CT51 การจัดการโซ่อุปทานแบบกรีน (Green Supply Chain Management)

ลิขสิทธิ์ สำนักโลจิสติกส์

กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่

ผู้เขียน...ดร.กาญจนา กาญจนสุนทร

บทนำ

ปัจจุบันหลักในการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานกำลังได้รับความสนใจ และเป็นที่กล่าวถึงกันอย่างกว้างขวาง องค์กรต่างๆ ทั้งภาครัฐและเอกชนมุ่งให้ความสำคัญกับการพัฒนาระบบโลจิสติกส์ทั้งในระดับมหภาคและจุลภาค  อย่างไรก็ตาม เมื่อพิจารณาถึงแนวโน้มการพัฒนาระบบการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน พบว่าปัญหาและผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมของโลกกำลังเข้ามามีบทบาทสำคัญในระบบโซ่อุปทาน ดังเป็นที่รับทราบกันโดยทั่วไปว่าแนวโน้มของการพัฒนาระบบการจัดการโซ่อุปทานและโลจิสติกส์ก็คือคำว่า “Green Supply Chain” และ “Reverse Logistics” สำหรับบทความนี้ จะนำเสนอความหมาย หลักการ และตัวอย่างการประยุกต์ใช้การบริหารจัดการโซ่อุปทานตามแนวทางของ Green Supply Chain

การจัดการโซ่อุปทานแบบกรีน (Green Supply Chain Management)

Green Supply Chain Management มีความหมายดังนี้

• คือการจัดการที่มีประสิทธิผลในการลดผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมที่เกิดจากผลิตภัณฑ์ ตลอดจนวงจรผลิตภัณฑ์ (Wang, 1999 : อ้างถึงโดยนิลวรรณ และทศพล, 2550)
• คือการนำการบริหารจัดการสิ่งแวดล้อมมารวมกับการบริหารโซ่อุปทาน เพื่อลดผลกระทบสิ่งแวดล้อมของกระบวนการโซ่อุปทานขององค์กรหนึ่งๆ (LMI Government Consulting)

ลักษณะของการจัดการโซ่อุปทานตามหลักของการ Green Supply Chain สามารถแสดงได้ดังรูปที่ 1

รูปที่ 1 หลักการของ Green Supply Chain Management

จากรูปที่ 1 พบว่าหลักการจัดการโซ่อุทานตามแนวทางของ Green Supply Chain เป็นการนำหลักของการบริหารโซ่อุปทานมาพัฒนาปรับปรุงผลการดำเนินงานในโซ่อุปทานโดยให้ความสำคัญกับผลกระทบของโซ่อุปทานที่มีต่อสิ่งแวดล้อม เมื่อวัสดุมีการไหลและประกอบกิจกรรมเพื่อการเพิ่มมูลค่าในระบบโซ่อุปทาน ย่อมมีการใช้ทรัพยากรธรรมชาติ และพลังงานต่างๆ รวมทั้งเกิดและปลดปล่อยของเสีย ตลอดจนมลพิษสู่ชุมชนและสิ่งแวดล้อม และรูปที่ 2 แสดงให้เห็นถึงวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ หรือวัสดุ ตั้งแต่ต้นน้ำ ผ่านกระบวนการไปยังปลายน้ำได้แก่ผู้บริโภค

รูปที่ 2 วงจรผลิตภัณฑ์ภายในโซ่อุปทานและผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม

จากรูปที่ 2 จะเห็นได้ว่าในทุกขั้นตอนของโซ่อุปทาน ตั้งแต่วัตถุดิบ ผ่านกระบวนการแปรรูปในระดับต่างๆ จนกระทั่งได้ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป มีการใช้ทรัพยากร ได้แก่ น้ำและพลังงาน ในขณะเดียวกันก็มีการปลดปล่อยมลพิษที่ส่งผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมทั้งในรูปของมลพิษทางอากาศ น้ำ และของเสียอื่นๆ เช่น ผลิตภัณฑ์ที่เป็นของเสีย เศษซาก หรือส่วนเหลือของวัตถุดิบ (Scrap)

การนำหลักการของ Green Supply Chain มาประยุกต์ใช้ในการบริหารโซ่อุปทาน จึงเป็นกระบวนการในการปรับปรุงและพัฒนาระบบโซ่อุปทานเพื่อลดผลกระทบที่มีต่อสิ่งแวดล้อมภายใต้แนวคิดพื้นฐานดังนี้

1. มลพิษและของเสีย เป็นสิ่งแสดงให้เห็นถึงความไม่สมบูรณ์ของกระบวนการ การด้อยประสิทธิภาพ และประสิทธิผลของการใช้ทรัพยากร
2. ด้วยวิธีการของ Green Supply Chain จะวิเคราะห์โอกาสในการตรวจสอบกระบวนการ ทรัพยากร และวัตถุดิบ ตลอดจนแนวคิดสำหรับกระบวนการทำงาน
3. Green Supply Chain เน้นหลักการพัฒนาและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง โดยมุ่งเน้น หรือกำหนดเป้าหมายที่

• วัสดุที่เป็นของเสีย
• พลังงานที่สูญเปล่า
• การใช้ทรัพยากรในอัตราที่ต่ำกว่าประโยชน์ที่ควรจะได้รับ

ขั้นตอนและวิธีการในการปรับปรุงกระบวนการตามหลักการของ Green Supply Chain สามารถแสดงได้ดังรูปที่ 3 และอธิบายได้ดังนี้

