CT51 ดัชนีบอลติคในการขนส่งทางทะเล (Baltic Dry Index)

ลิขสิทธิ์ สำนักโลจิสติกส์

กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่

ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร. สถาพร อมรสวัสดิ์วัฒนา

บทนำ

ค่าระวางเรือจะมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา โดยที่สายการเดินเรือส่วนใหญ่จะใช้ค่าดัชนีบอลติค (Baltic Dry Index) ในการคิดค่าระวางเรือในการขนส่ง ค่าดัชนีบอลติคเป็นค่าที่ใช้อ้างอิงอย่างแพร่หลายทั่วโลกโดยบริษัท Baltic Exchange ในประเทศอังกฤษเป็นผู้ประกาศใช้ ซึ่งค่าดัชนีนี้เป็นค่าเฉลี่ยที่คิดมาจากผู้ประกอบการสายการเดินเรือหลายแห่งมาหาค่าเฉลี่ยตามประเภทของเรือ

คำสำคัญ : การขนส่งสินค้าทางทะเล, Baltic Dry Index

Baltic Dry Index

ค่าดัชนีบอลติค (Baltic Dry Index) เป็นดัชนีที่ครอบคลุมอัตราค่าระวางเรือของสินค้าประเภท dry bulk และคำนวณโดยองค์กร Baltic Exchange ในเมืองลอนดอน ประเทศอังกฤษ

ดัชนีบอลติคเป็นการวัดราคาของการขนย้ายวัตถุดิบหลักทางทะเล โดยพิจารณา เส้นทางการขนส่ง 26 เส้นทาง ซึ่งรวมเรือประเภท supramax, panamax และ capesize ซึ่งบรรทุกสินค้าหลายชนิด อาทิ ถ่านหิน แร่เหล็ก และธัญพืช

ดัชนีบอลติคนี้จะถูกคำนวณจากการหาค่าเฉลี่ยของดัชนี Supramax, Panamax และ Capesize ของบริเวณทะเลบอลติค ซึ่งดัชนีเหล่านี้มาจากการคำนวณโดยบริษัทเอเยนต์เรือระหว่างประเทศ  ดังตารางที่ 1

Daily Market: This page contains the latest Dry Bulk Shipping News
08 May 2008
Baltic Dry Index (BDI)  +117  10221
Spot Rates

Spot 4 TC Average = The Average Value of the Four Main Shipping Routes applicable for each of the 3 types of Ships
BDI=The Weighted Composite Index of BCI/BPI/BHMI

ตารางที่ 1 ค่าดัชนีบอลติกที่คำนวณจากประเภทของเรือ

ดัชนีบอลติคนี้สามารถหาได้จากองค์กร Baltic exchange และจากสำนักข่าวธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็น Thomson Financial Datastream, Reuters และ Bloomberg L.P.  ดังแสดงไว้ในในภาพที่ 1

ที่มา: http://investmenttools.com/futures/bdi_baltic_dry_index.htm

ภาพที่ 1 ค่าดัชนีบอลติค

เนื่องจากต้นทุนการขนส่งสินค้าทางเรือจะเปลี่ยนแปลงตามปริมาณของสินค้าที่จะทำการขน (ขึ้นกับอุปสงค์และอุปทาน) และสินค้า dry bulk จะเป็นสินค้าทุนที่ใช้ในการผลิต (ปูนซิเมนต์ ถ่านหิน และแร่เหล็ก) ดังนั้นดัชนีบอลติคจะเป็นตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจที่แสดงถึงอัตราการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจและภาคการผลิตในอนาคต

อย่างไรก็ตาม ค่าระวางเรือจะเป็นผลพวงมาจากอุปสงค์และอุปทาน ได้แก่ ความต้องการในการขนส่งสินค้าและปริมาณเรือที่สามารถรองรับได้   

ตลาดบอลติค (The Baltic Market)

สมาชิกของ Baltic Exchange  เป็นหัวใจสำคัญของการค้าในตลาดโลก เนื่องจากเป็นผู้ขนส่งสินค้าทุนของอุตสาหกรรมทางมหาสมุทรจากผู้ผลิตไปสู่ผู้บริโภค ตลาดค่าระวางขนส่งสินค้า (The bulk freight market) ขึ้นอยู่กับความร่วมมือของตัวแทนเรือ (shipbrokers) เจ้าของเรือ (Shipowners) เพื่อทำให้เกิดการซื้อขายอย่างเสรี

Baltic exchange มีสมาชิกมากกว่า 550 บริษัท และ 2,000 กว่านิติบุคคล (ธันวาคม 2549) ซึ่งมีสมาชิกประมาณ 400 บริษัทตั้งอยู่ในสหราชอาณาจักร นอกจากนี้ยังมีสมาชิกจำนวนมากขึ้นจากประเทศสหรัฐอเมริกา ยุโรป และตะวันออกไกล นอกจากสมาชิกเหล่านี้จะเป็นตัวแทนเรือ หรือเจ้าของเรือเองแล้ว สมาชิกยังประกอบไปด้วยสถาบันการเงิน สำนักกฎมายทางทะเล สถาบันการศึกษา บริษัทประกันภัย ด้วย  

ตลาดค่าระวางเรือ (The freight market)

ตลาดค่าระวางเรือมีขนาดใหญ่มากและมีความซับซ้อน ทำให้ค่าระวางมีการเปลี่ยนแปลงและไม่แน่นอน เหตุการณ์ที่ไม่คาดคิดมีผลกระทบต่อต้นทุนของการขนส่งทางทะเล

