CT51 กลไกในการคำนวณค่าระวางเรือ

ลิขสิทธิ์ สำนักโลจิสติกส์

กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่

โดย  ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.สถาพร อมรสวัสดิ์วัฒนา

บทนำ

โดยทั่วไปแล้วในการคิดค่าระวางเรือจะมีความซับซ้อน และมีการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับปัจจัยสำคัญที่ใช้ในการคิดค่าระวางเรือ ซึ่งจะอ้างอิงกับปริมาณความต้องการในการขนส่งสินค้าทางทะเลและปริมาณเรือที่พร้อมจะทำการขนส่ง นอกจากนี้ความไม่สมดุลในส่วนของปริมาณตู้คอนเทนเนอร์ของประเทศต้นทางและปลายทางก็มีผลต่อการคิดค่าระวางในการขนส่งสินค้าอีกเช่นเดียวกัน ดังนั้นผู้ประกอบการต้องตะหนักถึงปัจจัยต่างๆ เหล่านี้ 

คำสำคัญ ค่าระวางเรือ, การขนส่งสินค้าทางทะเล, ตู้คอนเทนเนอร์

โดยทั่วไปแล้ว การขนส่งสินค้าทางเรือจะแบ่งเรือเป็น 2 ประเภท คือ Liner ซึ่งหมายถึงเรือที่วิ่งตามเส้นทาง และมีตารางการเดินเรือที่แน่นอน ในขณะที่เรือ Tramp จะหมายถึงเรือที่ทำการวิ่งโดยไม่มีเส้นทางหรือตารางการวิ่งที่แน่นอน ขึ้นอยู่กับผู้ว่าจ้างเป็นหลัก ค่าระวางเรือจะขึ้นอยู่กับความต้องการในการขนส่งสินค้า (Demand) และ ปริมาณเรือที่สามารถให้บริการในการขนส่งสินค้าได้ (Supply) หากปริมาณความต้องการในการขนส่งสินค้ามีมากกว่าปริมาณของเรือที่สามารถให้บริการได้ ค่าระวางเรือจะมีราคาสูงขึ้น

ประเภทของสินค้ามีผลต่อการคำนวณราคาค่าขนส่งสินค้าทางเรือ เช่น สินค้าอันตรายจะมีการคิด DG surcharge แยกตาม Class ของสินค้า สินค้าอิเล็กทรอนิกส์ที่มีน้ำหนักเบา แต่แพง กับสินค้าที่มีน้ำหนักมากแต่ราคาถูก จะมีการตั้งราคาต่างกันโดยดูตามความเหมาะสม สินค้าน้ำที่มีน้ำหนักมากราคาถูกจะตั้งราคาแพงมากไม่ได้ แต่ต้องคิดเพิ่มเนื่องจากทำให้ Capacity รวมลดลง

กลไกในการคำนวณค่าระวางเรือ (Pricing mechanism) จะประกอบไปด้วยต้นทุนคงที่และต้นทุนผันแปร โดยที่ต้นทุนคงที่ (Fixed cost) จะขึ้นอยู่กับ Capacity ในหน่วยของ (TEUs) ซึ่งมีความสัมพันธ์ Fixed costs = Slot cost+ Oil = FIO cost

โดยที่ตัวอย่างในการคำนวณต้นทุนคงที่สามารถทำได้โดยใช้ตารางที่ 1

ค่า Slot costs ซึ่งเป็น fixed cost จะหมายถึงค่าเช่าเรือ (Charter hire) ที่เกิดขึ้นทั้งหมดตั้งแต่ที่ท่าต้นทาง การเดินทางในทะเลและท่าเรือปลายทาง ซึ่งจากตารางจะมีค่าเท่ากับ $100,000 เมื่อกำหนดให้ เรือขนาด 2000 TEUs จะมีค่าเช่า Charter hire 25,000 เหรียญต่อวัน

สำหรับค่าน้ำมันเชื้อเพลิง (Oil) จะขึ้นอยู่กับปริมาณเชื้อเพลิงที่ใช้จริงในการจอดเทียบท่าและที่ใช้ในการขนส่ง จากตาราง จะสามารถคำนวณต้นทุนน้ำมันเชื้อเพลิงได้ดังนี้

          20 × 1,000 + 50 × 700 × 2 + 20 × 1,000 = $110,000

ตารางที่ 1 ข้อมูลเบื้องต้นของต้นทุนคงที่

ดังนั้นต้นทุนคงที่หรือ FIO cost จะมีคาเท่ากับ $210,000 เมื่อนำมาคำนวณโดยการหารด้วยปริมาณตู้คอนเทนเนอร์ (TEUs) จะได้ค่าต้นทุนคงที่ต่อตู้

ในการที่สายการเดินเรือจะวิ่งเรือแล้วสามารถอยู่ได้ ต้องมีค่าผลต่างของ กำไร- ต้นทุนแปรผัน (Contribution margin) มีค่าเป็นบวก โดยที่ต้นทุนแปรผัน (Variable costs) เป็นต้นทุนที่เปลี่ยนแปลงตามปริมาณการขนส่งสินค้า เช่น ค่าใช้จ่ายใน Container yard (cy costs) ค่าเทียบเรือ (Port charge)  ค่าแรงงาน (Stupido costs)  นอกจากนี้สายเรือต่างๆ ยังมีต้นทุนที่เกิดอีกหลายตัวไม่ว่าจะเป็น ค่า Transshipment costs ค่า B/L costs ต้นทุนด้าน DO BAF และ CAF  และยังต้องคำนึงถึง ค่า cy costs ณ ท่าเรือปลายทาง

ต้นทุนค่าเช่า container แบ่งเป็น ตู้ขนาด 20’ อยู่ที่ $0.8 ต่อวัน และตู้ขนาด 40’ อยู่ที่ $1.5 ต่อวัน เช่น Shipment เสื้อผ้าไป จาร์การ์ตา ใช้เวลา 7 วัน ดังนั้น ค่าเช่าตู้จะคำนวณจากการคูณค่าเช่าตู้ต่อวันสำหรับ 1 Shipment

ปริมาณตู้คอนเทนเนอร์ที่ทำการนำเข้าและส่งออกนั้นไม่เท่ากัน (Imbalance of trade) จึงต้องมีการจัดการนำตู้คอนเทนเนอร์เปล่ากลับมา (Repositioning) ประเทศไทยเป็นประเทศที่มีการส่งออกมาก ดังนั้นปริมาณตู้คอนเทนเนอร์จะขาดแคลน หรือเรียกว่า Deficit ในขณะที่ ประเทศที่มีการนำเข้ามากกว่าส่งออกจะมีปริมาณตู้คอนเทนเนอร์คงเหลืออยู่ในประเทศมาก หรือเรียกว่า Surplus