1. ระบุของเสียหรือเป้าหมายตามที่กล่าวไว้ในหลักการข้างต้นโดยพิจารณาตลอดทั้งโซ่อุปทาน
2. แสวงหาและระบุโอกาสที่จะพัฒนาและปรับปรุงเพื่อลดของเสีย หรือปัญหาดังกล่าว
3. สร้างสรรค์นวัตกรรม หรือวิธีการดำเนินงานเพื่อลดของเสียเหล่านั้น 

รูปที่ 3 วิธีการพัฒนาและปรับปรุงกระบวนการตามหลักของ Green Supply Chain

อย่างไรก็ตาม โดยรายละเอียดแล้ว การดำเนินการบริหารโซ่อุปทานแบบกรีน จะประกอบไปด้วยกิจกรรมต่างๆ ที่มีลักษณะเช่นเดียวกับการจัดการโซ่อุปทาน เพียงแต่สำหรับแต่ละกิจกรรม ต้องคำนึงถึงผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมที่จะตามมา รวมทั้งแนวทางการลดการใช้ทรัพยากรและมลพิษให้ลดน้อยลง ดังสมการดังนี้

Green Supply Chain Management    =  Green Purchasing

+ Green Manufacturing / Material

+ Green Distribution / Marketing

+ Reverse Logistics

จากสมการจะเห็นได้ว่า การบริหารจัดการโซ่อุปทานแบบกรีน ประกอบด้วยกิจกรรมการจัดซื้อจัดหา รวมทั้งวิธีการได้มาซึ่งวัตถุดิบโดยคำนึงถึงสิ่งแวดล้อม แล้วนำมาผ่านกระบวนการผลิตที่สะอาด และเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ได้แก่ ประหยัดพลังงาน ทรัพยากร และไม่ก่อให้ให้เกิดของเสียและมลพิษ ซึ่งเป็นกระบวนการที่ได้ผ่านกระบวนการออกแบบที่ดีแล้ว และใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสม ส่วนกระบวนการกระจายสินค้ามีการเลือกใช้วิธีการและเทคโนโลยีในการขนส่งที่ส่งผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมน้อยที่สุด  และท้ายที่สุดคือวิธีการในการนำวัสดุที่เหลือหรือผ่านกระบวนการใช้แล้วเพื่อนำกลับไปใช้ใหม่ (Reuse) และการนำกลับมาผ่านกระบวนการแปรรูปใหม่เพื่อเป็นวัตถุดิบอีกครั้ง (Recycle) เพื่อให้ปริมาณของเสียที่ต้องกำจัดมีปริมาณน้อยลง  กระบวนการทั้งหมดสามารถแสดงเป็นแผนภาพได้ดังรูปที่ 4

รูปที่ 4 กระบวนการและกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับ Green Supply Chain 

แนวทางการปฏิบัติที่ดีเลิศสำหรับการบริหารแบบ Green Supply Chain (Green Supply Chain Best Practice)

          สำหรับโซ่อุปทานที่จัดเป็นต้นแบบ หรือแบบแผนของการปฏิบัติที่ดีเลิศตามแนวทางของ Green Supply Chain มีดังนี้

1. มีการเชื่อมโยงเป้าหมายทางด้านสิ่งแวดล้อมเข้ากับเป้าหมายทางด้านธุรกิจสำหรับทุกองค์กรภายในโซ่อุปทาน เพื่อให้ทุกองค์กรมีเป้าหมายเดียวกัน หรือสอดคล้องกัน
2. มีการประเมินโซ่อุปทานในลักษณะของระบบของวงจรชีวิตวงจรหนึ่ง ตั้งแต่เป็นวัตถุดิบ ไปจนถึงผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
3. ใช้หลักการวิเคราะห์โซ่อุปทานโดยคำนึงถึงผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมเพื่อเป็นเครื่องมือในการสร้างสรรค์นวัตกรรม
4. มุ่งเน้นที่การลดตั้งแต่แหล่ง หมายถึงการลดปริมาณวัตถุดิบ และทรัพยากรที่ใช้ไปจนถึงการลดของเสียที่เกิดขึ้น

ตัวอย่างกรณีศึกษาขององค์กรที่บริหารโดย Green Supply Chain Management

บริษัท Johnson & Johnson จัดโครงการการใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพ และโครงการลดการปลดปล่อยก๊าซเรือนกระจก ซึ่งทำให้บริษัทสามารถลดต้นทุนด้านพลังงานได้ประมาณ 30 ล้านเหรียญสหรัฐต่อปีในช่วงระยะเวลา 10 ปีที่ผ่านมา และจากรายงานผลประจำปีของบริษัทในปี 2006 อัตราผลตอบแทนภายในโครงการ (Internal Rate of Return) โดยเฉลี่ย 16%

บริษัท Nestle จัดทำโครงการวิจัยเพื่อลดวัสดุในการทำบรรจุภัณฑ์เป็นผลสำเร็จ โดยพบว่าระหว่างปี 1991 ถึง 2006 บริษัท Nestle ทั่วโลก สามารถลดต้นทุนด้านบรรจุภัณฑ์ได้ถึง 510 ล้านเหรียญสหรัฐ

บริษัท Heineken ตั้งเป้าหมายในการลดต้นทุนค่าน้ำมันและไฟฟ้าลง 15% ภายในปี 2006 นับจากปี 2002 และจากผลรายงานประจำปี 2006 สรุปได้ว่าบริษัทสามารถลดต้นทุนด้านน้ำมันและพลังงานลงได้ คิดเป็นต้นทุนที่ลดลงเท่ากับ 6%โ