การค้าทางทะเลมีส่วนสำคัญต่อเศรษฐกิจโลกเป็นอย่างยิ่ง ซึ่งการค้านี้ขึ้นกับกองเรือที่มีความสามารถในการรองรับการบรรทุกสินค้าได้ 960 ล้านตัน สินค้าที่ทำการขนส่งทางทะเลมีตั้งแต่ธัญพืช น้ำมันดิบ แร่เหล็ก สารเคมี จากข้อมูลขององค์การสหประชาชาติพบว่า การขนส่งสินค้าทางทะเลมีปริมาณมากว่า 7.1 พันล้านตันในปี 2005

สินค้า (The cargoes)

สินค้าประเภทน้ำมันเชื้อเพลิง อาหารสัตว์ ปุ๋ย วัสดุก่อสร้าง และสินค้าทุนอื่นๆ จะถูกขนส่งทางทะเลเป็นหลัก ซึ่งครึ่งหนึ่งของสินค้าเหล่านี้จะเป็นสินค้ากลุ่มพลังงาน ไม่ว่าจะเป็นน้ำมันดิบ ถ่านหิน หรือก๊าซ   อย่างไรก็ตาม การขนส่งสินค้าโดยใช้ตู้คอนเทนเนอร์คิดเป็นน้ำหนัก 10% ของสินค้าเหล่านี้ แต่มีมูลค่าสินค้าสูง

การเติบโตทางเศรษฐกิจของโลกส่งผลให้การขนส่งสินค้าทางทะเลมีอัตราการเติบโตที่สูงมากในรอบ 30 ปีที่ผ่านมา โดยมีประเด็นที่น่าสนใจดังนี้

• การค้าทางทะเลในปี 2005 มีปริมาณถึง 29,045 พันล้านตันไมล์
• มีความสามารถในการรองรับสินค้าประเภท dry bulk ได้ถึง 346 ล้านตัน
• แร่เหล็กมีการขนส่งทางทะเลถึง 645 ล้านตัน ในปี 2005
• อายุเฉลี่ยของกองเรือทั่วโลกเมื่อวันที่ 1 มกราคม 2006 คือ 3 ปี
• ประเทศกรีซ ญี่ปุ่น และเยอรมัน เป็นประเทศที่เป็นเจ้าของเรือมากที่สุดสามอันดับแรกของโลก

ทำไมอัตราค่าระวางเรือจึงมีการเปลี่ยนแปลงขึ้นลง

ตลาดค่าระวางเรือขึ้นอยู่กับปัจจัยภายนอกหลายตัวแต่ปัจจัยพื้นฐานที่มีผลต่อค่าระวางได้แก่ปัจจัยดังนี้

• ปริมาณกองเรือ (Fleet supply) เกี่ยวข้องกับประเภทของเรือและจำนวนของเรือที่มีในการขนส่งสินค้าทางทะเล จำนวนเรือที่ทำการวิ่งขนส่งสินค้า และเรือที่ทำการซ่อมอยู่
• ความต้องการของสินค้า (Commodity demand) ซึ่งหมายถึง สินค้าที่จะทำการขนมีจำนวนมากหรือน้อย อาทิ โรงฟ้าอาจมีความต้องการถ่านหินเพิ่มมากขึ้น หรือสินค้าเกษตรมีผลผลิตดีในฤดูกาลนั้น
• สภาพฤดูกาล (Seasonal pressures) สภาพแวดล้อมทีมีผลกระทบต่อการขนส่งสินค้าทางทะเลตามฤดูกาล อาทิ ปริมาณน้ำแข็งที่มีอยู่ในท่าเรือหรือเส้นทางการขนส่ง หรือระดับความสูงของน้ำในแม่น้ำ
• ราคาน้ำมันเชื้อเพลิง (Bunker prices) ต้นทุนด้านน้ำมันเชื้อเพลิงคิดเป็น หนึ่งในสามหรือหนึ่งในสี่ของต้นทุนการขนส่งสินค้าทางเรือ ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงของราคาน้ำมันในตลาดโลกย่อมมีผลโดยตรงต่อเจ้าของเรือ
• ช่องแคบ (Choke points) ปัจจัยนี้สามารถส่งกระทบต่อการขนส่งทางทะเลของโลกได้เนื่องมาจาก การขนส่งทางทะเลมีความจำเป็นที่จะต้องใช้ช่องแคบในการขนส่งสินค้า ช่องแคบเหล่านี้ได้แก่ ช่องแคบ Hormuz และ Malacca, คลอง Suez และคลอง Panama เป็นต้น ซึ่งหากช่องทางเดินเรือต่างๆ เหล่านี้ถูกปิดลง อันเนื่องมาจากความขัดแย้งทางการเมือง การโจมตีของผู้ก่อการร้าย หรือ อุบติเหตุชนกันของเรือ จะส่งผลกระทบต่อการให้บริการของกองเรือทั้งโลกได้  

ความรู้สึกของตลาด (Market sentiment) เนื่องจากความต้องใช้สินค้ามีค่าไม่แน่นอน และคาดเดาได้ยากในเวลาหนึ่งๆ ดังนั้นความต้องการของสินค้าในตลาดโลกสามารถส่งกระทบต่อค่าระวางเรือได้พอๆ กับ ปริมาณของกองเรือ และความต้องการขนส่งสินค้าทางทะเลได้

