CT51 การใช้กลยุทธ์ Re-Positioning & Re-Branding เพื่อสร้างศักยภาพในการแข่งขันในอุตสาหกรรมผู้ให้บริการด้านโลจิสติกส์ (Logistics Service Provider: LSP)

ลิขสิทธิ์ © พ.ศ.2551 กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่

ผู้เขียน ดร. พงษ์ธนา วณิชย์กอบจินดา

ในยุคโลกาภิวัตน์ (Globalization) ที่การค้าระหว่างประเทศมีการเติบโตอย่างรวดเร็ว ประกอบกับนโยบายการเปิดเสรีการค้าตามข้อตกลง FTA ที่ประเทศไทยจะต้องเข้าร่วมทั้งในฐานะผู้ส่งออก ผู้นำเข้า และนักลงทุน ความร่วมมือระหว่างภาครัฐกับเอกชนที่จะขับเคลื่อนสินค้าบริการ ข้อมูลและการเงิน จึงมีความสำคัญที่จะทำให้ประเทศสามารถแข่งขันในเวทีการค้าโลกได้ โลจิสติกส์นับเป็นยุทธศาสตร์หนึ่งที่จะนำมาใช้ในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันทางการค้าซึ่งจะทำให้สินค้าและบริการมีต้นทุนถูกลง สินค้าและบริการในระบบโซ่อุปทานจะต้องมีประสิทธิภาพซึ่งจะส่งผลให้ผู้บริโภคได้รับสินค้าได้รวดเร็วขึ้นและถูกต้องตามสัญญาที่ตกลงกันไว้และราคาที่เหมาะสม ซึ่งจะส่งผลในภาพรวมในภาคการผลิตของประเทศมีประสิทธิภาพมากขึ้นซึ่งจะทำให้มูลค่าการค้าระหว่างประเทศขยายตัวและก่อให้เกิดการลงทุน การจ้างงาน และการเติบโตทางเศรษฐกิจ อย่างไรก็ตาม กระบวนการดังที่กล่าวมาในข้างต้นจะเกิดขึ้นอย่างสมบูรณ์ไม่ได้ หากขาดผู้ให้บริการด้านโลจิสติกส์ (Logistics Service Provider: LSP) อย่างไรก็ดีเมื่อมาพิจารณาถึงส่วนของการแข่งขันระหว่างกลุ่มของผู้ให้บริการด้านโลจิสติกส์ที่ตัวขับเคลื่อนเศรษฐกิจที่สำคัญ พบว่ากลุ่มผู้ประกอบการ LSP มีการแข่งขันที่รุนแรง โดยเฉพาะอย่างยิ่งการแข่งขันในยุคการค้าเสรีหรือในยุคของการค้าที่ไร้พรหมแดน ซึ่งในยุคนี้ผู้บริหาร LSP ที่ประสบความสำเร็จคงไม่มีใครปฏิเสธว่า คำว่า Brand มีอิทธิพลและมีส่วนสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กรมากเพียงใด แม้กระทั่งกิจการข้ามชาติที่เรียกว่าเป็นตำนานแห่งประสบการณ์ความสำเร็จมาจวบจนเป็นทศวรรษ ยังต้องอาศัยการใช้กลยุทธ์เกี่ยวกับการสร้าง Brand กันอย่างต่อเนื่อง และแนวโน้มล่าสุดของโลกที่พรหมแดนหดหายไปเรื่อยๆ นั้น ก่อให้เกิดกระแสของการสร้าง Brand[1]^,[2] ที่แตกต่างออกไปมากขึ้น มีการเน้นที่การพัฒนาภาพลักษณ์ โดยการทำ Re-branding & Re-Positioning[3]^,[4] ในลักษณะของการเป็น Brand ระดับโลก หรือ Global Brand ที่เป็น Business Solution มากขึ้นเรื่อยๆ เพื่อสร้างความแตกต่างของผู้ให้บริการ (Product Differentiation) เพิ่มระดับการให้บริการ (Increase Level of Service) และเพิ่มการตอบสนองกับลูกค้ารายย่อยหรือเฉพาะรายมากขึ้น (Customisation)[5]^,[6] และเพิ่มการตอบสนองกับลูกค้ารายย่อยหรือเฉพาะรายมากขึ้น (Customisation) โดยเฉพาะกับกิจการ LSP ข้ามชาติยักษ์ใหญ่ เช่น DHL, FedEx, UPS, TNT รวมถึงกิจการ LSP ที่สำคัญในประเทศไทย เช่น ไปรษณีย์ไทย

กรณีศึกษาที่ 1 การ Re-Positioning & Re-Branding ของ Logistics Service Provider ในกลุ่ม BIG4 (DHL, FedEx, UPS, TNT) ต่างประเทศ โดยเฉพาะ Re-Positioning & Re-Branding ของ DHL และ UPS โดยนิตยสาร Brand Age Essential[7] ได้วิเคราะห์ Re-Positioning & Re-Branding ของ DHL และ UPS ว่า DHL เป็นเพียง Brand เดียวที่เปลี่ยนสภาพจากบริษัทขนส่งด่วนมาเป็นบริษัทขนส่งด่วนและให้บริการด้านโลจิสติกส์ (Express and Logistics) ที่ครบวงจร สามารถให้บริการส่งสินค้าตั้งแต่เอกสารชิ้นเล็กๆ ไปจนถึงเครื่องจักรขนาดใหญ่ จากที่นิตยสาร Brand Age Essential ได้สัมภาษณ์คุณเฮอร์เบิร์ต วงษ์ภูษณชัย กรรมการผู้จัดการ DHL ประเทศไทย คุณเฮอร์เบิร์ตได้แสดงความเห็นว่าการรวมกิจการทำให้ DHL ที่มีบริการธุรกิจครบวงจรในธุรกิจการขนส่ง One Stop Access สามารถตอบสนองความต้องการในกลุ่มลูกค้ากลุ่มธุรกิจทุกประเภท ซึ่งในกลุ่มธุรกิจของ DHL ประกอบด้วย 1) DHL Express ที่รับผิดชอบธุรกิจขนส่งด่วน; 2) DHL Danzas Air & Ocean ที่รับผิดชอบธุรกิจในการให้บริการ Ocean และ Air Freight และที่สำคัญในกลุ่มธุรกิจที่ 3) DHL Solutions ซึ่งเป็นธุรกิจที่มีการให้บริการด้านโลจิสติกส์ ได้แก่ คลังสินค้า และการขนส่งและกระจายสินค้า โดยอาศัยการประสานความแข็งแกร่งของหน่วยธุรกิจในกลุ่มที่ 1 และ 2

