงเวลาต่างๆ ของการดำเนินธุรกิจ ความสำคัญและจำนวนของวัสดุคงคลังที่จำเป็นในแต่ละธุรกิจจะมีความแตกต่างกัน ทั้งนี้เพื่อให้ธุรกิจสามารถสร้างกำไรได้สูงสุด รวมทั้งตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างเต็มที่ ภาพที่ 2 แสดงให้เห็นถึงบทบาทของวัสดุคงคลังในรอบระยะเวลาของวงรอบหรือวัฏจักรของธุรกิจ
ภาพที่ 2 บทบาทของวัสดุคงคลังในรอบระยะเวลาต่างๆ ของธุรกิจ
จากภาพที่ 2 จะเห็นได้ว่าในช่วงที่ธุรกิจมีการเติบโต องค์กรโดยส่วนใหญ่จะเร่งอัตราการผลิตและมีการลงทุนในวัสดุคงคลังเพื่อจัดเก็บสินค้าไว้ตอบสนองความต้องการของลูกค้าเป็นจำนวนมาก และต่อเมื่อธุรกิจถึงจุดอิ่มตัวและมีแนวโน้มที่จะถดถอยลง การลงทุนในวัสดุคงคลังภายในองค์กรจะลดลงตามไปด้วย ทั้งนี้เพื่อเป็นการลดต้นทุน และป้องกันการจำหน่ายสินค้าไม่ได้นั่นเอง
--------------------------------
สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง
สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง
CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล
--------------------------------
ที่มา
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551
โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่
เว็บไซต์ www.iok2u.com นี้เกิดมาจาก แรงบันดาลใจในภาพยนต์เรื่อง Pay It Forward โดยมีเป้าหมายเล็ก ๆ ที่กำหนดไว้ว่า ทุกครั้งที่เข้าเรียนสัมมนาหรืออบรมในแต่ละครั้ง จะนำความรู้มาจัดทำเป็นบทความอย่างน้อย 3 เรื่อง เพื่อมาลงในเว็บนี้
ความตั้งใจที่จะถ่ายทอดความรู้ที่ได้รับมาทำการถ่ายทอดต่อไป และหวังว่าจะมีคนมาอ่านแล้วเห็นว่ามีประโยชน์นำเอาไปใช้ได้ หากใครคิดว่ามันมีประโยชน์ก็สามารถนำไปเผยแพร่ต่อได้เลย โดยอาจไม่ต้องอ้างอิงที่มาหรือมาตอบแทนผู้จัด แต่ขอให้ส่งต่อหากคิดว่ามันดีหรือมีประโยชน์ เพื่อถ่ายทอดความรู้และสิ่งดี ๆ ต่อไปข้างหน้าต่อไป Pay It Forward