--------------------------------

สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง

สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง

CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล

 --------------------------------

ที่มา

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ 

CT51 ติดตั้งระบบ Paperless สำนักงานอย่างง่าย กับการเพิ่มความสามารถในการแข่งให้กับองค์กร: กรณีศึกษา AP Group Setting-Up Simple Paperless Office System Increasing Competitiveness: Case Study AP Group

ลิขสิทธิ์ © พ.ศ.2551 กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่

ผู้เขียน ดร. พงษ์ธนา วณิชย์กอบจินดา 

ความสำคัญของ Paperless ในองค์กร

ในระบบโครงสร้างของต้นทุนโลจิสติกส์ที่ประกอบไปด้วยต้นทุนการขนส่งและกระจายสินค้า (Transportation) ต้นทุนคลังสินค้าและสินค้าคงคลัง (Warehouse & Inventory) และต้นทุนด้านการบริหารจัดการ (Administration) ซึ่งต้นทุนดังกล่าวพบว่ามีอัตราส่วนถึงประมาณ 19% ต่อ GDP[1] โดยแบ่งเป็นต้นทุนด้าน Transportation และ Warehouse & Inventory อย่างละประมาณ 5 – 8 % โดยขึ้นอยู่กับความสามารถในการบริหารจัดการ และสุดท้ายคือต้นทุน Administration หรือ ต้นทุนในด้านบริหารจัดการอีกประมาณ 2 – 4% อย่างไรก็ตามในการบริหารจัดการโลจิสติกส์นี้ ผู้ประกอบการส่วนใหญ่มักให้ความสำคัญไปที่การบริหารการขนส่ง และ การบริหารจัดการคลังสินค้าและสินค้าคงคลัง อย่างไรก็ตามใน 2 ส่วนแรก ผู้ประกอบการในยุคปัจจุบันโดยเฉพาะในยุคน้ำมันแพงนั้นสามารถมีกลยุทธ์ในการบริหารจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพ

อย่างไรก็ตามหากพิจารณาต้นทุนในด้านการบริหารจัดการในองค์ ”Administration Cost” ที่มีสัดส่วนเพียงแค่ 2 – 4% ถึงแม้ต้นทุนในส่วนนี้จะมีปริมาณน้อยแต่เป็นต้นที่ทำสามารถสร้างมูลค่าได้อย่างมหาศาลและอาจมากกว่าต้นทุนด้านอื่น ๆ ของการจัดการโลจิสติกส์ ดังเช่นตามที่ World Bank กล่าวว่า ”ในระดับธุรกิจนั้นพบว่า หากบริษัทสามารถลดต้นทุนลงได้ 1% จะสามารถทำให้ส่วนแบ่งทางการตลาดเพิ่มขึ้นได้ถึง 5%”[2] หากนำหลักการของ World Bank ดังกล่าวเข้ามาประยุกต์ใช้กับการจัดการกับระบบ Administration โดยเฉพาะการจัดการและควบคุมเอกสาร ซึ่งเป็นกิจกรรมใช้ทรัพยากรอย่างสิ้นเปลืองทั้งในด้านทรัพยากรบุคคล และวัสดุสิ้นเปลือง รวมถึงต้นทุนทางด้านเวลา ซึ่งหากผู้ประกอบการสามารถลดต้นทุนด้านนี้ลงได้จะสามารถลดต้นทุนขององค์กรลงได้ และเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาดได้ดังที่ World Bank กล่าวไว้

กรณีศึกษาการทำระบบ Paperless อย่างง่ายของ บริษัท AP GROUP

AP Group เป็นกลุ่มบริษัทขนาด SME ที่ประกอบไปด้วย AP Construction & Infrastructure Management (APCIM) เป็นบริษัทก่อสร้างในลักษณะ Turnkey Construction, AP Real Estate Management (APREM), AP Interior Design (APID) และ AP Trading (APT) ซึ่งกลุ่มบริษัทนี้  โดยเฉพาะ APCIM ซึ่งเป็นบริษัทก่อสร้างที่ต้องอาศัยหลักการของการบริหารจัดการโลจิสติกส์เข้ามาเพื่อลดต้นทุนการประกอบการและเพิ่มประสิทธิภาพทั้งในแง่ของการขนส่งเช่นการขนส่งการ Supply วัตถุดิบเข้าสู่โครงการ และการจัดการคลังสินค้าและวัสดุคงคลัง เช่นการใช้วัสดุสำเร็จรูป พร้อมกับการวางแผนการจัดส่ง เช่นพื้นสำเร็จรูป (Precast Floor Slab) หรือ คอนกรีตผสมเสร็จ (Ready Mix Concrete) ดังแสดงในแผนภาพที่ 1 เพื่อการทำงานหน้างานโดยใช้แรงงานคนซึ่งไม่สามารถควบคุมคุณภาพ ทั้งยังต้องเพิ่มภาระในการเก็บวัตถุดิบ เช่น ปูน หิน ทราย เหล็ก ทั้งยังต้องเสี่ยงกับการเสียหาย และการสูญหาย รวมถึงเสี่ยงกับงานคอนกรีต ที่ไม่ได้คุณภาพ การใช้ Outsource ในงานตอกเสาเข็ม เพื่อลดค่าใช้จ่ายหรือภาระการดูแลรักษาในกรณีที่ไม่มีงานหรืองานน้อย ดังแสดงในแผนภาพที่ 2 หรือแม้กระทั้งการ Outsource ในงานต่าง ๆ ที่มิใช่งานหลักและหากทำเองจะทำให้เกิดภาระทั้งในด้านต้นทุน และ/หรือ เวลา และ/หรือ การบริหารจัดการ