นอกจากนี้ คุณเฮอร์เบิร์ตยังกล่าวเพิ่มเติมอีกว่า การทำ Rebranding Exercise ที่ทำให้ DHL แตกต่างจากคนอื่น คือ “เราไม่ได้ขายธุรกิจที่เรามีอยู่เดิม แต่เรารวมบริษัท คูเรียร์ เอ็กเพรส ที่มีเน็ตเวิร์คมากที่สุดในในโลกเข้าร่วมกับบริษัท Air Freight and Ocean Freight ที่ใหญ่อันดับหนึ่งและสองของโลกตามลำดับ จึงทำให้เรามีสเกลที่ใหญ่กว่า จากยุทธศาสตร์ข้างต้นทำให้ DHL สามารถให้บริการแก่ลูกค้าให้ได้มีประสิทธิภาพสูงขึ้น ดังนั้นลูกค้าเลือกเราไม่ใช่เพราะบริการที่ถูกที่สุด แต่เขาเลือกเราเพราะว่าเรามีบริการที่พร้อมสมบูรณ์ในทุกด้าน”[8] ซึ่งจากปัจจัยนี้จะสามารถทำให้ DHL ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้มากขึ้นและครบวงจร ซึ่งจะสามารถสร้างความแข็งแกร่งและเพิ่มสัดส่วนทางการตลาดในสภาวะการแข่งขันในตลาดที่รุนแรงรวมถึงเพิ่มความสามารถในการแข็งขันอีกด้วย

ในขณะที่ UPS[9] ได้แสดงให้เห็นถึงการนำหลักการของ Re-Position & Re-branding โดยพยายามแสดงให้เห็นถึงศักยภาพในการให้บริการการขนส่งด่วน (Express Service) ในการให้บริการกับกลุ่มลูกค้าขนาดเล็กหรือกลุ่มลูกค้าเฉพาะ (Customisation) ตั้งแต่เอกสารและสินค้าชิ้นเล็กไปจนถึงสินค้าขนาดใหญ่ ซึ่งเมื่อก่อนนั้น UPS จะทำการขนส่งแค่สินค้าขนาดเล็กเท่านั้น และการให้บริการนี้ได้รวมถึงการที่ให้ลูกค้ารายย่อยทราบถึงสถานะและตำแหน่ง (Status & Location) โดยการ Tracking สินค้า ณ ขณะนั้น นอกจากนั้นเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า UPS ยังให้บริการเพื่อขยายฐานของกลุ่มลูกค้าที่เป็นกลุ่มธุรกิจใหม่ (New Entrepreneur) และกลุ่มธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) โดยที่มองการให้บริการเป็นลักษณะ  ”Supply Chain Solution” หรือที่ UPS ใช้คำว่า “Synchronise Commerce” ซึ่งจะรวมการประมาณงานใน Supply Chain ของกลุ่มธุรกิจนั้นๆ มีการให้บริการของการขนส่งสินค้า การถ่ายเทและส่งผ่านข้อมูล และการสนับสนุนเรื่องการเงิน

กรณีศึกษาที่ 2 การ Re-Positioning & Re-Branding ของไปรษณีย์ไทย นิตยสาร Strategy & Marketing[10] ได้วิเคราะห์การพัฒนาระบบของไปรษณีย์ไทยในวันนี้ว่า ไม่ได้มีแค่การส่งจดหมายและพัสดุเท่านั้น ปัจจุบันไปรษณีย์ไทยได้ทำการเปิดบริการใหม่ที่หลากหลาย เช่น Messenger Post, Logispost, ธนาณัติออนไลน์ เป็นต้น ไปรษณีย์ไทยจึงต้องทำการสร้างการรับรู้ให้ผู้บริโภครับรู้ว่า ณ วันนี้ไปรษณีย์ไทยสามารถทำได้มากว่าไปรษณีย์ด้วยการให้บริการที่ทันสมัยและหลากหลาย[11] ตอบสนองทุกความต้องการของลูกค้า ดังเช่นจากโฆษณาทางโทรทัศน์ โดยการเสนอโดยการใช้สัญลักษณ์ตู้ไปรษณีย์สีแดงที่เป็นสัญลักษณ์หนึ่งของไปรษณีย์ไทยที่คนคุ้นตามานาน และวันหนึ่งตู้ไปรษณีย์ธรรมดาๆ ได้สร้างความประหลาดใจเมื่อสามารถนำส่งสิ่งของต่างๆ ไม่ว่าจะเล็กหรือใหญ่เข้าไปในตู้ได้ราวกับกระเป๋าสารพัดนึก หรือการเริ่มต้นจากผู้หญิงคนหนึ่งมาส่งธนาณัติออนไลน์ที่ตู้ไปรษณีย์ และตู้ไปรษณีย์ก็จัดส่งให้ทันที ตามมาด้วยผู้ชายที่นำตู้เย็นตู้ใหญ่มาส่ง ตู้ไปรษณีย์ ก็จัดส่งให้ทันทีเช่นกัน และสุดท้ายผู้ชายคนหนึ่งโทรศัพท์ไปใช้บริการ Messenger Post เพื่อจัดส่งเอกสารด่วนและมีเจ้าหน้าที่พุ่งออกมาจาก Messenger ตู้ส่งเอกสารอย่างฉับไว มาเฉลยในตอนสุดท้ายว่าตู้ไปรษณีย์เป็นเสมือนประตูที่ผ่านไปสู่ที่ทำการไปรษณีย์ นั่นหมายถึงว่าไปรษณีย์ไทยมีการให้บริการที่หลากหลายและทันสมัยยิ่งขึ้น เพื่อตอบสนองความต้องการของคนไทยครบถ้วนและสมบูรณ์แบบ ดังที่แสดงในแผนภาพที่ 1                      

แผนภาพที่ 1 การวางจุดยืนใหม่ (Re-Positioning) และแสดงถึงความสามารถใหม่ของตราสินค้า (Re-branding) ของไปรษณีย์ไทย โดยภาพที่ 1(a) ใช้ตู้ไปรษณีย์แสดงถึงไปรษณีย์ไทย; 1(b) ไปรษณีย์ไทยสามารถให้บริการส่งธนาณัติ; 1(c) สามารถให้บริการขนส่งสินค้า หรือการให้บริการด้าน Logistics; และ 1(d) การส่งไปรษณีย์ทั่วไป