บริษัท Wal-Mart ซึ่งเป็นผู้ค้าปลีกรายใหญ่แห่งหนึ่งของโลก ตั้งเป้าหมายในการลดการใช้บรรจุภัณฑ์ลง 5% ภายในปี 2013 บริษัทคาดว่าการลดปริมาณบรรจุภัณฑ์ของตนลงดังกล่าวจะช่วยลดปริมาณก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ที่ปลดปล่อยสู่บรรยากาศได้ประมาณ  667,000 เมตริกตัน/ปี นอกจากนั้นบริษัทยังคาดว่าจะสามารถประหยัดต้นทุนทางตรงขององค์กรได้ประมาณ 3.4 ล้านล้านเหรียญสหรัฐ และจะสามารถลดต้นทุนตลอดโซ่อุปทานได้รวมทั้งสิ้นประมาณ 11 ล้านล้านเหรียญสหรัฐ

เอกสารอ้างอิง

- LMI Government Consulting, 2005. “Best Practices in Implementing Green Supply Chain”, Supply Chain World Conference and Exposition, April, North America.

- นิลวรรณ ชุ่มฤทธิ์ และทศพล เกียรติเจริญศิลป์, 2548. “การจัดการ Green Supply Chain และ Reverse Logistics ของอุตสาหกรรมผลิตชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์”, งานวิจัยภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ

- Selko A, 2008. “Is 'Green' A Byproduct of Supply Chain Optimization ?”, The IndustryWeek Forums, April. http://www.industryweek.com/ReadArticle.aspx?ArticleID=16095

--------------------------------

สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง

สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง

CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล

 --------------------------------

ที่มา

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ 

CT51 การจัดการด้าน Demand และ Supply ของระบบธุรกิจสมัยใหม่

ลิขสิทธิ์ สำนักโลจิสติกส์

กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่

ผู้เขียน...ดร.นันทิ สุทธิการนฤนัย

ศิวณัส  อรรฐาเมศร์

บทคัดย่อ: บทความนี้นำเสนอถึงวิธีการจัดการ Capacity หรือ Demand/Supply สมัยใหม่ ที่องค์กรต่างๆ ในปัจจุบันนำไปใช้เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของการแข่งขันที่รุนแรงเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ วิธีการจัดการที่นิยมใช้ในปัจจุบันที่กล่าวถึงไว้ในบทความนี้ ได้แก่ การใช้ข้อมูลแบบ Real Time เพื่อช่วยวิเคราะห์ความต้องการของลูกค้า และวิธีการใช้ระบบการสั่งซื้อล่วงหน้า โดยการใช้กลไกราคาเป็นตัวสร้างแรงจูงใจ นอกจากวิธีการทั้งสองแล้ว ผู้เขียนยังได้ยกตัวอย่างการจัดการ Capacity หรือ Demand/Supply ที่ผู้เขียนได้ประสบกับตนเองโดยตรงไว้ในบทความนี้ด้วย ซึ่งตัวอย่างดังกล่าวเป็นตัวอย่างง่ายๆ ที่ผู้ที่สนใจจะสามารถเข้าใจได้ง่ายและสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรของตนได้

ระบบเศรษฐกิจสมัยใหม่แตกต่างจากระบบเศรษฐกิจในอดีตกาลอย่างมาก การแข่งขันในด้านการผลิตและการขายให้กับผู้บริโภคเป็นไปด้วยความรุนแรง มีการเปิดเสรีการค้าขายและการผลิตในสินค้าหลายประเภท ผู้บริโภคในปัจจุบันก็มีความต้องการที่ไม่สิ้นสุด มีผู้ผลิตหน้าใหม่เข้ามาในตลาดทุกวัน และในขณะเดียวกันก็มีผู้ผลิตที่ตายหายไปจากตลาดทุกวันเหมือนกัน การคาดเดาปริมาณความต้องการของลูกค้าเป็นไปด้วยความยากลำบากมากขึ้น รวมไปถึงความยากลำบากในการกำหนดว่าควรจะผลิตอะไรให้เสร็จเวลาไหน และควรจะนำเสนอหรือตอบสนองลูกค้ากลุ่มไหน ถึงแม้จะมีวิธีการพยากรณ์แบบต่างๆ มากมายและมีการใช้วิธีการทางสถิติเข้ามาช่วย แต่ก็มีหลายครั้งที่ค่าพยากรณ์ความต้องการที่ได้รับแตกต่างจากความจริงที่เกิดขึ้นมาก ทำให้อุตสาหกรรมหลายอุตสาหกรรมใช้วิธีปรับโครงสร้างทางธุรกิจของตัวเองเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงนี้