แผนภาพที่ 1 การใช้แผ่นพื้นคอนกรีตสำเร็จรูปเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน และลดการจัดเก็บวัตถุดิบ ลดการเสียหาย และเพิ่มคุณภาพของงานคอนกรีต

แผนภาพที่ 2 การเก็บรักษาชุดทำเสาเข็มเจาะในกรณีที่ไม่มีงานซึ่งทำให้ต้องเสียใช้จ่ายในการดูแล เสี่ยงกับการชำรุดของอุปกรณ์

อย่างไรก็ตามเมื่อผู้บริหารพิจารณาถึงประสิทธิภาพต้นทุนดังกล่าวพบว่าในการบริหารงานเพื่อเพิ่ม Productivity ของงานก่อสร้างนั้นมีประสิทธิภาพและอยู่ในเป้าหมายที่วางไว้ อย่างไรก็ตาม เมื่อพิจารณาต้นทุนในด้านการบริหารงานพบว่ายังมีอยู่สัดส่วนที่สูงโดยเฉพาะต้นทุนในด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ขาดประสิทธิภาพ (ดังแสดงในแผนภาพที่ 3) และการใช้วัสดุสิ้นเปลือง (เช่น การถ่ายเอกสาร กระดาษ หมึก Printer) โดยเฉพาะฝ่ายออกแบบ ที่จะต้องมีการ Print Drawing เป็นจำนวนมาก นอกจากนั้นยังมีเอกสารประชุม ดังนั้นผู้บริหารจึงวางแผนเผื่อลดต้นทุนและวางแผนการบริหารทรัพยากรบุคคลให้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งผู้บริหารได้มองว่า หากสามารถเปลี่ยนการส่งเอกสารในสำนักงานจากการใช้พนักงานเดินเอกสาร เป็นการส่งโดย Paperless และนำทีมเลขานุการกลางจำนวน 5 คนให้เหลือดูแลงานเลขา 2 คน (รวมการจัดระบบเอกสารที่เป็น Hard Copy) และดูและเครื่องถ่ายเอกสาร Multifunction ที่จะ Scan เอกสารแล้วส่งเป็น Paperless 1 คน และอีก 2 คนที่เหลือนำไปติดตามประมูลงานโครงการ

แผนภาพที่ 3 ความสูญเสียของการใช้แรงงานคนไปกับงานระบบเอกสาร  

การดำเนินการติดตั้งระบบ Office Paperless อย่างง่าย

ในการปรับปรุงประสิทธิภาพนี้ผู้บริหารจึงมีแนวนโยบายในการทำ Pilot Project สำหรับสำนักงานสนามโครงการก่อสร้าง Condominium แห่งหนึ่ง จาก Pilot Project ผู้บริหารจึงตั้งทีมงานเพื่อรับแลรับผิดชอบและควบคุมระบบการบริหารเอกสารของสำนักงานสนามโครงการ หลังจากที่วิเคราะห์ประสิทธิภาพการทำงาน พบว่าค่าใช้จ่ายสำหรับการถ่ายเอกสารต่อเดือนมีมูลค่าถึงประมาณ 500,000 บาท ต่อ เดือน ทั้งยังต้องเสียพนักงานเพื่อนำส่งเอกสารภายในสำนักงานสนามแห่งนี้ถึง 3 คน (ค่าแรงเฉลี่ยคนละ 15,000 บาทต่อเดือน) ซึ่งเมื่อคำนวณรายจ่ายเบื้องต้น (ไม่คิด ค่าแม่บ้านทำความสะอาด ค่าความเสี่ยงเนื่องจากการเสียเวลา ส่งเอกสารผิดพลาด การยื่นแบบ Drawing ผิด Revision การทำงานซ้ำซ้อน เป็นต้น) ใน 1 ปี สำนักงานสนามจะต้องเสียค่าใช้จ่ายอย่างน้อย 6,540,000 ต่อปี

ดังนั้นทางสำนักงานสนามจึงได้วางแผนใช้เครื่องถ่ายเอกสารแบบระบบ Multifunction ซึ่งมีความสามารถในการทำหน้าที่เป็น Scanner, Printer, Copier, และ Fax โดยมีจุดประสงค์เพื่อช่วยในการปรับปรุง และ พัฒนาระบบการจัดการระบบเอกสารให้มีประสิทธิภาพมากขี้น และลดค่าใช้จ่ายภายในสำนักงาน โดยจากที่เคยเป็น Hard-Copy ให้เป็น Soft-Copy (Paperless System) ยกตัวอย่างเช่น เอกสารเวียนจากที่เคยส่ง โดยวิธีถ่ายเอกสาร (Hard-Copy) จะเริ่มเปลี่ยนเป็นการใช้ Scanner ให้เป็น e-file แล้วส่งไปตามระบบ LAN หรือ E-mail เป็นต้น ซึ่งระบบนี้จะช่วยให้สามารถทำงานได้รวดเร็วขึ้น เพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน สามารถลดปริมาณกระดาษ ค่าหมึกพิมพ์ และ ค่าถ่ายเอกสารได้อีกด้วย   และในบางแผนกได้ให้มีการเสนอเอกสารที่สามารถเปลี่ยนเป็น Soft-Copy ได้ เช่น การส่งใบเสร็จไป H/O โดยปกติจะต้องมีการถ่ายเอกสารเป็นจำนวน 4 Copies โดยที่ จะต้องส่งไปที่ สำนักงานใหญ่ 3 Copies และ จะต้องเก็บไว้ที่สำนักงานสนาม อีก1 Copy โดยที่ 1 Copy ที่จะต้องเก็บไว้ที่ สำนักงานสนามนั้นจะ Scan เก็บไว้เป็น e-fileแทนที่จะถ่ายเอกสาร ซึ่งสามารถลดจำนวนกระดาษและค่าถ่ายเอกสารไปได้ ดังนั้นหน่วยงานจึงมีโครงการในการปรังปรุงระบบเอกสารให้มีประสิทธิภาพ และลดค่าใช้จ่ายลง จากการศึกษาพบว่า ถ้าเปลี่ยนระบบจากถ่ายเอกสารเป็น Hard Copy มาเป็นการ Scan เป็น Electronic file และส่งไฟล์ผ่านระบบ Network จะลดค่าใช้จ่ายลงได้อย่างน้อย 30%