นอกจากนั้น ไปรษณีย์ไทยยังแสดงให้เห็นถึงความสำคัญในการแสดงถึงศักยภาพและจุดยืน (Positioning) ในธุรกิจขนส่งสินค้าและพัสดุ เช่น ระบบ Tracking สินค้าและพัสดุ หรือการแสดงให้เห็นถึงความสามารถของตราสินค้า (Branding) เช่นเดียวกับ DHL และ UPS

จากที่ได้กล่าวมาในข้างต้นในกรณีศึกษาที่ 1 และ 2 จะเห็นได้การแข่งขันของธุรกิจการให้บริการด้านโลจิสติกส์ไม่ได้แข่งขันกันที่ความสามารถในการจัดเก็บหรือการจัดส่งที่มีประสิทธิภาพเพียงอย่างเดียว หรือแม้กระทั่งการแข่งขันกันด้านราคา ยังต้องต้องคำนึงถึงการวางแผนในการสร้าง Brand & Position[12] ที่ให้ลูกค้าเข้าใจถึงความสามารถที่แท้จริงของ LSP (องค์กร) การเข้าถึงลูกค้า และสิ่งที่ลูกค้าจะได้รับ หรือบริการที่พร้อมสมบูรณ์ในทุกด้าน เนื่องจากปัจจัยในการเลือกใช้บริการราคาเพียงอย่างเดียวแต่เป็นปัจจัยของความสะดวกสบาย ระยะเวลา และความถูกต้องแม่นยำ แม้กระทั่งการประสานระหว่างกลุ่มองค์กรธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องกันในระบบโซ่อุปทานเข้าด้วยกันด้วยระบบการบริหารการจัดการโลจิสติกส์ แต่การที่ลูกค้าหรือผู้บริโภคจะเข้าใจในจุดนี้ได้ ผู้ประกอบการ LSP ต้องเข้าใจใน Position ความสามารถและศักยภาพขององค์กร สื่อออกมาใน Brand เพื่อให้ลูกค้าหรือผู้บริโภคได้เข้าใจถึงความสามารถขององค์กรและบริการเพื่อสร้างศักยภาพในการแข่งขันในอุตสาหกรรมการให้บริการด้านโลจิสติกส์[13]

[1] Marketing as Strategy; Understanding the CEO’s Agenda for Driving Growth and Innovation, Edit by Nirmalya Kumar, 2004, Harvard Business School Press. Massachusetts, USA.

[2] New Client, Added Strategic Service Lead to Huge Growth, 2006, available online at [http://www.btobonline.com/apps/pbcs.dll/article?AID=/20060313/FREE/603130718&SearchID=73270963497063]

[3] Dentsu (BLD/Europe) Group Press, 2003

[4] Muzellec L. and Lambkin M., 2006, Corporate Rebranding: Destroying, Transferring or Creating Brand Equity?, European Journal of Marketing, Vol.40, No.7/8, pp. 803 – 824.

[5] Jack Welch and the GE way, Management Insights and Leadership Secrets of the Legendary CEO, Edit by Robert Slater, 1999, McGraw Hill, New York, USA.

[6] Hubbert. A.R., 1995, Service Expectations: The Consumer Versus the Provider, International Journal of Service Industry Management, Vol.6, No.1, pp. 6 – 21.

[7] Brand Age Essential Subdivision 2, 2007 

[9] UPS Press, 2006, Brand Management Available on line at [http://www.pressroom.ups.com/mediakits/brand/0,2206,00.html]

[10] Strategy + Marketing (S+M) Issue 075: 15 January 2008

[11] ไปรษณีย์ไทย  [http://www.thailandpost.co.th/newweb/Index.asp]

[12] Branding Strategy Insider: Brand Positing – Choose Your Words Carefully, 2008, available online at [http://www.brandingstrategyinsider.com/2008/02/brand-positioni.html#more]

[13] Ogilvy Public Relation Worldwide, Ogilvy Press, 2005, available online [http://www.ogilvypr.com/pressroom/ViewPressRelease_2005.cfm?id=20]

--------------------------------

สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง

สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง

CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล

 --------------------------------

ที่มา

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ 

CT51 การดำเนินงานด้านกลไกการพัฒนาที่สะอาด สำหรับการขนส่งสินค้า (Clean Development Mechanism (CDM) in Freight Transportation)

ลิขสิทธิ์ © พ.ศ.2551 กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่

ผู้เขียน ดร. พงษ์ธนา วณิชย์กอบจินดา 

1) บทนำ

ในช่วง 20 ปี ที่ผ่านมาอัตราการเกิดก๊าซเรือนกระจก (Green House Gas: GHG) มีอัตราการเพิ่มขึ้นแปรผันตามอัตราการเจริญเติบโตของเศรษฐกิจ โดยแหล่งกำเนิดของ GHG มีมาจากภาคส่วนหลักได้แก่ ภาคการผลิตไฟฟ้า ภาคอุตสาหกรรมการผลิต และภาคการขนส่งคมนาคม โดยเฉพาะในประเทศกำลังพัฒนา จากการศึกษาของ Price et. al., (2006)[1] พบว่าประเทศกำลังพัฒนามีอัตราการปล่อย GHG ที่สูงเมื่อเทียบกับประเทศที่พัฒนาแล้ว โดยเฉพาะการปลดปล่อย GHG จากภาคการขนส่ง จากการศึกษาพบว่าในประเทศกำลังพัฒนามีอัตราการปล่อย GHG จากการขนส่งถึง 35% ในปี 2000 และมีโอกาสเพิ่มขึ้นถึง 52 – 63% ในปี 2030 ดังนั้นหนทางในการแก้ไขปัญหาที่เกิดจากภาวะเรือนกระจกอันมีสาเหตุมาจากการปล่อย GHG คือการลดการปล่อย GHG ทั้งในแง่ของการนณรงค์การใช้พลังงานในแง่ของการขนส่งอย่างมีประสิทธิภาพ และการสร้างกลไลการพัฒนาที่สะอาด ซึ่งก็คือ Clean Development Mechanism (CDM)

2) ก๊าซเรือนกระจก (Green House Gas: GHG)