การใช้ข้อมูลแบบ Real Time มาช่วยในการวิเคราะห์หาความต้องการของลูกค้าจะให้ผลลัพธ์ คือได้ค่าการพยากรณ์ที่มีความแม่นยำขึ้น และจะสามารถวางแผนการผลิตที่สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้ามากขึ้น ตัวอย่างเช่น บริษัท Wal-Mart ที่มีการนำระบบ Point of Sale มาใช้ โดยการติด Barcode กับสินค้าทุกประเภท และติดตั้งเครื่อง Scanner สำหรับอ่าน Barcode ไว้ที่ทางออกคิดเงินลูกค้า เมื่อลูกค้าทำการซื้อสินค้า ข้อมูลเหล่านี้จะถูกส่งตรงไปให้กับ Vendors ที่ส่งสินค้าให้กับ Wal-Mart จุดประสงค์ก็เพื่อที่ว่า Vendor จะได้นำข้อมูล Real Time นี้ไปพยากรณ์ความต้องการลูกค้าได้อย่างแม่นยำและนำไปวางแผนการผลิตได้ตามความต้องการที่แท้จริงของลูกค้าได้มากขึ้น ในสมัยก่อนนั้นการส่งถ่ายข้อมูลเป็นไปอย่างล่าช้า ไม่มีการนำข้อมูล Real Time จากการซื้อจริงๆ ของลูกค้ามาใช้ เมื่อไหร่ก็ตามที่สินค้าใกล้หมด ทาง Retailer จะค่อยทำการสั่งซื้อสินค้าไปที่ Wholesaler จากนั้นทาง Wholesaler ก็จะทำการสั่งสินค้าไปที่ผู้ผลิตอีกครั้งหนึ่ง ซึ่งการสั่งซื้อที่ส่งต่อกันมาเป็นทอดๆ นี้ก็เกิดจากการประมาณยอดขายของ Retailer ซึ่งโดยส่วนใหญ่จะเกิดการคลาดเคลื่อนในระดับหนึ่ง หลังจากนั้นทาง Wholesaler ก็จะพยากรณ์ปริมาณความต้องการของ Retailer และนำค่าพยากรณ์ที่ได้นี้ไปสั่งซื้อของจากทางผู้ผลิต สุดท้ายทางผู้ผลิตก็จะทำการพยากรณ์ปริมาณความต้องการของ Wholesaler จากรายการสั่งซื้อเพื่อนำไปใช้ในการวางแผนการผลิตในโรงงานของตน จะเห็นได้ว่าการส่งผ่านข้อมูลแบบเดิมนอกจากการส่งผ่านข้อมูลจะเป็นไปด้วยความล่าช้าแล้ว ยังมีผลเสียและความคลาดเคลื่อนที่เกิดจากความผิดพลาดจากการพยากรณ์ที่ไม่แม่นยำของทั้งสามส่วนด้วย นั่นก็คือ จาก Retailer จาก Wholesaler และจากผู้ผลิต ซึ่งเราเรียกปรากฏการณ์นี้ว่า Bull Whip Effect ผลเสียจากปรากฏการณ์นี้คือการมีสินค้าคงคลังในระบบทั้งหมดที่มากเกินความจำเป็น หรือในบางครั้งก็อาจเกิดการขาดแคลนสินค้าคงคลังได้

ระบบการสั่งซื้อล่วงหน้าโดยการใช้กลไกราคาเป็นตัวสร้างแรงจูงใจ เป็นวิธีการหนึ่งที่ถูกนำเข้ามาช่วยในการบริหาร Capacity ของผู้ผลิตหรือบริษัทต่างๆ ในปัจจุบัน ซึ่งการบริหารการสั่งซื้อลักษณะนี้เป็นที่นิยมกันมากในอุตสาหกรรมการบริการ ตัวอย่างเช่น สายการบิน เนื่องจากว่าสินค้าบริการลักษณะนี้ ไม่สามารถที่จะผลิตเพื่อเก็บไว้ก่อน และนำมาใช้บริการในภายภาคหน้าได้เหมือนสินค้าอุตสาหกรรมอื่นได้ หรือหากจะอธิบายให้เห็นได้อย่างชัดเจน เช่น จำนวนที่นั่งว่างในเที่ยวบินต่างๆ เมื่อเครื่องบินได้เริ่มทำการบินแล้ว ที่นั่งว่างบนเครื่องไม่สามารถที่จะเก็บเอาไว้และนำไปขายต่อทีหลังได้ ที่นั่งที่ว่างบนเที่ยวบินแต่ละเที่ยวถือเป็น Capacity และรายได้ที่เสียไปทันทีของสายการบิน  ดังนั้น มีหลายสายการบินที่ใช้วิธีการบริหารความต้องการของลูกค้า โดยการเปิดให้มีการสั่งจองซื้อตั๋วล่วงหน้าโดยใช้กลไกราคาในการสร้างแรงจูงใจ ยิ่งลูกค้าสามารถซื้อตั๋วได้ล่วงหน้ายาวนานเพียงใด ก็จะสามารถได้รับราคาที่ถูกลงตามมาเท่านั้น การสั่งซื้อตั๋วล่วงหน้านี้จะช่วยให้สายการบินสามารถบริหาร Capacity ของเที่ยวบินได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น เที่ยวบินไหนก็ตามที่ใกล้ถึงวันเดินทางแต่ยังมีพื้นที่ว่างอยู่ก็สามารถที่จะลดราคาหรือปรับระดับราคาลงมาเพื่อเติมเต็มที่นั่งว่างนั้นได้ ในขณะที่เที่ยวบินที่เหลือพื้นที่ว่างไม่กี่ที่นั่งและมีแนวโน้มที่คนจะเต็ม ก็สามารถคงราคาตั๋วที่สูงไว้ได้ เพื่อได้กำไรต่อหน่วยที่มากขึ้น