การทำ Repositioning จะดำเนินการโดยจัดการลากตู้จากแหล่งที่เป็น surplus มาสู่แหล่งที่เป็น deficit อย่างไรก็ตามการทำ Repositioning จะมีต้นทุนเกิดขึ้นเช่นเดียวกัน อาทิ ต้องลากตู้เปล่าจาก depot มายังท่าเรือ ค่า cy costs ค่า discharge ตู้เปล่า ถ้าเมืองไทยขาดตู้คอนเทนเนอร์ ราคาค่าขนส่งออจากเมืองไทยต้องมีราคาแพง ในขณะที่ฝั่ง surplus ต้องมีราคาขนส่งถูกกว่า ยิ่งขายถูกจะส่งผลให้มีผู้มาใช้บริการเยอะ และส่งตู้คอนเทนเนอร์กลับมาได้มากขึ้น โดยการตั้งราคาจะให้ส่วนลดฝั่ง Surplus

ค่า Freight จากเมืองไทยมีราคาสูงเนื่องจากมีปริมาณสินค้าส่งออกเยอะ ในขณะที่ค่า freight จากประเทศสิงคโปร์กลับมาจะมีราคาถูก มีแต่ import  ยิ่งขาย freight ถูก จะมีผู้มาใช้บริการมาก ค่า Pick up drop off credit/debit (PUDO)  เป็นค่า Freight ที่คิดเพิ่มตามปริมาณการขาดแคลนตู้คอนเทนเนอร์ระหว่างต้นทางและปลายทาง ดังตัวอย่างต่อไปนี้    

ถ้าต้นทุนการขนตู้คอนเทนเนอร์เปล่า (Reposition costs) มีค่า $200 /teus ต้นทุนนี้จะไปเพิ่มให้กับประเทศที่มีการขาดแคลนตู้คอนเทนเนอร์มาก

หากประเทศไทยซึ่งเป็นประเทศที่มีการขาดแคลนตู้ (Deficit) และทำการส่งออกจะต้องจ่ายค่า Pick up debit (PU debit) เพิ่มอีก $80 เนื่องจากทำให้ปริมาณตู้คอนเทนเนอร์ขาดแคลนเพิ่มอีก  ถ้าค่าระวางเรือในการขนส่งตู้สินค้าคอนเทนเนอร์ขนาด 20’  อยู่ที่ $200 ดังนั้นต้นทุนรวมจะเป็น $280 ต่อ teu

เนื่องจากทางปลายทางในที่นี้คือเมืองจาร์การ์ตา ประเทศอินโดนีเซีย ซึ่งมีปริมาณตู้คอนเทนเนอร์ส่วนเกินอยู่ การส่งตู้คอนเทนเนอร์ไปที่จาร์การ์ตานี้จะทำให้ตู้คอนเทนเนอร์ที่จาร์การ์ตามากขึ้นไปอีก ราคาค่า Freight จะถูกเพิ่มขึ้นอีก $120 ทำให้ค่า Freight รวมมีค่า $400

ในทางกลับกันหากทำการขนส่งสินค้าด้วยตู้คอนเทนเนอร์จากเมืองจาร์การ์ตาซึ่งมีปริมาณตู้ส่วนเกิน (Surplus) กลับมายังประเทศไทยซึ่งมีปริมาณตู้สินค้าขาดแคลน (Deficit)

การส่งออกสินค้าจากจาร์การ์ตาจะได้รับส่วนลดค่า PU credit $120 เนื่องจากทำให้ปริมาณตู้สินค้าที่จาร์การ์ตาน้อยลง ทำให้ต้นทุนค่า Freight ลดลงจาก $200 เหลือ $80 นอกจากนี้การขนส่งตู้สินค้ามายังประเทศไทยที่มีความต้องการตู้อยู่จะทำให้ได้รับค่าส่วนลด Drop off credit อีก $80  เนื่องจากทำให้การขาดแคลนตู้คอนเทนเนอร์ที่ประเทศไทยลดลง  ทำให้ค่า Freight ลดลงเหลือ $0

--------------------------------

สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง

สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง

CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล

 --------------------------------

ที่มา

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ 

CT51 กลยุทธ์การจัดซื้อในโซ่อุปทาน

ลิขสิทธิ์ © พ.ศ.2551 กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่

ผู้เขียน...ผศ.ดร.สถาพร อมรสวัสดิ์วัฒนา

บทบาทของการจัดซื้อในโครงการก่อสร้างและวิศวกรรมได้มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การจัดซื้อได้พัฒนาเป็นกลยุทธ์และเป็นตัววัดประสิทธิภาพทางการเงินที่สำคัญ การจัดซื้อมีผลกระทบโดยตรงต่อต้นทุนของโครงการ ซึ่งในบางอุตสาหกรรมการจัดซื้อมีผลกระทบต่อต้นทุนการดำเนินการถึง 2 ใน 3

1. การจัดซื้อแบบรวมศูนย์ (Center-led Procurement)

การจัดซื้อแบบรวมศูนย์ (Center-led Procurement) เกิดจากการบริหารแบบหน่วยงานกลาง อาทิ บริษัทหนึ่งอาจจะมีโครงการที่ต้องดำเนินการอยู่ทั้งหมด 5 โครงการ แต่จะมีหน่วยงานในการจัดซื้อวัตถุดิบอยู่เพียงหนึ่งหน่วยงาน ซึ่งหน่วยงานจัดซื้อนี้จะประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดซื้อโดยเฉพาะ ซึ่งผู้เชี่ยวชาญในหน่วยงานนี้จะทราบถึงความเคลื่อนไหวของราคาของวัตถุดิบประเภทต่างๆ จากแหล่งวัตถุดิบทั่วทุกมุมโลกเป็นอย่างดี รวมถึงขั้นตอนการจัดซื้อ วิธีการจัดซื้อที่ประหยัด ขั้นตอนการขนส่ง การนำเข้าสินค้า และอัตราภาษีที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร

หน่วยงานนี้จะเป็นผู้จัดซื้อวัตถุดิบให้กับโครงการทั้ง 5 โครงการ ซึ่งสามารถลดต้นทุนการจัดซื้อให้กับองค์กรได้ เพราะสามารถสั่งซื้อวัตถุดิบได้ในครั้งละมากๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในส่วนของวัตถุดิบหรืออุปกรณ์ประเภทเดียวกันที่โครงการทั้ง 5 โครงการต้องการใช้ นอกจากนี้ผู้เชี่ยวชาญการจัดซื้อจะเป็นผู้ทบทวนสัญญาซื้อขายวัตถุดิบที่เกิดขึ้นทั้งหมดขององค์กรอีกด้วย 