สำนักงานนโยบายแผนและสิ่งแวดล้อม[2]ได้ให้คำนิยามของ ไว้ดังนี้ ก๊าซเรือนกระจก (Greenhouse Gas) เป็นก๊าซที่มีคุณสมบัติในการดูดซับคลื่นรังสีความร้อน หรือรังสีอินฟาเรดได้ดี ก๊าซเหล่านี้มีความจำเป็นต่อการรักษาอุณหภูมิในบรรยากาศของโลกให้คงที่ ซึ่งหากบรรยากาศโลกไม่มีก๊าซเรือนกระจกในชั้นบรรยากาศ จะทำให้อุณหภูมิในตอนกลางวันนั้นร้อนจัด และในตอนกลางคืนนั้นหนาวจัด เนื่องจากก๊าซเหล่านี้ดูดคลื่นรังสีความร้อนไว้ในเวลากลางวัน แล้วค่อยๆ แผ่รังสีความร้อนออกมาในเวลากลางคืน ทำให้อุณหภูมิในบรรยากาศโลกไม่เปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลัน ซึ่งก๊าซจำนวนมากที่มีคุณสมบัติในการดูดซับคลื่นรังสีความร้อน และถูกจัดอยู่ในกลุ่มก๊าซเรือนกระจก ได้แก่ ไอน้ำ ก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ โอโซน มีเทนและไนตรัสออกไซด์ สารซีเอฟซี เป็นต้น แต่ก๊าซเรือนกระจกที่ถูกควบคุมโดยพิธีสารเกียวโต มีเพียง 6 ชนิด โดยจะต้องเป็นก๊าซที่เกิดจากกิจกรรมของมนุษย์ (anthropogenic greenhouse gas emission) เท่านั้น ได้แก่ ก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ (CO2) ก๊าซมีเทน (CH4) ก๊าซไนตรัสออกไซด์ (N20) ก๊าซไฮโดรฟลูออโรคาร์บอน (HFC) ก๊าซเพอร์ฟลูออโรคาร์บอน (PFC) และก๊าซซัลเฟอร์เฮกซะฟลูออไรด์ (SF6) ทั้งนี้ ยังมีก๊าซเรือนกระจกที่เกิดจากกิจกรรมของมนุษย์ที่สำคัญอีกชนิดหนึ่ง คือ สารซีเอฟซี (CFC หรือ Chlorofluorocarbon) ซึ่งใช้เป็นสารทำความเย็นและใช้ในการผลิตโฟม แต่ไม่ถูกกำหนดในพิธีสารเกียวโต เนื่องจากเป็นสารที่ถูกจำกัดการใช้ในพิธีสารมอนทรีออลแล้ว

จากแผนภาพที่ 1 แสดงถึงสัดส่วนการปล่อย GHG ในภาคอุตสาหกรรมต่างพบว่า GHG เกิดจาก การผลิตไฟฟ้า มากที่สุด ตามด้วยภาคอุตสาหกรรมการผลิต และภาคการขนส่งตามลำดับ อย่างไรก็ตามหากพิจารณาปริมาณของ ประเภทของ GHG ที่ปล่อยออกมาพบว่า ก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ (CO₂) มีสัดส่วนการปล่อยออกมากมากที่สุด และปลดปล่อยออกมาจากภาคการขนส่ง และในภาคการขนส่งนั้นพบว่า การขนส่งทางถนนมีสัดส่วนในการปล่อย GHG มากที่สุดถึง 9.9% ตามด้วยการขนส่งทางอากาศ และ อื่น (การขนส่งทางระบบราง การขนส่งทางน้ำ และทางท่อ) อีก 1.6 และ 2.9 % ตามลำดับ ดังแสดงในแผนภาพที่ 3

แผนภาพที่ 1 สัดส่วนการปล่อย GHG ในกิจกรรมต่าง ๆ

แผนภาพที่ 3 รายละเอียดของการปล่อย GHG แยกตามรายละเอียดของกิจกรรมต่าง ๆ

3) กลไกการพัฒนาที่สะอาดกับ การขนส่ง Clean Development Mechanism: (CDM) VS Transportation

หลังจากที่ต้องการให้มีการแก้ปัญหาภาวะโลกร้อน พร้อมๆกับการเกิดขึ้นของ

คำว่าการพัฒนาอย่างยั่งยืนกว่า 10 ปีผ่านมา แต่ปรากฏว่าประเทศต่างๆไม่มีการดำเนินการหรือผลงานใดๆอย่างจริงจัง จึงเกิดการประชุมกันขึ้น ณ กรุงเกียวโต ประเทศญี่ปุ่น พ.ศ.2540 (ค.ศ.1997) โดยขอความร่วมมือกับประเทศที่กำลังพัฒนาว่าหากจะมีการพัฒนาต่อไป

ประเทศที่พัฒนาแล้วในทางอุตสาหกรรมจะถ่ายโอนเทคโนโลยีให้ เพราะการที่โลกเกิดสภาวะโลกร้อนนี้มีสาเหตุ มาจากประเทศที่พัฒนาแล้ว (Annex I) ได้เกิดการปฏิวัติอุตสาหกรรม (Industrial Revolution) และได้มีการปล่อยสารคาร์บอนไดออกไซด์มานานกว่า 200 ปี พอมาถึงในช่วงสหัสวรรษใหม่ ประเทศที่กำลังพัฒนา (Non- Annex I) จะพัฒนาขึ้นมาบ้างก็จะเป็นการทำลายธรรมชาติให้หนักลงกว่าเดิม สังคมโลกที่พัฒนาแล้วจึงร้องขอความร่วมมือว่า ถ้าจะพัฒนาก็ขอให้ใช้เทคโนโลยีที่สะอาด (Clean Development Mechanism หรือ เรียกอย่างย่อว่า CDM (Zegras 2007)[3]

ในการนำ CDM มาประยุกต์ใช้กับการขนส่งเพื่อให้เป็นการขนส่งที่สะอาด Schipper et. al (2000)[4] ได้เสนอกรอบแนวทางโดยได้มีการพิจารณาถึงปัจจัยสำคัญ ๆ คือ ในระดับ Activities, Mode Share, Fuel Intensity และ Fuel Choice ดังแสดงในแผนภาพที่ 4.