การบริหาร Demand และ Supply อีกแบบหนึ่งที่ผู้เขียนได้พบเห็นจากประสบการณ์โดยตรง ก็คือ บริษัทตัวแทนการท่องเที่ยว ในสมัยก่อน ชาวต่างชาติที่จะมาท่องเที่ยวเมืองไทยจะเดินทางไปตามจังหวัดต่างๆ และท่องเที่ยวด้วยตัวเอง โดยต้องทำการศึกษาเส้นทาง สถานที่ท่องเที่ยวและวางแผนการท่องเที่ยวไปเรื่อยๆ  แต่ในสมัยนี้มีบริการจากบริษัทตัวแทนการท่องเที่ยว โดยนักท่องเที่ยวที่เดินทางมาถึงกรุงเทพ สามารถที่จะซื้อเป็นแพคเกจทัวร์จากบริษัทได้โดยตรง โดยอาจจะเป็นทัวร์แบบสองอาทิตย์ หรือทัวร์แบบสี่อาทิตย์ จากนั้นบริษัททัวร์จะทำหน้าที่เป็น Facilitator หรือ Orchestrator โดยทำการติดต่อจองทัวร์กับบริษัทท่องเที่ยงในท้องถิ่นตามจังหวัดต่างๆ รวมถึงการจองตั๋วเครื่องบินและรถไฟล่วงหน้าไว้ให้ หลังจากนักท่องเที่ยวทำการซื้อทัวร์เสร็จ ก็จะมีตารางการท่องเที่ยวให้เสร็จสรรพ นักท่องเที่ยวไม่ต้องทำการซื้อตั๋วหรือทัวร์อะไรอีก แค่เดินทางตามตารางที่กำหนดไว้ พอไปถึงที่จังหวัดต่างๆ ก็จะมีบริษัททัวร์นำเที่ยวไปตามสถานที่ตามกำหนดการ เมื่อเที่ยวจังหวัดหนึ่งเสร็จก็จะเดินทางโดยรถไฟหรือเครื่องบินไปสถานที่ต่อไปเรื่อยๆ ถือว่าเป็นบริการที่สร้างประโยชน์ให้กับทั้งผู้บริโภคและผู้ผลิต ผู้บริโภคมีความสะดวกสบายในการไม่ต้องเสียเวลาวางแผน ซื้อตั๋วเดินทาง ติดต่อต่างๆ ในขณะที่ผู้ผลิตซึ่งเป็นบริษัททัวร์ท้องถิ่นและสายการบินและสายรถไฟก็สามารถที่จะวางแผน Capacity ไว้รองรับลูกค้าได้อย่างง่ายดาย เพราะสามารถรู้ Demand ได้ล่วงหน้า

อีกตัวอย่างหนึ่ง คือ การจัดการทางด้าน Supply ของแรงงานเชี่ยวชาญพิเศษที่ใช้ในการผลิตและการบริการ ในยุคปัจจุบันมีงานหลายประเภทที่เน้นการทำงานเป็นโปรเจค หลังจากโปรเจคหนึ่งจบก็จะรองานใหม่เพื่อไปทำโปรเจคอื่นต่อไป ซึ่งแต่ละโปรเจคก็จะกระจัดกระจายอยู่ตามประเทศต่างๆ  เช่น การติดตั้งแท่นขุดเจาะน้ำมัน การติดตั้งเครื่องจักรประจำโรงงาน การติดตั้ง Simulation ควบคุมการบินตามสนามบินต่างๆ งานลักษณะนี้มักเป็นงานที่ต้องการบุคลากรที่มีความชำนาญพิเศษ แต่ไม่ได้มีความต้องการแรงงานตลอดเวลา  ดังนั้น บริษัทเหล่านี้จะทำการจัดหาคนมาจากหลายประเทศ เมื่อมีงานเข้ามาเมื่อไหร่ก็จะทำการเรียกพนักงานมารวมตัวกันเป็นทีม Ad Hoc เพื่อทำโปรเจคนั้นๆ หลังจากงานจบก็จะแยกย้ายกันกลับประเทศใครประเทศมัน การจัดจ้างงานลักษณะนี้อาจเป็นการจ้างแบบพนักงานประจำ หรือเป็นการจ้างแบบเป็น Contract แล้วแต่นโยบายของแต่ละบริษัท ข้อดีของการจัดจ้างลักษณะนี้คือทำให้บริษัทมีความยืดหยุ่นมากขึ้นในเรื่อง Supply ของแรงงาน และได้แรงงานที่มีความหลากหลายและชำนาญเฉพาะทาง อีกทั้งไม่ต้องเสียค่าดูแลรักษาในเรื่องของการจัดการ Office

--------------------------------

สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง

สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง

CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล

 --------------------------------

ที่มา

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ 

CT51 การจัดการโลจิสติกส์ที่มีประสิทธิภาพ แนวทางแนวทางสู่ความสำเร็จของ E-Retail กรณีศึกษา TESCO, UK (Logistics Strategies: The Key to e-Retail Success: Case Study TESCO, UK)

ลิขสิทธิ์ © พ.ศ.2551 กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่

ผู้เขียน ดร. พงษ์ธนา วณิชย์กอบจินดา

บทคัดย่อ

ปัจจุบันจากภาวะวิกฤตเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นได้ส่งผลกระทบต่อวิถีชีวิตของประชาชนโดยเฉพาะอย่างยิ่งค่าครองชีพที่สูงขึ้นส่งผลโดยตรงทำให้ประชาชนจะต้องมีชั่วโมงการทำงานมากขึ้นและหนักขึ้น และส่งกระทบไปถึงผู้ค้าปลีกต่าง ๆ ประชาชนไม่มีเวลาในการเดินทางไปจับจ่ายตาม Supermarket ดังนั้นระบบ e-Retail ของ Supermarket จึงเป็นอีกทางเลือกในยุคปัจจุบัน สามารถทำให้จับจ่ายซื้อสินค้าผ่านทาง Internet (Online Buying) และมีบริการส่งฟรี (Free Delivery) อย่างไรก็ตามในการซื้อผ่านนั้นและจัดส่งฟรีนั้น Supermarket ต่าง ๆ ก็ไม่สามารถคิดราคาค่าขนส่งได้เนื่องจากเป็นบริการสำหรับลูกค้า และเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขัน ดังนั้น Supermarket ต่าง ๆ จึงได้นำกลยุทธ์ต่าง ๆ โดยเฉพาะการบริหารระบบโซ่อุปทานและการจัดการโลจิสติกส์ เข้ามาแก้ไขปัญหาและเพิ่มศักยภาพในการแข่งขั้นทางด้านราคา ซึ่งแนวปฏิบัติต่าง ๆ เหล่านี้จะถูกนำเสนอรายละเอียดของบทความ