ภายใต้ยุคโลกาภิวัตน์นี้บางองค์กรอาจจะต้องทำการจัดซื้อ หรือจัดจ้างกับซัพพลายเออร์จำนวนหลายรายจากทั่วทุกมุมโลก หรือบางครั้งอาจจะต้องเกี่ยวข้องกับบริษัทเป็นจำนวนหลายร้อยบริษัทก็ได้ หากมีการจัดซื้อ จัดจ้างแยกออกเป็นแต่ละโครงการ จะส่งผลให้การประเมินซัพพลายเออร์และการต่อรองราคาไม่มีประสิทธิภาพ

2. การมีส่วนร่วมมือกับซัพพลายเออร์ (Supplier Integration)

ความร่วมมือของซัพพลายเออร์จะสามารถเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรได้ ส่งผลให้การดำเนินโครงการเร็ว และสามารถลดต้นทุนในการทำงาน

ในวงจรชีวิตของโครงการ (Project Life Cycle) ทั่วไป กิจกรรมที่ส่งผลกระทบต่อต้นทุนจะเกิดขึ้นในช่วงเริ่มต้นของโครงการ ซึ่งส่วนมากเป็นกิจกรรมด้านการออกแบบ การจัดทำพิมพ์เขียวหรือวิเคราะห์ทางวิศวกรรม ดังแสดงในแผนภาพที่ 1 กิจกรรมเหล่านี้มีผลกระทบต่อต้นทุนของโครงการสูงอันเนื่องมาจากการเลือกวัตถุดิบที่ใช้ในโครงการ ขั้นตอนการผลิตที่สำคัญ พลังงานที่เกี่ยวข้อง เครื่องมือหรืออุปกรณ์ที่ใช้จะถูกกำหนดในขั้นตอนเหล่านี้ ซึ่งปัจจัยดังกล่าวเป็นต้นทุนหลักในการดำเนินโครงการ

หลังจากที่แบบหรือพิมพ์เขียวได้ทำการกำหนดแล้ว โครงการส่วนใหญ่จะเริ่มจัดซื้อวัตถุดิบ และจัดหาเครื่องมือและอุปกรณ์ที่เกี่ยวข้อง เพื่อนำมาใช้ในขั้นตอนการก่อสร้าง  ผลกระทบต่อต้นทุนของโครงการในระยะนี้จะน้อยลงกว่าในขั้นตอนแรกดังแสดงในแผนภาพที่ 1 เพราะการแก้ไขแบบหรือพิมพ์เขียวทำได้ยากขึ้น อย่างไร ก็ตาม การจัดซื้อวัตถุดิบจากต่างประเทศจะมีความเสี่ยงเพิ่มขึ้นจากการขนส่งสินค้าจากประเทศอื่น บางครั้งวัตถุดิบหรือเครื่องมืออาจมาไม่ทันต่อความต้องการใช้ในระยะการก่อสร้าง รวมทั้งความเสี่ยงจากราคาวัตถุดิบที่มีการเปลี่ยนแปลง ยิ่งทำการสั่งซื้อล่าช้ามาก จะส่งผลให้ต้นทุนของวัตถุดิบมีโอกาสเปลี่ยนแปลงจากที่ประมาณการไว้มากขึ้น งบประมาณที่ตั้งไว้อาจจะไม่เพียงพอได้

เมื่อวัตถุดิบและเครื่องมือที่เกี่ยวข้องได้มาถึงโครงการแล้ว ผู้บริหารโครงการจะเริ่มดำเนินการก่อสร้างซึ่งการแก้ไขแบบอาจจะไม่สามารถทำได้ง่ายนัก ผลกระทบต่อต้นทุนของโครงการจะยิ่งน้อยลงดังแผนภาพที่ 1

ที่มา: งานวิจัยเรื่อง “Creating competitive advantage with strategic procurement, supply chain management” ของ Jim Scotti Fluor Corporation. ในนิตยสาร Offshore เดือนพฤศจิกายน 2550

แผนภาพที่ 1 ความสัมพันธ์ระหว่างผลกระทบต่อต้นทุนและเวลาในการดำเนินโครงการของบริษัท Fluor

การที่ผู้บริหารโครงการเปิดโอกาสให้ซัพพลายเออร์เข้ามามีส่วนร่วมในการออกแบบโครงการมากขึ้นดังแสดงในแผนภาพที่ 1 โดยซัพพลายเออร์เข้ามามีบทบาทในการออกแบบทางวิศวกรรม ขั้นตอนนี้มีผลกระทบอย่างยิ่งต่อต้นทุนของโครงการมาก สามารถลดต้นทุนในการดำเนินโครงการได้ดีกว่าวิธีการเดิม

ซัพพลายเออร์สามารถให้คำแนะนำต่อผู้ออกแบบถึงวิธีการที่ดีที่สุดในการดำเนินกิจกรรม เช่น การสร้างกำแพงควรใช้การก่ออิฐมอญ การใช้อิฐบล็อก หรือใช้ผนังคอนกรีตสำเร็จรูป จึงมีประสิทธิภาพดีที่สุด ทำให้ผู้ออกแบบสามารถเลือกใช้ผนังที่เหมาะสมที่สุดได้

นอกจากนี้การจัดซื้อที่เร็วขึ้น (ตั้งแต่แบบของโครงการมีความชัดเจน) จะสามารถลดความเสี่ยงจากความล่าช้าในการขนส่งวัตถุดิบจากต่างประเทศที่นำเข้ามาไม่ทันต่อการใช้งาน และสามารถลดความเสี่ยงต่อการเปลี่ยนแปลงของราคาวัตถุดิบได้ เนื่องจากทำการสั่งซื้อวัตถุดิบเร็วขึ้น

ดังนั้น ผู้บริหารโครงการควรสร้างความร่วมมือกับซัพพลายเออร์ ตั้งแต่เริ่มออกแบบโครงการ และการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกันยังสามารถบริหารสินค้าคงคลังของวัตถุดิบได้ดีขึ้นอีกด้วย ทำให้ผู้บริหารสามารถลดต้นทุนของโครงการได้ดีขึ้น

ที่มา: งานวิจัยเรื่อง “Creating competitive advantage with strategic procurement, supply chain management” ของ Jim Scotti Fluor Corporation. ในนิตยสาร Offshore เดือนพฤศจิกายน 2550 

--------------------------------

สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง

สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง

CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล

 --------------------------------

ที่มา

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่

CT51 กลยุทธ์การจัดซื้อแบบกรีน  (Green Purchasing Strategy)