แผนภาพที่ 4 กรอบการนำ CDM เข้ามาพัฒนาการขนส่งที่สะอาด

อย่างไรก็ตามในบทความนี้ผู้เขียนจะขอยกตัวอย่าง CDM สำหรับ Clean Transportation จากกรอบการนำ CDM มาประยุกต์ใช้ของ Schipper et. al., (2000) ในส่วนของหมวด ”I”. Fuel Intensity และ ”F”. Fuel Intensity โดยพิจารณาไปที่ Engine Type and Fuel Type โดยพิจารณาจากการศึกษาของ West Virginia University สหรัฐอเมริกา* ซึ่งศึกษาเปรียบเทียบค่าเฉลี่ย ของปริมาณมลสารจากรถโดยสารเครื่องยนต์ CUMMINS LTA – 10 ที่ใช้ก๊าซธรรมชาติ และน้ำมันดีเซล พบว่า รถโดยสารที่ใช้ก๊าซธรรมชาติ หรือ NGV มีการปล่อยก๊าซคาร์บอนมอนอกไซด์ ไนโตรเจนออกไซด์ และฝุ่นละออง น้อยกว่ารถที่ใช้ดีเซล โดยเฉพาะฝุ่นละอองมีค่าเฉลี่ยเพียง 0.027 กรัม/กิโลเมตร ในขณะที่รถดีเซลมีค่าเฉลี่ยอยู่ที่ 0.965 กรัม/กิโลเมตร อย่างไรก็ตาม รถ NGV มีการปล่อยก๊าซไฮโดรคาร์บอนสูงกว่ารถดีเซล โดยมีค่าเฉลี่ยอยู่ที่ 5.52 กรัม/กิโลเมตร ในขณะที่รถดีเซลมีค่าเฉลี่ยอยู่ที่ 1.51 กรัม/กิโลเมตร จากผลการศึกษาดังกล่าวข้างต้นจะพบว่าเครื่องยนต์ที่ใช้ก๊าซธรรมชาติ มีระดับการปล่อยสารพิษที่ต่ำกว่าเครื่องยนต์ที่ใช้เบนซินและดีเซล โดยเฉพาะคาร์บอนมอนอกไซด์ และ ไนโตรเจนออกไซด์ นอกจากนี้ ยังมี ข้อมูลสนับสนุนจาก The Australian Greenhouse Office ซึ่งเปรียบเทียบรถ NGV กับรถที่ใช้น้ำมันเป็นเชื้อเพลิง แล้ว พบว่า รถ NGV สามารถลดก๊าซคาร์บอนมอนอกไซด์ได้ถึงร้อยละ 50 – 80 ลดก๊าซไนโตรเจนออกไซด์ได้ ร้อยละ 60 - 90 ลดก๊าซไฮโดรคาร์บอนได้ร้อยละ 60 – 80 ส่วนฝุ่นละอองนั้นแทบจะไม่มีฝุ่นละอองปล่อยออกมาเลย ดังนั้น รถ NGV จึงได้รับความสนใจมากขึ้น โดยเฉพาะข้อได้เปรียบทางด้านสภาพแวดล้อม

แผนภาพที่ 5 การเปรียบเทียบการปล่อย GHG ระหว่างเครื่องยนต์ NGV และ Diesel

4) สรุป

แนวทางการพัฒนาในอนาคตในการพัฒนา CDM กับ การขนส่ง สามารถทำได้โดยการพัฒนาการใช้เครื่องยนต์ และพลังงานที่สะอาดเพื่อรักษาสภาพแวดล้อมแต่อย่างไรก็ตามก็ต้องใช้ระยะเวลาและงบประมาณการลงทุนที่สูง แต่การรักษาสภาพแวดล้อมเป็นสิ่งที่จำเป็นและเร่งด่วน ดังนั้นนอกจากจะเลือกใช้พลังงานที่สะอาดเช่น NGV แล้วก็ควรจะต้องมีการบริหารจัดการที่ดีมีประสิทธิภาพ และที่สำคัญมีการ Utilisation ของการขนส่งที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งจะสามารถทำให้อัตราการปล่อย GHG ต่อหน่วยการขนส่งสินค้าลดลง

[1] Price, L., de la Rue du Can, S., Sinton, J., Worrell, E., Nan, Z., Sathaye, J., Levine, M., 2006. Sectoral trends in global energy use and green house gas emission LBNL-56144. Ernest Orlando Berkeley National Laboratory, Environment Energy Technologies Division, Berkeley, CA July. <http://ies.lbl.gov/iespubs/56144.pdf>

[2] สำนักงานแผนนโยบายแผนและสิ่งแวดล้อม available online at [http://www.onep.go.th/CDM/cmc_gas_what.html]

[3] Zegras P.C., 2007, As if Kyoto mattered: The clean development mechanism and transport, Energy Policy, Vol. 35. pp. 5136 – 5150.

[4] Schipper, L., Marie-Lilliu, M., Gorham, R., 2000, Flexing the link between transportation green house gas emission: A path for the world bank. International Energy Agency, Paris June. <http://www.iea.org/textbase/nppdf/free/2000/flex2000.pdf>

--------------------------------

สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง

สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง

CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล

 --------------------------------

ที่มา

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ 

CT51 การบริหารการขนส่งสินค้าเพื่อสิ่งแวดล้อม (Green Transportation Management)

ลิขสิทธิ์ สำนักโลจิสติกส์

กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่

ดร. พงษ์ธนา วณิชย์กอบจินดา

1 บทนำ

ถึงแม้ว่า การบริหารด้วยระบบโลจิสติกส์ (Logistics) เป็นกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการจัดเก็บ การขนส่งสินค้าจากผู้ผลิตถึงผู้บริโภค และช่วยเพิ่มขีดความสามารถให้แก่ภาคธุรกิจและอุตสาหกรรมทั้งในแง่ การลดต้นทุนการผลิต การสร้างมูลค่าเพิ่ม  อย่างไรก็ตาม การขนส่งสินค้านับเป็นตัวการสำคัญในการทำลายมลภาวะและสิ่งแวดล้อมโดยเฉพาะการจากการที่ใช้น้ำมันของยานพหนะที่เพิ่มขึ้นทุกปี จะเห็นได้ว่าปริมาณการบริโภคพลังงานโดยเฉพาะน้ำมันซึ่งเป็นต้นเหตุสำคัญในการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ (CO₂) ที่เป็นปัจจัยสำคัญในการขับเคลื่อนอุตสาหกรรม โดยเฉพาะในการการขนส่ง มีแนวโน้มเพิ่มขึ้นทั้งยังเป็นตัวการสำคัญที่ทำให้เกิดปรากฏการณ์เรือนกระจกที่มาไปสู่ปัญหาโลกร้อน ในปัจจุบันในหลายประเทศ โดยเฉพาะในประเทศสหรัฐอเมริกา และประเทศในกลุ่มสหภาพยุโรปได้ทำการตั้งมาตรการต่างๆ เพื่อลดปริมาณ CO₂ การสร้างออกกฎหมาย สร้างมาตาฐานในการจัดการสิ่งแวดล้อมกับระบบโลจิสติกส์ และระบบสนับสนุน มาใช้ทั้งทางตรงและทางอ้อม เช่น การพัฒนาเครื่องยนต์ที่ปล่อย CO₂ สำหรับรถบรรทุก อย่างไรก็ตามถึงแม้ว่าเครื่องยนต์จะมีประสิทธิภาพ แต่หากไม่มีการบริหารการขนส่งที่ดี มีการขนส่งไม่เต็มเทียว ก็จะทำให้มีการเที่ยวการขนส่งเพิ่มมากขึ้น ต้องใช้น้ำมันเพิ่มขึ้น ซึ่งนอกจากจะทำให้เกิดการปล่อย CO₂ มากขึ้นแล้วยังจะทำให้เพิ่มต้นทุนในด้านการขนส่งอีกด้วย ดังนั้นหากผู้ประกอบการขนส่งบริหารงานขนส่งด้วยการใส่ใจในสิ่งแวดล้อมจะสามารถทำให้ประหยัดต้นทุน การขนส่งมีประสิทธิภาพ และสร้างความสามารถในการแข่งขันทั้งยังรักษาสิ่งแวดล้อมได้อีกด้วย ซึ่งเทคนิคในการบริหารงานขนส่งเพื่อสิ่งแวดล้อม รวมถึงผลกระทบ และกรณีศึกษาในต่างประเทศ จะแสดงในส่วนต่อไป