บทนำ

จากการสำรวจของ IMRG (Interactive Media in Retail Group) พบว่ามูลค่าการซื้อขายสินค้าใน Supermarket ผ่านระบบ Internet (Online Buying) ในปี 2007 มีมูลค่าถึง 46.6 ล้านปอนด์ โดยเพิ่มขึ้นถึง 16.4 ล้านปอนด์ จาก ปี 2006  ที่มีมูลค่า 30.2 ล้านปอนด์ (ดังแสดงในแผนภาพที่ 1) ในประเทศอังกฤษ TESCO นับว่าเป็นหนึ่งในผู้นำในการด้วยวิธีการซื้อซื้อสินค้าใน Supermarket ด้วยระบบ Online Buying และบริการส่งสินค้าจาก Supermarket ถึงบ้านด้วยสโลแกน ”You Shop. We Drop” และ สาเหตุของความสำเร็จนี้เนื่องจากผู้บริหาร TESCO นั้นได้เล็งเห็นถึงภาวการณ์เพิ่มขึ้นของค่าครองชีพ การเพิ่มขึ้นของต้นทุนในการดำเนินชีวิต รวมถึงภาวะเศรษฐกิจ และ พฤติกรรมการใช้ชีวิตของมนุษย์ และเทคโนโลยี เช่น พนักงานประจำมีชั่วโมงในการทำงานมากขึ้น ภาวะเศรษฐกิจซบเซา กำลังซื้อของประชาชนลดลง ราคาค่าน้ำมันแพงขึ้น และการแข่งขันที่รุนแรงในระหว่างผู้ค้าปลีกทีสำคัญ ๆ ซึ่งคู่แข่งที่สำคัญของ TESCO ได้แก่ Sainsbury, ASDA, Waitrose เป็นต้น

แผนภาพที่ 1 ดัชนีแสดงการเจริญเติบโตของ E-retail Sales Index ของประเทศอังกฤษ

จากการวิเคราะห์ของ Maltz et. al. (2004) ได้กล่าวว่า กลไกในการสร้างประสิทธิภาพในการระบบการขายแบบ e-retail ก็คือ การควบคุมคุณภาพของสินค้าโดยเฉพาะอาหารสด และการบริหารการขนส่งสินค้า ซึ่งการบริหารกิจกรรมเหล่านี้ก็คือ การบริหารจัดการโซ่อุปทาน และการจัดการโลจิสติกส์นั่นเอง ในบทความนี้จะทำการยกตัวอย่างกรณีศึกษาของระบบบริหารจัดการที่เป็นเลิศในการบริหารโซ่อุปทานและการจัดการโลจิสติกส์ของ TESCO ที่ทำให้เป็นหนึงในผู้นำในด้าน e-retail

การบริหารโซ่อุปทาน และการบริหารจัดการขนส่งสินค้า

ในระบบ Online Buying สิ่งที่สำคัญทีสุดก็คือการขนส่งสินค้า ซึ่งประเด็นที่สำคัญคือผู้ซื้อจะต้องได้สินค้าตรงตามเวลา และไม่คิดค่าบริการ (Free Delivery) ดังนั้นการวางแผนการจัดส่งสินนับความเป็นส่วนสำคัญในการส่งของของ TESCO ซึ่งหลักการที่สำคัญที่ TESCO ปฏิบัติก็คือ การวางแผนในด้านศูนย์การกระจายสินค้า และขอบเขตในการขนส่งโดย TESCO จะพิจารณาถึงกลุ่มที่อยู่อาศัยของลูกค้าและขนาดและความสามารถในการจ่ายสินค้าของ TESCO ในบริเวณนั้น ๆ ดังแสดงในแผนภาพที่ 2 อย่างไรก็ตามกลยุทธ์ในการวางแผนการขนส่งสินค้าที่เป็น Free Delivery เป็นแค่เพียงกลยุทธ์ที่สร้างความสะดวกสบายให้แก่ลูกค้าเท่านั้นซึ่งต้นทุนในการขนส่ง ก็จะยังแบกภาระไว้ที่ TESCO ซึ่งผู้บริหารได้วิเคราะห์และมองต่อไปว่าในการบริหารระบบ Online Buying ให้มีประสิทธิภาพในด้านต้นทุนนั้น TESCO จะต้องวางแผนในระดับของระบบโซ่อุปทาน ควบคู่กับการจัดการโลจิสติกส์โดยมีการวางแผนร่วมกับ ผู้ผลิต และผู้ขนส่งกระจายสินค้า และการควบคุมระบบสินค้าคงคลังด้วยระบบ IT เพื่อนำมาลดต้นทุนซึ่ง TESCO ได้นำหลักการดังต่อไปนี้มาประยุกต์ใช้เพื่อเชื่อโยงกับลูกค้า ซึ่งก็คือความสามารถตรวจสอบปริมาณสินค้าในสต็อก (Internet Search and Inventory Management) ซึ่งระบบนี้จะช่วยให้ลูกค้าสามารถตรวจสอบสินค้าที่มีอยู่ใน Stock ได้ โดยจะช่วยในด้านสั่งซื้อของลูกค้า และการสั่งสินค้าในกระบวนการโดยไล่ตั้งแต่ปลายน้ำจนถึงต้นน้ำ อย่างไรก็ตามผู้นำในด้านระบบนี้คือ Argos ดังแสดงในแผนภาพที่ 3