ลิขสิทธิ์ สำนักโลจิสติกส์

กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่

โดย กาญจนา กาญจนสุนทร

บทนำ

ปัจจุบัน ประเด็นทางด้านสิ่งแวดล้อมกำลังได้รับความสำคัญในวงการธุรกิจและบริหารจัดการเพิ่มมากขึ้นอย่างเห็นได้ชัด เมื่อกฎหมายด้านสิ่งแวดล้อมเกิดขึ้นในประเทศต่างๆ ส่งผลให้ความต้องการสินค้าหรือผลิตภัณฑ์จากต่างประเทศที่มีลักษณะเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมมีแนวโน้มเพิ่มมากขึ้นเช่นกัน และเมื่อถึงเวลานั้นประเด็นด้านสิ่งแวดล้อมจะกลายมาเป็นเครื่องมือที่ใช้สำหรับการกีดกันทางการค้าที่ไม่ใช่ภาษีการค้าในการค้าระหว่างประเทศ ดังจะเห็นได้ว่าอุตสาหกรรมในประเทศแถบยุโรปและญี่ปุ่นได้มีการปรับเปลี่ยนและหันมาสู่ผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม (environment friendly products หรือ eco-products) และนำมาใช้เป็นกลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจเพื่อความอยู่รอด ยั่งยืน และสามารถแข่งขันได้ในอนาคต ถึงแม้ว่าในปัจจุบัน ตลาดสินค้าประเภทที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมยังอยู่ในขอบเขตที่จำกัด แต่ก็มีสัญญาณหลายๆอย่างที่บ่งบอกได้ถึงแนวโน้มการเจริญเติบโตที่ใหญ่ขึ้นของตลาดสินค้าประเภทนี้ในอนาคต ดังนั้นในหลายๆประเภท ทั้งภาครัฐ ภาคอุตสาหกรรม องค์กร และสถาบันทางด้านสังคมได้มีการทำงานร่วมกันในการจัดซื้อและจัดหาสินค้าประเภทที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม โดยเล็งเห็นถึงประโยชน์ทางด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และคุณภาพชีวิตเป็นสำคัญ ด้วยเหตุนี้ คำว่า Green Purchasing และ Green Supply Chain จึงกลายมาเป็นเครื่องมือสำคัญที่ทำให้โลกปรับเปลี่ยนไป

Green Purchasing - วิธีการสำคัญที่สร้างให้เกิดการรักษาสิ่งแวดล้อมแบบยั่งยืน

การจัดซื้อที่ส่งผลดีต่อสิ่งแวดล้อม (Environmentally Preferable Purchasing : EPP) หรือที่ส่วนใหญ่เรียกกันว่า “การจัดซื้อแบบกรีน” (green purchasing) หมายถึง กระบวนการในการเลือกและทำให้ได้มาซึ่งสินค้าและบริการที่มีผลให้เกิดผลกระทบในเชิงลบด้านสิ่งแวดน้อยที่สุดตลอดวงจรอายุ (life cycle) ของการผลิต การขนส่ง การใช้ และการนำกลับไปใช้ใหม่ รวมไปถึงการกำจัดด้วย ตัวอย่างของคุณลักษณะที่ส่งผลดีต่อสิ่งแวดล้อมได้แก่ สินค้าหรือบริการที่ส่งเสริมการอนุรักษ์พลังงานและน้ำ ผลิตภัณฑ์ที่ทำให้เกิดของเสีย และการปลดปล่อยมลพิษสู่สิ่งแวดล้อมน้อยที่สุด ผลิตภัณฑ์ที่ทำจากวัสดุที่สามารถนำกลับมาใช้ใหม่ หรือผลิตใหม่ได้ พลังงานที่ได้จากทรัพยากรธรรมชาติที่สามารถฟื้นตัวได้รวดเร็วเช่น น้ำมันเชื้อเพลิงจากพืช พลังงานแสงอาทิตย์ และพลังงานลม และน้ำมันเชี้อเพลิงทางเลือกอื่นๆ เป็นต้น

เพื่อให้เข้าใจได้ง่ายขึ้น คำว่า green purchasing จึงหมายถึง การเพิ่มมุมมองทางด้านสิ่งแวดล้อมเข้าไปในราคาและเกณฑ์อื่นๆในการคัดเลือกผู้ส่งมอบ เพื่อใช้เป็นเครื่องมือในกระบวนการตัดสินใจเลือกซื้อสินค้าและบริการ ซึ่งเป้าหมายสูงสุดของการจัดซื้อแบบนี้คือ เพื่อลดผลกระทบในเชิงลบที่มีต่อสิ่งแวดล้อม และเพิ่มประสิทธิภาพของทรัพยากรที่มีอยู่ ดังนั้นกลยุทธ์ในการจัดซื้อแบบกรีนจึงเป็นการเพิ่มมุมมองทางด้านสิ่งแวดล้อมเข้าไปในเกณฑ์การตัดสินใจเลือกซื้อสินค้า ซึ่งเกณฑ์ที่ใช้ก็มีตั้งแต่ระดับง่ายไปจนถึงระดับที่ยากและซับซ้อน

ปัจจุบัน กลยุทธ์การจัดซื้อแบบกรีนสามารถพบได้จำนวนมากในองค์กรขนาดใหญ่ และมีแนวโน้มเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ ดังจะเห็นได้จากข้อมูลการสำรวจบริษัทผู้ซื้อสินค้าจำนวน 1,000 แห่งในปี ค.ศ.1995 พบว่าผู้ซื้ออุปกรณ์หรือเครื่องมือสำนักงาน และวัสดุสิ้นเปลือง ร้อยละ 80 ของผู้ตอบแบบสอบถามมองประเด็นทางด้านผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมในการเลือกซื้อสินค้าเข้ามาใช้ในองค์กร ซึ่งผลสำรวจดังกล่าวนี้ในปี ค.ศ. 1993 มีเพียงร้อยละ 40 เท่านั้น ในระดับประเทศ พบว่าในประเทศเยอรมันนี ได้เริ่มกิจกรรมการจัดซื้อแบบกรีนเป็นประเทศแรกในปลายคริตศตวรรษที่ 1980 ตามมาด้วยประเทศในแถบยุโรป เช่นประเทศเดนมาร์ก (ค.ศ.1994) ฝรั่งเศส (ค.ศ.1995) อังกฤษและออสเตรเลีย (ค.ศ.1997) และสวีเดน (ค.ศ.1998) ในประเทศสหรัฐอเมริกาโดย US EPA ได้พัฒนาแนวทางและคู่มือในการจัดซื้อที่ส่งผลดีต่อสิ่งแวดล้อมขึ้น ในขณะที่ประเทศญี่ปุ่นได้ออกกฎหมายด้านการจัดซื้อแบบกรีนขึ้นในเดือนพฤษภาคม ปี ค.ศ.2000 เพื่อเป็นการรณรงค์ให้เห็นว่าการจัดซื้อแบบกรีนถือเป็นนโยบายสำคัญของชาติ โดยในกฎหมายกำหนดให้หน่วยงานของรัฐทุกหน่วย รวมถึงระดับท้องถิ่น ต้องดำเนินกระบวนการจัดซื้อแบบกรีน และต้องรายงานสรุปประวัติด้านการจัดซื้อของหน่วยงานมายังส่วนกลางอย่างต่อเนื่อง และนอกเหนือจากภาครัฐและองค์กรต่างๆระดับชาติแล้ว ในองค์กรเอกชนต่างก็หันมาให้ความสนใจกับการจัดซื้อแบบกรีนเพิ่มมากขึ้นเช่นกัน ดังตัวอย่างแนวโน้มของการจัดซื้อแบบกรีนของบริษัท Olympus ที่ได้เผยแพร่ประวัติการจัดซื้อแบบกรีน