2 การขนส่งสินค้า กับ การปลดปล่อย ก๊าซคาบอนได้ออกไซด์ (CO₂)

ปัจจุบันสาเหตุหลักของแหล่งการปล่อยก๊าซ CO₂ คงปฏิเสธไม่ได้ว่าแหล่งสำคัญนั้นมาจากการบริโภควัตถุดิบเพื่อกำเนิดพลังงาน โดยเฉพาะจากวัตถุดิบที่เรียกว่า น้ำมัน จากจากการศึกษาและเก็บสถิติของหน่วยงาน Green Car Congress พบว่าในปริมาณของวัตถุดิบที่นำมาผลิตเป็นพลังงานนั้นเป็นน้ำมันอยู่ที่ 40%[1] ของวัตถุดิบที่นำมาผลิตเป็นพลังงานไม่ว่าจะเป็น นิวเคลียร์ ก๊าซธรรมชาติ ถ่านหิน และพลังงานจากน้ำ ดังแสดงในแผนภาพที่ 1

แผนภาพที่ 1 แสดงสถิตการบริโภคพลังงานชนิดต่างจาก 1982 - 2007

เมื่อมาพิจารณาสัดส่วนปริมาณ CO₂ ของที่ปล่อยมาจากการเผาผลาญน้ำมันพบว่า ในภาคการขนส่งนั้นมีสัดส่วนการปล่อย CO₂ ถึง 33% จากภาคอุตสาหกรรม การค้าธุรกิจ และจากที่อยู่อาศัย ที่สัดส่วน 29%, 17% และ 21% ตามลำดับ ดังแสดงในแผนภาพที่ 2[2] จากการสำรวจ European Environmental Agency (2006)[3] พบว่าในยุโรปซึ่งเป็นทวีปที่มีการขนส่งและกระจาสินค้าทางถนนเป็นจำนวนมากนั้นพบว่า ส่วนใหญ่นั้นมาจากการขนส่งทางถนนซึ่งแสดงในแผนภาพที่ 3

แผนภาพที่ 2 สัดส่วนการปลดปล่อย CO₂ จากการใช้น้ำมันในภาคส่วนต่าง ๆ

แผนภาพที่ 3 สัดส่วนของรูปแบบการขนส่งสินค้าในสหภาพยุโรป

จากสถิติดังกล่าวจะเห็นได้การขนส่งสินค้าส่วนใหญ่นั้นได้ทำการขนส่งในรูปแบบการขนส่งทางถนนเป็นหลัก เป็นรูปแบบที่มีการบริโภคพลังงานเป็นสัดส่วนที่สูงซึ่งนำไปสู่ต้นทุนด้านพลังงานที่สูงอีกด้วย และยังปลดปล่อย CO₂ ออกมาเป็นจำนวนมาก ดังนั้นหากต้องการที่จะลดมลภาวะปกป้องสิ่งแวดล้อม และ ลดต้นทุนด้านพลัง ผู้ให้บริการขนส่งจะต้องมีการวางแผนการขนส่งที่มีประสิทธิภาพ

3 เทคนิคการวางแผนการขนส่งเพื่อการลดก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ ด้วยระบบการขนส่งแบบ Milk Run

แนวความคิด Milk Run[4] ในการประหยัดพลังงาน การประหยัดต้นทุน และการเพิ่มบริการ ได้มีการใช้อย่างแพร่หลายในหลายอุตสาหกรรมโดยเฉพาะอย่างยิ่งอุตสาหกรรมการผลิตรถยนต์ จากเดิมแต่ละผู้ผลิตชิ้นส่วนจะทำหน้าที่ขนส่งชิ้นส่วนมายังโรงงานประกอบรถยนต์ โดยตรงด้วยตนเองซึ่งก่อเกิดปัญหาด้านการจัดการชิ้นส่วนเนื่องจากผู้ผลิตชิ้นส่วนมีจำนวนมาก การจัดส่งชิ้นส่วนจัดส่งด้วยความถี่ต่ำ ดังนั้นการส่งชิ้นส่วนแต่ละครั้งจึงต้องส่งด้วย ปริมาณมาก ส่งผลให้เกิดปัญหาการสต็อกชิ้นส่วนสูงตามไปด้วย ดังนั้นผู้ผลิตรถยนต์จึงทำการเลือกผู้ผลิตที่ตั้งอยู่ในบริเวณใกล้เคียงกัน จากนั้นจะใช้รถในการตระเวนรับชิ้นส่วนมาจากผู้ผลิตดังกล่าว ดังแผนภาพที่ 4

แผนภาพที่ 4 การขนส่งแบบ Milk Run

ดังนั้นเมื่อนำระบบ Milk Run เข้ามาช่วยพบว่าโรงานประกอบรถยนต์ในเบื้องต้นโรงงานประกอบรถยนต์สามารถลดพื้นที่ในการจัดเก็บชิ้นส่วนต่าง ๆ ลงได้โดยเพิ่มความถี่ของการจัดส่งสินค้า ซึ่งพื้นที่จัดเก็บสินค้า (Warehouse) ที่สามารถลดลงไปนั้น จะทำให้สามารถลดต้นทุนของ Inventory ลงได้ ทั้งยังสามารถนำเป็นพื้นที่ผลิตรถยนต์ซึ่งด้วยเหตุนี้จะทำให้โรงงานประกอบรถยนต์สามารถเพิ่มผลผลิตขึ้น[5]