แผนภาพที่ 2 แนวทางการวางโครงข่ายการขนส่งสินค้า

แผนภาพที่ 3 ระบบการตรวจสอบ Stock ของ Argos ซึ่งถือว่าเป็นแนวปฏิบัติที่เป็นเลิศ

สรุป

จากแนวปฏิบัติดังจะทำให้การวางแผนการขนส่งทำได้ง่ายและลดการเก็บสินค้าปริมาณมาก ๆ เนื่องจากผู้ซื้อจะสามารถรู้ Stock ของสินค้า ณ ขณะนั้นว่ามีอยู่จำนวนเท่าไหร่ ซึ่งอาจจะต้องยังเหลือในการเก็บสินค้าที่เป็นอาหารสดบ้าง แต่ก็สามารถลดต้นทุน Inventory ลงได้ ซึ่งในการบริหาร Inventory และนำการวางแผนการจัดส่งมาช่วยในระบบ e-Retail ของ TESCO จะช่วยให้ TESCO มีความสามารถในการแข่งขันทางด้านราคาสินค้ากับคู่แข่งอื่น ๆ ที่สำคัญ และสามารถชดค่าใช้จ่ายที่ใช้ไปในการขนส่งที่เป็น Free Delivery

เอกสารอ้างอิง

1. Chadwick, F.E., Dohety, N.F., and Anastasakis L., (2007), E-Strategy in UK retail grocery sector: a resource-based analysis, Managing Service Quality, Vol. 17, No. 6, pp. 702 – 727
2. A., and Watson. A., (2005), Implementing e-value strategies in UK retailing,  International Journal of Retail & Distribution Management, Vol. 33, No. 6, pp. 426 – 443
3. IMRG Capgemini Index (Interactive Media in Retail Group) http://www.imrg.org
4. Supply Chain Management Review: http://www.scmr.com/article/CA422109.html
5. Telegraph, http://www.telegraph.co.uk/money/main.jhtml?xml=/money/2008/01/18/cnnet118.xml

--------------------------------

สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง

สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง

CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล

 --------------------------------

ที่มา

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ 

CT51 การจัดซื้อวัตถุดิบหรือสินค้าจากประเทศจีนสามารถประหยัดต้นทุนได้จริงหรือไม่

ลิขสิทธิ์ © พ.ศ.2551 กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่

ผู้เขียน ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.สถาพร อมรสวัสดิ์วัฒนา

บริษัทหลายแห่งจัดซื้อวัตถุดิบหรือสินค้าจากประเทศจีนมากขึ้น ได้ทำให้ประเทศจีนกลายเป็นแหล่งการผลิตวัตถุดิบและสินค้าที่สำคัญของโลกในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา อย่างไรก็ตาม หลายบริษัทอาจมองข้ามข้อเท็จจริงที่ว่า “ยิ่งโซ่อุปทานของอุตสาหกรรมนั้นไกลขึ้นมากเพียงใด ความเสี่ยงในการทำธุรกิจจะยิ่งมากขึ้นตาม” แม้ว่าการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ อินเตอร์เน็ต เรือที่ทันสมัย เข้ามาสนับสนุนในกิจกรรมทางโลจิสติกส์ได้ดีขึ้น และทำให้โอกาสในการเกิดความเสี่ยงน้อยลงก็ตาม แต่ความเสี่ยงในระบบโซ่อุปทานดังกล่าวไม่ได้หายไป หากบริษัทไหนไม่มีการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพ กลยุทธ์การจัดซื้อวัตถุดิบหรือสินค้าจากประเทศจีนอาจจะกลายเป็นจุดอ่อนของบริษัทมากกว่าจุดแข็ง และเป็นโอกาสให้คู่แข่งขันทางธุรกิจเข้ามาแย่งส่วนแบ่งทางการตลาดได้เช่นเดียวกัน 

ความยาวของโซ่อุปทานของบริษัทในโลกนี้มีแนวโน้มยาวขึ้นไกลออกไปเรื่อยๆ ซึ่งในบางโซ่อุปทานอาจจะมีระยะทางไกลมากกว่าระยะทางหนึ่งในสามของโลก ทำให้ต้นทุนการบริหารโซ่อุปทานเพิ่มสูงขึ้น หรือความล่าช้าที่เกิดขึ้นจากเหตุการณ์ที่ไม่คาดหวังมีโอกาสเกิดมากขึ้น ส่งผลให้ระยะเวลาในการขนส่งวัตถุดิบหรือสินค้าจากโรงงานมายังร้านค้าจะช้ากว่าเดิม