รูปที่ 1 การเติบโตของกระบวนการจัดซื้อแบบกรีน ของบริษัท Olympus

รูปที่ 1 แสดงถึงร้อยละของการจัดซื้อซึ่งผู้ใช้และฝ่ายจัดซื้อได้ให้ความสำคัญกับประเด็นทางด้านสิ่งแวดล้อม เทียบกับจำนวนของการจัดซื้อสินค้าตลอดทั้งปี จากรูปจะเห็นได้ว่าระบบการจัดซื้อของบริษัทมีแนวโน้มเป็นการจัดซื้อแบบกรีนเพิ่มขึ้นและอย่างรวดเร็ว ทั้งนี้เนื่องจากเป็นนโยบายของบริษัท และเป็นสิ่งที่บริษัทให้ความสำคัญ นอกจากนี้เรายังจะได้เห็นบทความหรือผลงานตีพิมพ์ทางด้านการจัดซื้อแบบกรีนที่มีเพิ่มมากขึ้นในลักษณะของเอกสารด้านการศึกษา และตำราเรียน

ในผลงานตีพิมพ์ฉบับหนึ่งได้รายงานผลการสำรวจโรงงานจำนวน 256 แห่ง ในสหรัฐอเมริกา เกี่ยวกับผู้มีส่วนสำคัญในการสร้างและลดมลพิษต่อสิ่งแวดล้อม ผลจากแบบสอบถามพบว่าประมาณ 50% ที่ระบุว่าผู้ส่งมอบ (supplier) เป็นส่วนสำคัญดังกล่าว ในงานตีพิมพ์ยังได้ระบุว่าองค์กรข้ามชาติที่คัดเลือกผู้ส่งมอบโดยคำนึงถึงสิ่งแวดล้อมเป็นสำคัญในปัจจุบัน ได้แก่ Motorola, IBM, S.C. Johnson, TRW, Nokia, Sony, Ford, Ray-O-Vac, Northern Telecom, Apple Computer, Sun Microsystems, และ Body Shop เป็นต้น

กลยุทธ์การจัดซื้อแบบกรีน และผลกระทบที่มีต่อผู้ส่งมอบ (Green Purchasing Strategies and Impact on Suppliers)

การจัดซื้อแบบกรีนในองค์กรระดับชาติหลายๆ แห่ง ใช้กลยุทธ์ที่แตกต่างกัน และส่งผลกระทบต่อพฤติกรรมด้านสิ่งแวดล้อมของผู้ส่งมอบ (suppliers)ที่แตกต่างกัน โดยกลยุทธ์เหล่านี้สามารถจำแนกออกได้เป็น 3 กลุ่มหลักๆ ได้แก่ มาตรฐานผลิตภัณฑ์ (product standards) มาตรฐานด้านพฤติกรรม (behavior standards) และความร่วมมือ (collaboration)  ผลกระทบของกลยุทธ์เหล่านี้ที่มีต่อพฤติกรรมด้านสิ่งแวดล้อมของผู้ส่งมอบก็มีลักษณะต่อเนื่องเป็นขั้นๆ ตั้งแต่ระดับต่ำ คือระดับมาตรฐานผลิตภัณฑ์ ไปจนถึงระดับสูง ได้แก่ระดับของความร่วมมือ  ตัวอย่างเช่น การกำหนดมาตรฐานด้านสิ่งแวดล้อมเป็นมาตรฐานของผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์ดังกล่าวไม่ได้ส่งผลให้เกิดการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้ส่งมอบ เนื่องจากผู้ส่งมอบสามารถกระทำได้โดยเพียงแค่เปลี่ยนแปลงส่วนผสมของสินค้าและบริการเท่านั้น ในทางตรงกันข้ามกับระดับสูงสุดซึ่งได้แก่ระดับของความร่วมมือระหว่างผู้ซื้อกับผู้ส่งมอบในประเด็นพฤติกรรมของผู้ส่งมอบที่มีต่อสิ่งแวดล้อม ซึ่งต้องอาศัยแรงผลักดันจากผู้ซื้อ และโดยทั่วไปแล้ว ความพยายามของผู้ซื้อมักเป็นไปในลักษณะที่เพิ่มการดำเนินงานของผู้ส่งมอบในประเด็นด้านสิ่งแวดล้อม ดังนั้นผู้ซื้อจำเป็นต้องทำการวิเคราะห์ต้นทุนและผลประโยชน์ที่ได้รับจากการที่ผู้ส่งมอบมีการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงพฤติกรรมด้านสิ่งแวดล้อม  

กลยุทธ์การจัดซื้อแบบกรีน (Green Purchasing Strategies)

ตามที่กล่าวมาแล้วว่า กลยุทธ์การจัดซื้อแบบกรีนสามารถจำแนกได้เป็น 3 กลุ่ม โดยมีรายละเอียดดังต่อไปนี้

มาตรฐานของผลิตภัณฑ์ (Product Standards)

1. การซื้อผลิตภัณฑ์ที่มีคุณลักษณะที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ได้แก่ วัสดุที่สามารถนำกลับมาใช้ใหม่ ผลิตใหม่ และมีส่วนประกอบหรือวัตถุดิบที่ไม่เป็นพิษ (recycled materials, non-toxic ingredients)

2. ซื้อผลิตภัณฑ์ที่แสดงคุณลักษณะด้านสิ่งแวดล้อม เช่น ติดฉลากอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม 

มาตรฐานด้านพฤติกรรม (Behavior Standards)