ประเด็นสำคัญในด้านการขนส่งเพื่อลดสิ่งแวดล้อม การบริหารการขนส่งแบบ Milk Run เพิ่มความสามารถในการบรรทุก ซึ่งก็คือ การบรรทุกเต็มเที่ยวมีประสิทธิภาพ เนื่องจาก ระบบ Direct Transportation ทำให้ ผู้ผลิตชิ้นส่วนที่มีปริมาณการจัดส่งน้อยถึงปานกลางไม่สามารถทำให้ค่าการบรรทุกอยู่ในเกณฑ์ที่เหมาะสม ต้นทุนในการขายมีค่าสูงขึ้น และส่งผลกระทบต่อเนื่องมาถึงราคาในการซื้อของ แต่ระบบ Milk Run สามารถแก้ปัญหาลักษณะนี้ได้โดยมีการแบ่งพื้นที่บนรถระหว่างผู้ผลิตต่างๆ ทำให้ต้นทุนทางด้านการจัดส่งลดลง[6]

ในด้านการรักษาสิ่งแวดล้อม และการลดการปล่อย CO₂ ระบบ Milk Run จะช่วยเพิ่มความสามารถในการบรรทุกเต็มเที่ยวเพิ่มขึ้น และจำนวนของรถที่มาส่งชิ้นส่วนให้น้อยลงซึ่งจะส่งผลโดยตรง CO₂ ถูกปล่อยน้อยลงซึ่งจะเป็นการลดมลพิษ ลดการปลดปล่อย CO₂ ที่เป็นตัวการทำให้เกิดโลกร้อนลงได้[7]

[1] Green Car Congress: Global Energy Consumption, 2008 available online at [www.greencarcongress.com]

[2] Anderson, C., 2007, Global Warming Climate Change and the Transportation Solution.

[3] European Environmental Agency, 2006

[4] Sbihi, A., and Eglese, R.W., 2007, The Relationship between Vehicle Routing & Scheduling and Green Logistics – A Literature Survey, Department of Management Science, Lancaster University, UK

[5]China Economic: Shanghai GM sales soaring through logistics upgrading, 2007, available online at [http://en.ce.cn/Insight/200707/27/t20070727_12331920.shtml]

[6] Logistics innovation for Toyota’s world car strategy, 2007, available online at [https://www.inderscience.com/filter.php?aid=6307]

[7] Mazda: Mazda enhance green distribution system between Hiroshima and the Tokai district, 2007, available online at [http://www.mazda.com/publicity/release/2007/200707/070702.html]

--------------------------------

สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง

สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง

CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล

 --------------------------------

ที่มา

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ 

CT51 การบริหารจัดการ Logistics ที่ดีกุญแจความสำเร็จของ IKEA ผู้นำด้านการค้าปลีกเฟอร์นิเจอร์ (Logistics: Key Success of IKEA – Leader in Furniture Retail)

ลิขสิทธิ์ © พ.ศ.2551 กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่

ผู้เขียน ดร. พงษ์ธนา วณิชย์กอบจินดา 

1) บทนำ

เมื่อผู้ลูกค้าผู้ต้องการตกแต่งบ้าน เดินเข้าไปซื้อเฟอร์นิเจอร์หรืออุปกรณ์ตกแต่งบ้านต่างใน IKEA พบว่าใน IKEA นั้นให้บริการในลักษณะของการบริการตนเอง (Self-Service) ทั้งการเลือกซื้อ หลังจากลูกค้าได้สินค้าตามที่ต้องการก็สามารถเดินไปหยิบเองที่บริเวณส่วนที่เป็นคลังสินค้า (แผนภาพที่ 1 ภาพภายใน IKEA) และนำกลับไปประกอบเอง ซึ่งวิธีการนี้นักวิเคราะห์ทางธุรกิจได้ให้คิดเห็นว่าเป็นวิธีการที่ชาญฉลาด โดยที่ IKEA จะสามารถลดต้นทุนในการบริหารจัดการลง และเป็นผู้นำด้านการค้าปลีกของอุตสาหกรรมเฟอร์นิเจอร์

แผนภาพที่ 1 ภาพแสดงการจัดร้านของ IKEA

นักวิเคราะห์พบว่าปัจจัยสำคัญที่ทำให้ IKEA เป็นผู้นำทางด้านต้นทุนที่สามารถความสามารถในการแข่งขันในอุตสาหกรรมนี้ คือ การบริหารการจัดการ Supply Chain ที่มีประสิทธิภาพ แนวทางปฏิบัติที่เป็นเลิศของ IKEA การเข้าบริหารต้นทุนที่เกิดขึ้นใน Value Chain ตั้งแต่วัตถุดิบ กระบวนการผลิต บรรจุภัณฑ์ ระบบจัดเก็บและสินค้าคงคลัง การจัดส่งจนถึงมือลูกค้า ดังนั้นในบทความนี้ผู้เขียนจะเสนอแนวปฏิบัติที่เป็นของ IKEA เพื่อเป็นแนวปฏิบัติที่ดีในการนำระบบการจัดการโลจิสติกส์เข้าไปประยุทต์กับอุตสาหกรรมเฟอร์นิเจอร์ของไทยเพื่อเพิ่มศักยภาพในการแข่งขันในอนาคต

2) แนวความคิดการบริหารจัดการโลจิสติกส์ของ IKEA

ดังที่กล่าวมาในหัวข้อที่ 1 ที่แสดงให้เห็นว่าความสามารถในการบริหารต้นทุนของ IKEA นั้นอยู่การบริหารจัดการ Supply Chain & Logistics ดังนั้น IKEA จึงได้วิเคราะห์โครงสร้างของต้นทุนทั้งระบบ โซ่อุปทาน IKEA พบว่าต้นทุนหลักของ IKEA นั้นอยู่ที่ต้นทุนของสินค้าคงคลัง ดังแสดงในแผนภาพที่ 2 ดังนั้น IKEA จึงต้องวางแผนที่บริหารจัดการและ ลดต้นทุนด้าน Inventory ทั้ง Supply Chain