ผู้จัดการหลายท่านคิดว่าต้นทุนของวัตถุดิบหรือสินค้ายังคงต่ำแม้ว่าจะมีความล่าช้าเกิดขึ้นไปบ้าง แต่ในความเป็นจริงแล้วความสูญเสียทางการตลาดจะส่งผลกระทบต่อบริษัทมากกว่าเมื่อสินค้ามาไม่ทันต่อกำหนดการผลิตและการส่งมอบ เมื่อระยะเวลาในการสั่งซื้อสินค้ามีเวลานานขึ้นจากระยะทางที่ไกลมากขึ้น บริษัทแต่ละแห่งมีแนวโน้มในการจัดซื้อสินค้าในจำนวนมากขึ้นต่อครั้งเพื่อมารองรับเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิด ซึ่งจะทำให้ต้นทุนในการเก็บรักษาสินค้าคงคลังเพิ่มขึ้นตามไปด้วย นอกจากนี้เมื่อทางปลายทางค้นพบว่าสินค้ามีคุณภาพไม่ได้มาตรฐานหรือสินค้ามีตำหนินั้น  บริษัทจะมีต้นทุนในการส่งคืนสินค้า ต้นทุนในการเสียโอกาสทางการตลาดเพิ่มขึ้นด้วย เมื่อพิจารณาถึงต้นทุนเหล่านี้แล้ว ต้นทุนที่ซ่อนอยู่ในการสั่งซื้อสินค้าจากประเทศจีนอาจจะมากกว่าราคาวัตถุดิบหรือสินค้าที่มีราคาต่ำกว่าก็ได้

จากกรณีบริษัทของประเทศสหรัฐอเมริกาได้มีการจัดซื้อวัตถุดิบหรือสินค้าจากประเทศจีนมากขึ้น ได้ทำให้เกิดปัญหาในการบริหารกระบวนการโลจิสติกส์ในประเทศสหรัฐอเมริกาเอง เนื่องจากท่าเรือต่างๆ ในฝั่งตะวันตกของประเทศสหรัฐอเมริกาได้รองรับจำนวนตู้คอนเทนเนอร์เต็มความสามารถในการรองรับสินค้าตู้คอนเทนเนอร์ได้แล้ว ดังแสดงไว้ในแผนภาพที่ 1

จากแผนภาพที่ 1 จะเห็นได้ว่าท่าเรือในฝั่งตะวันตกของประเทศสหรัฐอเมริกาได้ใช้ประโยชน์จนเต็มความสามารถในการรองรับตู้สินค้าอยู่ที่ 19.9 ล้านทีอียู (TEUs: Twenty-Foot Equivalent Units) ต่อปี ซึ่งจากการพยากรณ์แนวโน้มการจัดซื้อวัตถุดิบหรือสินค้าจากประเทศจีนที่เพิ่มสูงขึ้นเรื่อยๆ จะทำให้ปริมาณตู้คอนเทนเนอร์อาจจะเพิ่มสูงขึ้นเป็น 30 ล้านทีอียูต่อปี ซึ่งหมายความว่าท่าเรือในฝั่งตะวันตกอาจจะไม่สามารถรองรับปริมาณขนถ่ายตู้สินค้าที่เพิ่มขึ้น ส่งผลให้เกิดปัญหาความล่าช้าของการขนถ่ายสินค้าตามมา

ที่มา: งานวิจัยเรื่อง “The Costly Secret of China Sourcing” ของ George Stalk Jr. จาก Boston Consulting Group ในวารสาร Harvard Business Review เดือนกุมภาพันธ์ 2549 

แผนภาพที่ 1 ความสามามารถในการรองรับตู้คอนเทนเนอร์ของท่าเรือฝั่งตะวันตกในประเทศสหรัฐอเมริกา

ความต้องการการขนถ่ายตู้สินค้าของท่าเรือในฝั่งตะวันตกของประเทศสหรัฐอเมริกาที่สูงขึ้น จนกลายเป็นปัญหาตามมาโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการตรวจสอบความปลอดภัยของตู้สินค้าต่างๆ นอกจากนี้การกระจายสินค้าจากฝั่งตะวันตกเข้าไปในตอนกลางและฝั่งตะวันออกของประเทศสหรัฐอเมริกาเองจำเป็นจะต้องมีระบบคมนาคมที่มีประสิทธิภาพและต้นทุนต่ำซึ่งหมายถึงการขนส่งโดยรถไฟ

เมื่อพิจารณาถึงความพร้อมของระบบรางในฝั่งตะวันตกของประเทศสหรัฐอเมริกา พบว่าความสามารถในการขนถ่ายสินค้าจากฝั่งตะวันตกไปสู่ตอนกลางหรือฝั่งตะวันออกของประเทศได้ถูกใช้ประโยชน์อย่างเต็มที่แล้วเช่นเดียวกัน 

ดังนั้นหากทางบริษัทในประเทศสหรัฐอเมริกาต้องการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันกับบริษัทจัดซื้อวัตถุดิบหรือสินค้าจากประเทศจีน จะต้องมุ่งเน้นไปที่การส่งมอบสินค้าที่มีความรวดเร็ว เช่น การขายสินค้าที่มีความเป็นแฟชั่น หรือสินค้าที่ผลิตเพื่อเทศกาลพิเศษ อาทิ เทศกาลคริสมาสต์ โดยทำการจัดซื้อวัตถุดิบหรือสินค้าภายในประเทศสหรัฐอเมริกาเอง หรือการสร้างกลยุทธ์ให้ลูกค้าของบริษัททำการชำระเงินค่าสินค้าหลังจากที่ทางลูกค้าได้ขายของไปแล้ว ซึ่งทำให้บริษัทคู่แข่งจะต้องทำตาม เมื่อบริษัทคู่แข่งทำตามจะทำให้บริษัทของคู่แข่งจะต้องแบกรับต้นทุนของสินค้าคงคลังที่เพิ่มขึ้นจากโซ่อุปทานที่ยาวกว่า 

ที่มา: งานวิจัยเรื่อง “The Costly Secret of China Sourcing” ของ George Stalk Jr. จาก Boston Consulting Group ในวารสาร Ha

--------------------------------

สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง

สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง

CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล

 --------------------------------

ที่มา

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่