ในการดำเนินงานนั้นทีมปรับปรุงระบบได้วางแผนการทำงานตามแผนภูมิดังนี้

แผนภาพที่ 4 การเปรียบเทียบราคาและความสามารถของเครื่องถ่ายเอกสารแบบ Multifunction

แผนภาพที่ 5 การประเมินเอกสารที่สามารถนำมาใช้ในระบบ Paperless

แผนภาพที่ 6 การขออนุมัติเพื่อกำหนดโควตาการ Print + Copy

แผนภาพที่ 7 ตัวอย่างการประเมินการใช้ระบบ Paperless ต่อ Sub-Job

ผลจากการใช้ Paperless

จากการนำ เครื่อง Mutifunction มาประยุกต์ใช้กับการทำระบบ Office paperless อย่างง่ายสามารถสรุปผลของความสำเร็จได้ดังนี้

1. ด้านต้นทุน หลังจากนำเครื่อง Multifunction มาใช้สามารถทำให้สำนักงานสนามลดค่าใช้จ่ายในด้านการเอกสารได้ถึง 35%
2. ความรวดเร็วในการสื่อสารกับภายนอกและภายในองค์กร
3. การพัฒนาบุคลากร ในระดับโครงสร้างองค์กรการปฏิบัติการภาคสนามของในสำนักงานสนามของ APCIM จะประกอบไปด้วย พนักงานที่มีความรู้ในระดับวิศวกรซึ่งเป็นผู้บริหาร จนไปถึงระดับปฏิบัติการที่มีอาจไม่มีวุฒิการศึกษา ซึ่งการบังคับใช้ระบบนี้จะสามารถพัฒนามาตรฐานของบุคลากรในองค์กรให้สูงขึ้นซึ่งก็หมายถึงทุกคนในองค์กรจะใช้ Computer, Internet, email เป็น ซึ่งจะทำให้บุคลากรของสำนักงานสนามนั้นมีศักยภาพมาขึ้น
4. การ Utilisation ทรัยากรบุคคลอย่างคุ้มค่า เนื่องจากแต่เดิมสำนักงานสนามจะต้องใช้พนักงานถึง 5 คนในการจัดการรับส่งเอกสารทั้งให้กับภายนอกและภายในองค์กร จะสามารถปรับให้เหลือคนดูแลเครื่อง Multifunction เพื่อ Copy Scan Fax และ Distribute เอกสารใน (paperless) รวมถึงการนำ Book ไปให้ลงนามรับในกรณีเป็นเอกสารเร่งด่วนเพียงแค่ 1 คน และคงไว้ทำงานเลขานุการ 2 คน ส่วนที่เหลืออีก 2 คน นั้น ได้ถูกนำไปฝึกให้ติดตามงานประมูลซึ่งจะสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มขึ้นได้หลายเท่า

จากประโยชน์ที่ได้จากการปรับปรุงระบบเอกสารนั้นสามารถได้ผลลัพธ์ตามที่ World Bank กล่าวว่า ” ในระดับธุรกิจนั้นพบว่า หากบริษัทสามารถลดต้นทุนลงได้ 1% จะสามารถทำให้ส่วนแบ่งทางการตลาดเพิ่มขึ้นได้ถึง 5%”

[1] สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ

[2] World Bank (Trade & Logistics: An East Asia Perspective, 2004)