1. การจัดซื้อที่กำหนดให้ผู้ส่งมอบต้องแสดงข้อมูลเกี่ยวกับแนวปฏิบัติด้านสิ่งแวดล้อม เช่นวิธีการปลดปล่อยมลพิษสู่สิ่งแวดล้อม

2. ตรวจสอบผู้ส่งมอบเพื่อประเมินผลการดำเนินงานด้านสิ่งแวดล้อม

3. กำหนดให้ผู้ส่งมอบต้องปฏิบัติและรักษาไว้ซึ่งระบบการบริหารจัดการสิ่งแวดล้อม (Environmental Management System : EMS)

4. กำหนดให้ผู้ส่งมอบต้องมีระบบการบริหารจัดการด้านสิ่งแวดล้อม (EMS) ที่ได้มาตรฐาน เช่น มาตรฐาน ISO 14001 และมาตรฐาน Responsible Care

5. กำหนดให้ผู้ส่งมอบต้องได้รับใบรับรองอย่างเป็นทางการของระบบการบริหารจัดการด้านสิ่งแวดล้อม 

ความร่วมมือ (Collaboration)

1. การทำงานร่วมกันระหว่างผู้ซื้อกับผู้ส่งมอบจะช่วยลดผลกระทบที่มีต่อสิ่งแวดล้อมลงได้ จากการปรับเปลี่ยนรูปแบบของผลิตภัณฑ์และวัสดุที่ใช้โดยกระบวนการออกแบบผลิตภัณฑ์

2. บริหารจัดการเชิงรุกในทุกแง่มุมของผลิตภัณฑ์ตั้งแต่เป็นวัตถุดิบไปจนถึงการกำจัดในขั้นสุท้าย

สิ่งสำคัญอย่างหนึ่งที่จะต้องกล่าวถึงก็ คือ การใช้มาตรฐานบริหารจัดการด้านสิ่งแวดล้อมอาจไม่ทำให้เกิดการปรับปรุงพฤติกรรมด้านสิ่งแวดล้อมของผู้ส่งมอบเสมอไป ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับมาตรฐานที่นำมาใช้ เช่น มาตรฐาน ISO14001 ไม่ได้กำหนดให้ต้องมีการปรับปรุงผลการดำเนินงานด้านสิ่งแวดล้อม ในขณะที่ มาตรฐาน EMAS (Eco-Management & Audit Scheme) กำหนดให้ต้องมีการปรับปรุง ดังนั้น ผู้ซื้อที่ตัดสินใจเลือกซื้อโดยใช้กลยุทธ์ต้นทุนต่ำ จะผลักดันให้ผู้ส่งมอบมุ่งเน้นการบรรลุมาตรฐานจากภายนอกแทนที่จะเป็นการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม หรือการบริหารจัดการ

Lamming และ Hampson ได้ทำการศึกษาบริษัทขนาดใหญ่ในประเทศอังกฤษจำนวน 4 แห่งที่ได้กำหนดเกณฑ์ด้านสิ่งแวดล้อมให้แก่ผู้ส่งมอบ และพบว่าบริษัทผู้ส่งมอบได้ให้ความสนใจกับการแก้ปัญหาด้านสิ่งแวดล้อมเพียงเฉพาะในกรณีที่บริษัทลูกค้ามีความต้องการให้ทำ และผู้บริหารถือเป็นเครื่องมือสำหรับการขับเคลื่อนทางการตลาดเท่านั้น ซึ่งจากผลการสำรวจนี้แสดงให้เห็นว่าการกำหนดมาตรฐานด้านสิ่งแวดล้อมสำหรับผลิตภัณฑ์ไม่ส่งผลให้เกิดการปรับปรุงหรือเพิ่มประสิทธิภาพทางด้านสิ่งแวดล้อมโดยรวมของโซ่อุปทานที่แท้จริง การแก้ปัญหาที่แท้จริงต้องอาศัยความร่วมมือในระดับสูง (collaboration) ระหว่างองค์กรในโซ่อุปทาน

ตัวอย่างของการร่วมมือกับผู้ส่งมอบในโซ่อุปทานเพื่อสิ่งแวดล้อม ได้แก่บริษัท Apple Computer ซึ่งได้กำจัดการใช้สาร CFCs ในผลิตภัณฑ์ของบริษัทโดยการทำงานร่วมกับผู้ส่งมอบเพื่อพัฒนากระบวนการผลิตแผ่นวงจร (circuit board production) ใหม่ที่ไม่ต้องมีขั้นตอนสำหรับการทำงานสะอาดผลิตภัณฑ์ออกไป ซึ่งไม่เป็นเพียงแค่การลดมลพิษในโรงงานของผู้ส่งมอบเท่านั้น แต่ยังเป็นการลดจุดคอขวดแลเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิตให้กับกระบวนการผลิตได้อีกด้วย ในรายงานระยะหลังๆยังพบว่าผลประโยชน์ทางธุรกิจที่ได้รับจากการทำงานใกล้ชิดกับผู้ส่งมอบในลักษณะของคู่ค้าที่ส่งผลต่อสิ่งแวดล้อมยังมีอีกมากและมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นอีกด้วย

การทำงานใกล้ชิดกับผู้ส่งมอบเพื่อลดปัญหาทางด้านสิ่งแวดล้อมสามารถทำได้ตั้งแต่การปรับปรุงช่องทางการติดต่อสื่อสารระหว่างกัน การเชื่อมโยงระบบการดำเนินงาน การวางแผนและวิจัยร่วมกัน ไปจนถึงการออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์ร่วมกัน ประโยชน์ที่จะได้รับจากการดำเนินการดังกล่าวได้แก่การลดความเสี่ยงด้านสิ่งแวดล้อมโดยการเลือกแหล่งวัตถุดิบที่น่าเชื่อถือในด้านสิ่งแวดล้อม และต้นทุนในการควบคุมมลพิษด้านสิ่งแวดล้อมต่ำ เนื่องจากต้นทุนดังกล่าวจะถูกส่งต่อไปยังผู้บริโภในที่สุด

กล่าวโดยสรุป ความพยายามและต้นทุนที่เกิดขึ้นจากการสร้างความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบเพื่อการปรับปรุงพฤติกรรม และคุณภาพด้านสิ่งแวดล้อมควรจะสามารดเชยได้กับประโยชน์ทางธุรกิจที่ทั้งคู่จะได้รับ (สถานการณ์แบบ win – win)   เพื่อให้ความสัมพันธ์ในลักษณะของคู่ค้ามีลักษณะยาวนานและต่อเนื่อง

เอกสารอ้างอิง:

- Green Purchasing: The Issue of Responsible Supply Chain Management for Improving the Environmental Performance; เอกสารประกอบการบรรยาย โดย Nidhi S., 2008. ที่มา www.extension.ucr.edu/files/certificates/purchasing.pdf