แผนภาพที่ 2 Inventory Flows With in the Supply Chain

ในกระบวนการลดต้นทุนตลอด Supply Chain นั้น IKEA ได้ให้ความสำคัญใน 3 กิจกรรมหลัก ๆ ดังต่อไปนี้ ได้แก่ กิจกรรมการจัดซื้อ กิจกรรมการขนส่งสินค้าและกระจายสินค้าและ กิจกรรมการควบคุมคุณภาพในกิจกรรมการจัดซื้อนั้น IKEA จะได้ไม่ได้มุ่งความสำคัญไปที่ Supplier ที่สามารถขายของที่มีราคาที่ถูก แต่ IKEA มุ่งเน้นไปที่ Supplier ที่มีศักยภาพในการพัฒนาอย่างต่อเนื่องในอนาคต อย่างไรก็ตามหาก Supplier กลุ่มนี้มีปัญหาเรื่องต้นทุนการผลิต IKEA ก็จะส่งเจ้าหน้าที่ผู้เชี่ยวชาญเข้าไปวางแผนร่วมกัน ในด้านกระบวนการนี้ IKEA ได้มีนโยบายให้มีการวางแผนพัฒนาร่วมกับ Supplier อยู่ตลอดเวลาเพื่อหารูปแบบในการขนส่งและการกระจายสินค้าที่ ถูกกว่าและเหมาะสมกับลักษณะของผลิตภัณฑ์ตลอด Supply Chain รวมถึงการวางแผนออกแบบการตั้ง DC หรือ การทำCross Docking การออกแบบ Packaging Pallet และการประเมินการเลือกใช้วิธีการขนส่งสินค้าดังแสดงในตารางที่ 1

ตารางที่ 1 การเปรียบเทียบรูปแบบการขนส่งสินค้าของ IKEA

ในการเลือก Supplier และการวางแผนการขนส่งกระจายสินค้า ก็เปรียบเสมือนกับการประกันคุณภาพ เนื่องจากหาก IKEA ได้ Supplier ที่ดีมีประสิทธิภาพ นั่นก็หมายถึงคุณภาพสินค้าของ IKEA ก็จะดีไปด้วย แต่ในนิยามของคำว่า คุณภาพของ IKEA นั้น IKEA ได้ให้ความสำคัญของคุณภาพคือ 1) สินค้ามีอยู่ที่ชั้นวางของอยู่ตลอดเวลาและไม่จำเป็นต้องมีการเก็บสินค้าปริมาณมาก และ 2) ตรงตามความต้องการของลูกค้า ลูกค้าได้ของดีมีคุณภาพและจะไม่การนำสินค้ามาคืน

เนื่องจาก เฟอร์นิเจอร์ และของประดับตกแต่งบ้าน เป็นสินค้าเป็นสินค้าประเภทที่มี Product Life Cycle สั้นและเปลี่ยนแปลงตามสมัยนิยม ดังนั้นในสินค้าประเภทเฟอร์นิเจอร์และเครื่องประดับ จึงไม่ควรมีการเก็บสินค้าไว้นาน ยิ่งกว่านั้นในอดีต ในการออกผลิตภัณฑ์ผู้ออกแบบและผู้ผลิตไม่เคยคำนึงถึงความต้องการที่แท้จริงของผู้บริโภคที่แท้จริง (End User) รวมทั้งไม่เคยมีการพยากรณ์ร่วมกับผู้ขาย ซึ่งจะเป็นผลิตแบบ PUSH ดังนั้น IKEA จึงได้กำหนดการทำวิจัยตลาดเพื่อหาความต้องการที่แท้จริงของผู้บริโภค มีการวางแผนและการพยากรณ์ร่วมกับผู้ผลิต นำระบบ PULL เข้ามาใช้ ให้ทราบความต้องการที่แท้จริงทั้งด้านของจำนวนที่ต้องการผลิต รูปร่างลักษณะของผลิตภัณฑ์ จะช่วยลดการผลิตสินค้ามากเกินไปดังแสดงในแผนภาพที่ 3

แผนภาพที่ 3 แนวทางปฏิบัติของ IKEA ในการวางแผนออกแบบผลิตภัณฑ์ วิจัยตลาด และพยากรณ์ร่วมกับผู้ผลิต

3) ประโยชน์ที่ได้รับ

จากแนวทางการปฏิบัติดังกล่าวทำให้ IKEA มี Lead time ในการสั่งสินค้าลดลง ดังแผนภาพที่ 4 ดังนั้นจึงทำให้ผู้บริโภคได้รับสินค้าเร็วขึ้นนั่นก็หมายความลูกค้าได้ซื้อสินค้าจาก IKEA เร็วขึ้นฉะนั้นก็จะทำให้ Supplier ต่าง ๆ ในระบบ Supplier Chain ได้รับเงินเร็วขึ้นเช่นกัน โดย IKEA จะสามารถจ่ายเงินให้กับ Supplier ได้ภายใน 30 วัน จะทำให้เพิ่มความเชื่อถือ ความมั่นคงในการผลิตและบริหารจัดใน Supply Chain ของอุตสาหกรรมเฟอร์นิเจอร์ของ IKEA

การนำระบบโลจิสติกส์เข้ามาประยุกต์ใช้นั้นได้ช่วยให้ IKEA ต้นทุนรวมทั้งระบบ Supply Chain ลดลงแต่กระบวนการมีประสิทธิภาพมากขึ้น เช่น การนำระบบ IT เข้ามาช่วย ในการส่งข้อมูลแจ้งจำนวนความต้องการของสินค้าและการส่งข้อมูล เพิ่มมาตรฐานในการขนส่งและกระจายสินค้า ได้พัฒนาให้เกิดระบบ Just in Time (JIT) ในอุตสาหกรรมเฟอร์นิเจอร์และของประดับตกแต่งบ้าน ที่มักจะผลิตสินค้าที่ละมาก ๆ และต้องการมีคลังสินค้าขนาดใหญ่สำหรับจัดเก็บ ทั้งยังเสี่ยงต่อการเสียหาย การเกิดเพลิงไหม้ หากสินค้าตกรุ่นก็ยังต้องนำมาขายลดราคา ระบบ JIT ยังทำให้สามารถปรับเปลี่ยนรูปร่างลักษณะของผลิตภัณฑ์ได้อย่างรวดเร็วตอบสนองการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของลูกค้า

เอกสารอ้างอิง

1. Leading by Design The IKEA Story by Bertil Torekull Collins, 1998
2. Logistics by IKEA: http://www.forbes.com/logistics/2005/09/28/logistics-ikea-retail-cx_rm_0929ikea.html
3. Integrating IKEA supplier with EDI, Regional Operations Manager IKEA Trading (India) Pvt. Ltd

--------------------------------

สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง

สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง

CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล

 --------------------------------

ที่มา

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่