--------------------------------

สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง

สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง

CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล

 --------------------------------

ที่มา

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ 

CT51 นวัตกรรมของเทคโนโลยีสารสนเทศต่อการเปลี่ยนแปลงของโซ่อุปทาน

ลิขสิทธิ์ สำนักโลจิสติกส์

กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่

ดร.นันทิ สุทธิการนฤนัย

บทคัดย่อ : บทความนี้ได้แปลมาจากส่วนหนึ่งของเนื้อหาในบทความเรื่อง Who Supplied My Cheese? Supply Chain Management in the Global Economy. ที่เขียนโดย Professor Thomas Siems อาจารย์ประจำภาควิชา Engineering Management and Information Systems และเจ้าหน้าที่วิเคราะห์นโยบายเศรษฐกิจของ Federal Reserve Bank of Dallas ซึ่งบทความนี้ได้ถูกนำเสนอใน NABE Annual Meeting, September 26, 2005 และได้รับรางวัลบทความดีเด่น Edmund A. Mennis Contributed Paper Award. เนื้อหาโดยรวมของบทความนี้กล่าวถึงความก้าวหน้าของเทคโนโลยีสื่อสารที่ทำให้การเชื่อมโยงของหน่วยงานต่าง ๆ ทั่วโลกเป็นไปได้อย่างทั่วถึง ซึ่งการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวนี้เองทำให้ประเทศต่าง ๆ ต้องมีการปรับตัวโดยการลดข้อจำกัดด้านกฎหมาย กฎระเบียบต่าง ๆ รวมถึงการปรับปรุงข้อกำหนดทางการเงิน การค้า ต่าง ๆ ให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ซึ่งผลจากการปรับตัวของประเทศต่าง ๆ นี้เอง จะทำให้เงินเฟ้อลดลง เศรษฐกิจมีความมั่นคงมากยิ่งขึ้น ประสิทธิภาพในการผลิตดีขึ้น มาตรฐานชีวิตความเป็นอยู่ดียิ่งขึ้น

ในปัจจุบันการติดต่อสื่อสารกันของผู้คนในทุกมุมโลกเป็นไปได้อย่างง่ายดาย เนื่องจากระบบเทคโนโลยีการแลกเปลี่ยนสารสนเทศที่พัฒนาขึ้นอย่างรวดเร็ว ตัวอย่างเช่น เทคโนโลยี GPS เทคโนโลยี RFID หรือ เทคโนโลยี internet เป็นต้น ซึ่งเทคโนโลยีเหล่านี้สามารถเชื่อมต่อผู้คนจากทุกมุมทั่วโลกได้อย่างรวดเร็ว ทำให้บริษัทใด ๆ ที่มีสำนักงานใหญ่อยู่ที่หนึ่งแต่มีโรงงานผลิตอยู่อีกฟากหนึ่งของโลกก็สามารถประสานงานกันได้อย่างดี นอกจากนั้น เทคโนโลยีอันทันสมัยต่าง ๆ นี้ ล้วนส่งผลให้โซ่อุปทานของอุตสาหกรรมต่าง ๆ ขยายวงกว้างขึ้นจากระดับประเทศเป็นโซ่อุปทานระดับโลก ซึ่งผลจากการขยายตัวของโซ่อุปทานของอุตสาหกรรมขึ้นเป็นระดับโลกนั้น ส่งผลดีต่อประเทศต่าง ๆ โดยจะช่วยให้ระบบเศรษฐกิจของประเทศต่าง ๆ เหล่านั้นมีเสถียรภาพมากยิ่งขึ้น และสามารถเพิ่มคุณภาพชีวิตของประชากรของประเทศนั้น ๆ ให้ดียิ่งขึ้น แต่อย่างไรก็ตามการจะทำให้ระบบการจัดการโซ่อุปทานในระดับโลกนั้นมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ประเทศต่าง ๆ จะต้องมีนโยบายในการลดหรือกำจัดการกีดกันทางการค้า ลดความยุ่งยากของขั้นตอนทางกฏหมายลง และที่สำคัญคือเปิดกว้างต่อการรับความร่วมมือทางการค้าในระดับโลก รูปที่ 1 แสดงถึงปริมาณการค้า และปริมาณความร่วมมือหรือข้อตกลงทางการค้าระหว่างประเทศใด ๆ หรือระหว่างภูมิภาคต่าง ๆ ที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วตามความเจริญก้าวหน้าด้านเทคโนโลยีการสื่อสารที่กำจัดกำแพงที่กั้นขวางด้านภูมิศาสตร์ ภาษา ระยะทางและเวลา           

รูปที่ 1 ปริมาณการค้าและข้อตกลงทางการค้า

บทความนี้จะเสนอแนวความคิดเกี่ยวกับผลกระทบของเทคโนโลยีสารสนเทศต่อการเปลี่ยนแปลงของโซ่อุปทาน ซึ่งในมุมมองของผู้เขียนนั้น กล่าวไว้ว่า ในโซ่อุปทานใด ๆ จะประกอบด้วยส่วนสำคัญหลัก ๆ ดังนี้คือ

• ซัพพลายเออร์ (Supplier)
• ผู้ผลิต (Manufacturers)
• คลังสินค้า (Warehouse)
• ผู้จำหน่ายรายใหญ่ (Wholesales)
• ผู้จำหน่ายรายย่อยหรือผู้ค้าปลีก (Retail)
• ผู้บริโภค (Customer)

ซึ่งการที่จะทำให้ระบบการจัดการโซ่อุปทานใด ๆ เป็นไปอย่างสมบูรณ์และปราศจากอุปสรรคนั้น จะต้องทำให้การไหลของข้อมูลข่าวสารใด ๆ เป็นไปได้อย่างทั่วถึงทั้งโซ่อุปทาน โดยให้เกิดต้นทุนต่ำที่สุด

ผู้เขียนได้สรุปไว้ในบทความว่าการเปลี่ยนแปลงหรือวิวัฒนาการของการจัดการโซ่อุปทานสามารถได้แบ่งออกเป็น 4 ช่วง คือ

1. ยุคการปฏิวัติเศรษฐกิจและอุตสาหกรรม (Economical and Industrial Revolution Era)