- Environmental Management Based on the Olympus Corporation Environmental Management System ที่มา http://www.olympus-global.com/en/corc/csr/environment/emanagement/image/emanagement

--------------------------------

สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง

สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง

CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล

 --------------------------------

ที่มา

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ 

CT51 การขนส่งต่อเนื่องหลายรูปแบบสามารถจะช่วยเพิ่มความสามารถในการแข่งขันจริงหรือ (Multimodal Transportation, Increasing Competitiveness)

ลิขสิทธิ์ สำนักโลจิสติกส์

กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่

โดย ดร. พงษ์ธนา วณิชย์กอบจินดา

1 บทนำ

สภาพเศรษฐกิจของประเทศไทยในขณะนี้ ผู้ประกอบการจะต้องเผชิญสภาวะการแข่งที่สูงขึ้นทั้งจากการที่ผู้ใช้บริการ มีทางเลือกมากขึ้นเนื่องจากการเพิ่มขึ้นของผู้ให้บริการทั้งในจากในประเทศ และจากต่างประเทศ ผนวกกับปัจจัยแวดล้อมที่เป็นอุปสรรคต่าง ๆ เช่น การแข็งค่าของเงินบาท ราคาน้ำมันที่ปรับตัวขึ้นอย่างต่อเนื่องและรวดเร็ว รวมถึงต้นทุนในการผลิตต่าง ๆ ที่ สูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง 

สำหรับการขนส่งสินค้าภายในประเทศไทยนั้น กระทรวงคมนาคม[1]ได้รายงานว่าการขนส่งทางถนนเป็นการขนส่งที่ได้รับความนิยมสูงที่สุดเนื่องจากมีความรวดเร็วและสามารถรับและขนส่งสินค้าได้แบบ Door-to-Door ซึ่งมีสัดส่วนถึง ร้อยละ 90 เมื่อเปรียบกับการขนส่งในรูปแบบ (Mode) อื่น ๆ เช่น ทางระบบราง ทางน้ำ และทางอากาศ ซึ่งมีสัดส่วนอยู่ประมาณ   แต่กลับมีต้นทุนในการขนส่งสินค้าต่อตันต่อกิโลเมตรสูงกว่าหมวดการขนส่งสินค้าประเภทอื่น ๆ เนื่องจากปัจจัยทั้งในการความสามารถในการบรรทุกต่อครั้งต่อการขนส่งของรถบรรทุกนั้นน้อยกว่าหมวดการขนส่งประเภทอื่น 

ดังนั้นหากผู้ประกอบการต้องการลดค่าขนส่งโดยรวมนั้นจะต้องมีการวางแผนการขนส่งทีมีประสิทธิภาพ มีการวางแผนการเลือก Mode ของการขนส่งสินค้า เช่น การขนส่งระยะไกลควรเลือกการขนส่งทางรถไฟ การขนผลิตภัณฑ์นั้นเป็นต้องการส่งเร็วหรือไม่ ต้นทางปลายทางนั้นสามารถใช้ Mode การขนส่งอะไรบ้าง ซึ่งระบบการขนส่งต่อเนื่องหลายรูปแบบนั้นเป็นอีกทางเลือกที่มีประสิทธิภาพ แต่อย่างไรการขนส่งต่อเนื่องหลายรูปแบบนั้นอาจไม่ได้ช่วยให้ผู้ประกอบการได้เปรียบด้านต้นทุนในทุก ๆ กรณี ซึ่งบางครั้งอาจสร้างภาระและเป็นการเพิ่มต้นทุนซึ่งเป็นอุปสรรคขององค์กรอีกด้วย ึ่งบางครั้งอาจสร้างภาระและเพิ่มต้นทุนในทุก ๆ กรณี ดังนั้นนอาจไม่ได้คุ้มค่าแลเร็วหรือไม่ ต้นทางปลายทางนั้นสามารถใช้ ดังนั้นผู้ประกอบการจะต้องมีหลักการในการประเมินเพื่อให้ผู้ประกอบการสามารถเลือกวิธีการขนส่งสินค้าที่มีประสิทธิภาพสูงสุดและเพิ่มศักยภาพในการแข่งขันารเป็นการเพิ่มต้นทุนซึ่งเป็นอุปสรรคขององค์กรอีกด้วย 

2 การขนส่งต่อเนื่องหลายรูปแบบ (Multimodal Transportation)

การขนส่งต่อเนื่องหลายรูปแบบเป็นรูปแบบการขนส่งสินค้าจากต้นทางจนถึงปลายทางไม่ว่าจะเป็นการขนส่งภายในประเทศหรือการขนส่งระหว่างประเทศ โดยใช้หมวดการขนส่งมากกว่าหนึ่งหมวดการขนส่งในการขนส่งสินค้า เช่น รถบรรทุก รถไฟ เรือ เครื่องบิน หรือแม้กระทั่งทางท่อ ดังแสดงในแผนภาพที่ 1

ที่มา: กระทรวงคมนาคม

แผนภาพที่ 1 การขนส่งต่อเนื่องหลายรูปแบบ 

ซึ่งระบบการขนส่งต่อเนื่องหลายรูปแบบ นั้นมีวัตถุประสงค์เพื่อการขนส่งสินค้ามีประสิทธิภาพสูงสุดทั้งใน ด้านต้นทุนคงที่ (Fix Cost) ต้นทุนแปรผันหรือต้นทุนในการปฏิบัติการ (Operation Cost) และ ต้นทุนในด้านเวลา (Time Consuming Cost) 

3 การตัดสินใจการเลือกใช้การขนส่งต่อเนื่องหลายรูปแบบ (Multimodal Transportation Decision Making) 

จากที่กล่าวมาในข้างต้น จะเห็นได้ว่ากลยุทธ์การขนส่งต่อเนื่องหลายรูปแบบน่าจะเป็นแนวทางที่จะทำให้ผู้ประกอบการขนส่งมีศักยภาพใน ด้านต้นทุน และด้านเวลา เพื่อเพิ่มขีดความสามารถของผู้ประกอบการ อย่างไรก็ตามในทางปฏิบัติการขนส่งต่อเนื่องหลายรูปแบบนั้นอาจไม่ได้สร้างความสามารถในการแข่งขันเสมอไปแต่กลับลดความสามารถในการแข่งของทั้งต้นทุนและเวลา เนื่องจากการขนส่งต่อเนื่องหลายรูปแบบจะต้องอาศัย เงินทุนที่สูง ความชำนาญในการบริหารงาน และที่สำคัญความยากของการ Integrate ทั้งในด้านของ Infrastructure Management System, Fleet Management (Rail, Truck, Ship, Air-Cargo), Port, Terminal Management, การประสานของบุคลากร เป็นต้น ดังนั้นในปัจจัยหลักในการตัดสินใจการใช้การขนส่งต่อเนื่องหลายรูปแบบก็คือเรื่องต้นทุนที่สามารถแบ่งออกเป็น 2 ข้อ ดังนี้ 