ยุคนี้อยู่ในช่วงระหว่างปี ค.ศ.1776 - 1912 ที่กลุ่มธุรกิจต่างๆจะแบ่งแยกจากกันและมีแรงงานที่เชี่ยวชาญเฉพาะด้านและมีการแผ่ขยายของตลาดอย่างมาก มีการพัฒนาของการไฟฟ้า ทางรถไฟ การขนส่ง และระบบการติดต่อสื่อสาร ซึ่งจะมีอิทธิพลทำให้ประชาชนได้ออกจากฟาร์มไปสู่อุตสาหกรรม

2. ยุคผลผลิตเชิงปริมาณ (Mass Production Era)

ยุคนี้อยู่ในช่วงระหว่างปี ค.ศ.1913 – 1973 ในระหว่างยุคนี้กลุ่มธุรกิจได้พัฒนาและนำเครื่องมือเครื่องจักรที่มีประสิทธิภาพมาใช้เพื่อพัฒนาระบบการผลิต โดยมุ่งความสนใจไปในขั้นตอนการจัดการที่เป็นระบบ ใช้เทคนิคการวิจัยและการปฏิบัติการ และระบบการผลิตสินค้าในปริมาณมาก

3. ยุคการผลิตแบบลีน/การควบคุมคุณภาพ (Lean Manufacturing and Quality Control)

ยุคนี้อยู่ในช่วงระหว่างปี ค.ศ.1974 – 1995 โดยผู้ผลิตส่วนใหญ่มุ่งเน้นการพัฒนาความสามารถในการผลิตสินค้าที่มีคุณภาพสูงแต่ต้นทุนต่ำ ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั่วโลกโดยเฉพาะในอเมริกาที่ต้องการพัฒนาคุณภาพของสินค้าให้ดีขึ้นและขจัดข้อบกพร่องในห่วงโซ่อุปทานของตนเอง หลายๆ ธุรกิจมุ่งที่จะพัฒนาและปรับปรุงกระบวนการภายในต่างๆโดยมีการนำเอาระบบต่างๆ เช่น JIT, TQM และ ERP มาใช้

4. ยุคการจัดการข่าวสารข้อมูลด้วยการวางแผน (Information Engineering Era)

1996-ปัจจุบัน)

ยุคนี้อยู่ในช่วงระหว่างปี ค.ศ.1996 – ปัจจุบัน ที่กลุ่มธุรกิจต่างๆเริ่มมีความสนใจและเรียนรู้วิธีเพิ่มประสิทธิภาพสูงสุดโดยการนำเอา Internet, e-commerce และการเชื่อมโยงข้อมูลใหม่ รวมทั้งเทคนิคในการการติดต่อสื่อสารมาใช้ในห่วงโซ่อุทาน

การเปลี่ยนแปลงของวิวัฒนาการในยุคต่าง ๆ นั้น ส่งผลกระทบต่อการดำเนินงานขององค์ประกอบที่สำคัญในโซ่อุปทาน ในส่วนต่าง ๆ คือ กระบวนการผลิต การควบคุมสินค้าคงคลัง การขนถ่ายและการขนส่ง การจัดหาสินค้า และการชำระเงิน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคปัจจุบันที่จัดเป็นยุคของการสื่อสารที่ไร้พรมแดน ทำให้การติดต่อสื่อสารกันระหว่างห่วงแต่ละห่วงในโซ่อุปทานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ข้อมูลข่าวสารต่าง ๆ สามารถส่งผ่านภายในโซ่อุปทานนั้นอย่างรวดเร็วและสมบูรณ์มากกว่าสมัยก่อน ดังนั้นการตัดสินใจที่เกิดขึ้นภายในโซ่อุปทานจะถูกต้องแม่นยำ และเกิดต้นทุนการดำเนินการต่ำกว่าสมัยอดีต ซึ่งเท่ากับว่าวิวัฒนาการของเทคโนโลยีการติดต่อสื่อสารในยุคปัจจุบันนั้น จะช่วยลดปรากฏการณ์แซ่ม้า (Bullwhip Effect) ที่เกิดการผิดพลาดของการส่งต่อและการรับข้อมูลข่าวสารภายในโซ่อุปทานได้ ดังแสดงในรูปที่ 2

รูปที่ 2 การลดลงของปรากฎการณ์ Bullwhip Effect

ข้อบ่งชี้หลายประการที่แสดงให้เห็นว่าวิวัฒนาการทางด้านเทคโนโลยีการสื่อสารช่วยให้การจัดการโซ่อุปทานมีประสิทธิภาพมากขึ้น มีหลายประการดังต่อไปนี้

• มีกระบวนการจัดการอุปสงค์ได้ดีกว่าสมัยก่อน เทคโนโลยีการสื่อสารทำให้ผู้ผลิตสามารถคาดการณ์ความต้องการของผู้ซื้อและนำไปวางแผนการผลิตได้มีประสิทธิภาพมากกว่าเดิม
• ปริมาณสินค้าคงคลังอยู่ในระดับต่ำกว่าในอดีต เนื่องมาจากประสิทธิภาพในการสื่อสารทำให้สามารถเคลื่อนย้ายสิ่งที่ลูกค้าต้องการไปยังสถานที่ที่ถูกต้องในเวลาที่ถูกต้องมากกว่าเดิม รูปที่ 3 แสดงถึงการพัฒนาด้านการจัดการสินค้าคงคลังที่พัฒนาขึ้นตั้งแต่ปีค.ศ. 1960 – 2005