3.1 ต้นทุนรวมของทั้งระบบการขนส่งสินค้าตั้งแต่จุดเริ่มต้นจนถึงจุดหมายปลายทาง

3.2 ต้นทุนด้านเวลาซึ่งก็คือความต้องการความรวดเร็วในการขนส่ง 

3.1 ต้นทุนรวมของทั้งระบบการขนส่งสินค้าตั้งแต่จุดเริ่มต้นจนถึงจุดหมายปลายทาง 

ในการวิเคราะห์ต้นทุนผู้ประกอบการต้องวิเคราะห์ต้นทุนทั้งในด้าน Fix Cost (หากมีการลงทุนในด้าน Fix Asset ด้วยตนเอง) ได้แก่ อาคารสำนักงาน, Terminal, Yard และนอกจากนั้นในด้านของต้นทุนแปรผัน (Operation Cost) เช่น ค่าใช้จ่ายในการขนส่ง ซึ่งผู้ประกอบการอาจพิจารณาเป็น บาท ต่อ หน่วยการขนส่ง ต่อ ระยะทาง เช่น บาท ต่อตัน ต่อกิโลเมตร หรืออาจคิดเป็นเที่ยวต่อระยะทางก็ได้

นอกจากนั้นในการคิดต้นทุนของการขนส่งนั้นผู้ประกอบการสามารถพิจารณาถึงในรูปของการบริหารโครงการก็ได้เนื่องจาก ยานพาหนะ เครื่องจักรต่าง ๆ หรือแม้กระทั่งอาคาร นั้นมีอายุการใช้งานที่จำกัด รวมทั้งการคำนวณความเสี่ยง ภาษี และดอกเบี้ยที่เกิดขึ้น รวมถึงการคาดการณ์ และประเมิน รายรับที่จะเกิดขึ้น เพื่อลดความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นในการใช้ระบบการขนส่งต่อเนื่องหลายรูปแบบ และเมื่อรวมต้นทุนราคาค่าขนส่งสินค้าตั้งแต่ต้นทางจนถึงปลายทาง ค่าขนส่งจะต้องมีประสิทธิภาพเมื่อเปรียบเทียบกับความต้องการของผู้ประกอบการ ผู้ให้บริการ และ ลูกค้าผู้รับบริการ

3.2 ต้นทุนด้านเวลาซึ่งก็คือความต้องการความรวดเร็วในการขนส่ง

ในระบบการขนส่งสินค้า ต้นทุนด้านเวลา นับว่าเป็นต้นทุนที่สำคัญไม่แพ้ต้นทุนด้านราคาในการขนส่งสินค้า เนื่องการบริหารเวลาในการขนส่งสินค้า (Scheduling Management) ในการบริหารการขนส่ง (Fleet Management) มีอิทธิพลต่อการขนส่งสินค้า โดยเฉพาะการขนส่งหลายรูปแบบ ซึ่งในการขนส่งต่อเนื่องหลายรูปแบบจะต้องมีการ Integrate ระบบขนส่งให้ต่อเนื่อง รวมถึงการประสานงานกับการปฏิบัติงาน ณ จุดขนถ่าย จะต้องมีประสิทธิภาพ สินค้าไม่ควรจะมีการรอคอยที่นานจนเกินไป และเหมาะสมกับสินค้าประเภทนั้น ๆ อีกด้วย

ดังนั้น จากหัวข้อที่ 3.1 และ 3.2 ผู้ประกอบการ จะต้องนำเปรียบเทียบต้นทุนด้านราคา และเวลา ระหว่างการขนส่งต่อเนื่องหลายรูปแบบและการขนส่ง โดยใช้หมวดการขนส่งสินค้าแบบ Single Mode ดังแสดงในแผนภาพที่ 2 และตัวอย่างผลการเปรียบเทียบการขนส่งสินค้าระหว่างการขนส่งต่อเนื่องหลายรูปแบบและการขนส่งโดยใช้ Mode การขนส่งสินค้าเพียงโหมดเดียวโดยยกกรณีของการขนส่งสินค้าทางรถบรรทุก กับ การขนส่งต่อเนื่องหลายรูปแบบโดยใช้รถบรรทุกผสมการขนส่งทางรถไฟโดยจะใช้กรณีขนส่งทางรถไฟที่ 300 กิโลเมตร ดังแสดงในแผนภาพที่ 3

แผนภาพที่ 2 แนวทางในการตัดสินใจการเลือกวิธีการขนส่งสินค้าโดยใช้ปัจจัยของต้นทุน

แผนภาพที่ 3 การเปรียบเทียบต้นการขนส่งระหว่าง Multimodal (รถบรรทุก + รถไฟ) กับ Single Mode (รถบรรทุก)

4 สรุป

จากการเปรียบเทียบในแผนภาพที่ 3 จะเห็นได้ว่าการขนส่งต่อเนื่องหลายรูปแบบไม่ใช่ว่าจะช่วยลดต้นทุนเสมอไป การขนส่งต่อเนื่องหลายรูปแบบจะมีประสิทธิภาพด้านต้นทุนในระยะทางที่จำกัดเท่านั้น ซึ่งผู้ประกอบการจะต้องคำนวณอย่างละเอียดเนื่องจากในแต่ละช่วงทั้งการขนส่ง การเปลี่ยน Mode ของประเภทยานพาหนะ ล้วนแต่เกิดค่าใช้จ่ายทั้งสิน นอกจากนั้นยังต้องคำนึงถึงเวลาในการขนส่งด้วยเนื่องการขนส่งต่อเนื่องหลายรูปแบบจะต้องใช้เวลาในการถ่ายสินค้าไปสู่อีก Mode ซึ่งจะต้องใช้เวลา หากประสิทธิภาพของการขนถ่ายไม่มีประสิทธิภาพก็จะทำให้เสียเวลามากขึ้น ฉะนั้นผู้ประกอบการจึงควรใช้ของต้นทุนราคาในการขนส่ง และต้นทุนในด้านเวลามาพิจารณาเพื่อให้การขนส่งมีประสิทธิภาพสูงสุดและเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน

[1] กระทรวงคมนาคม,2008 available at www.mot.go.th

--------------------------------

สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง

สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง

CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล

 --------------------------------

ที่มา

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่