รูปที่ 3 ผลของการจัดการสินค้าคงคลังที่มีการพัฒนาขึ้นเรื่อย ๆ ตั้งแต่ ค.ศ. 1960 – 2005

• ต้นทุนโลจิสติกส์ เช่น ต้นทุนการขนส่ง/ขนถ่าย และต้นทุนการถือครองสินค้าคงคลังต่อต้นทุนรวม และต่อยอดขายสินค้าทั้งหมด ต่ำกว่าในอดีต เนื่องจากสินค้าทั้งหลายสามารถเคลื่อนไหวภายในโซ่อุปทานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น รูปที่ 4 แสดงถึง ต้นทุนโลจิสติกส์ประเภทต่าง ๆ ที่ลดลงอย่างต่อเนื่องตั้งแต่ปี ค.ศ. 1981 – 2004

รูปที่ 4 ต้นทุนโลจิสติกส์ ที่มีแนวโน้มลดลงเรื่อยมาตั้งแต่ปี ค.ศ. 1981 – 2004

• ต้นทุนในการจัดหาต่ำกว่าในอดีต เนื่องจากระบบการติดต่อสื่อสารที่ทันสมัยในปัจจุบันสามารถทดแทนระบบเอกสารได้ รูปที่ 5 แสดงถึงต้นทุนด้านการติดต่อสื่อสารที่ลดลงอย่างรวดเร็วเมื่อเทียบกับต้นทุนการขนส่งทางอากาศและทางทะเล

รูปที่ 5 ค่าระวางในการขนส่งทางการอากาศ ทางทะเล

และค่าใช้จ่ายด้านเทคโนโลยีการติดต่อสื่อสารที่ลดลง ตั้งแต่ปี 1930 – 2000

จากข้อบ่งชี้ดังกล่าวข้างต้น สามารถสรุปได้ว่า การปรับปรุงการดำเนินงานต่าง ๆ ภายในโซ่อุปทาน ร่วมกับการนำเทคโนโลยีการสื่อสารมาใช้ จะช่วยให้บริษัทหรือองค์กรต่าง ๆ สามารถ ลดต้นทุน เพิ่มรายได้ เพิ่มประสิทธิภาพ และสร้างโอกาสในการขยายตลาดได้ ซึ่งจะส่งผลต่อเศรษฐกิจในภาพใหญ่คือ จะทำให้อัตราเงินเฟ้อลดลง เศรษฐกิจมั่นคงขึ้น และมาตรฐานการดำรงชีวิตของประชาชนดีขึ้น

อย่างไรก็ตาม ผู้เขียนกล่าวว่า เทคโนโลยีไม่ได้เป็นคำตอบสุดท้ายหรือยาวิเศษที่จะสร้างความเจริญเติบโตให้กับเศรษฐกิจเสมอไป ในทางกลับกัน เทคโนโลยีกลับทำลายอาชีพบางอย่างที่จะถูกแทนที่ได้ด้วยการใช้เทคโนโลยีใหม่ ๆ ซึ่งผู้เขียนได้ชี้ให้เห็นว่า ประเทศต่าง ๆ ต่างมีการปรับตัวให้เข้ากับยุคการเฟื่องฟูของเทคโนโลยี ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดในปัจจุบัน คือประเทศจีนและอินเดีย ที่สามารถประยุกต์ใช้ประโยชน์ของความเจริญก้าวหน้าทางด้านเทคโนโลยีต่าง ๆ เช่น อินเตอร์เน็ท เป็นต้น สร้างโอกาสและความได้เปรียบให้แก่ประเทศของตนเองเหนือประเทศอื่น ๆ ในขณะที่ประชากรหรือแรงงานในประเทศสหรัฐอเมริกา มีการปรับตัวโดยการพัฒนาความรู้ความสามารถเฉพาะบุคคล เพื่อให้ได้เปรียบทางด้านแนวคิดและเป็นการเพิ่มโอกาสใหม่ให้แก่ตนเอง

Reference:

Thomas Siems (2005). Who Supplied My Cheese? Supply Chain Management in the Global Economy. Presented paper in NABE Annual Meeting, September 26, 2005.

 --------------------------------

สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง

สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง

CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล

 --------------------------------

ที่มา

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ 

CT51 แนวทางการป้องกันเพื่อลดผลกระทบของความเสียหายเกิดในโซ่อุปทาน กรณีศึกษา Nokia (Reducing the Impact of Disruption to the Supply Chain: Case Study Nokia Mobile Phone Manufacturing)

ลิขสิทธิ์ © พ.ศ.2551 กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่

ผู้เขียน ดร. พงษ์ธนา วณิชย์กอบจินดา

 บทนำ

กระบวนการในการจัดซื้อจัดหาวัตถุดิบและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่มีราคาถูกได้กลายเป็นกลายเป็นกลยุทธ์สำคัญในของผู้ผลิตเพิ่มความสามารถในการแข่งขันในราคา โดยที่ผู้ผลิตเหล่านี้จะพยายามหาวัตถุหรือผลิตภัณฑ์ที่มีราคาถูกจากที่ต่าง ๆ ในโลก (Global Sourcing) โดยมิได้คำนึงถึงความต่าง ๆ ที่จะเกิดขึ้นที่ได้กล่าวไว้ใน Enterprise Risk Management (ERM) ซึ่งความเสี่ยงที่กล่าวไว้นี้อาจเกิดจากเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิด เช่น 9/11, สงครามในประเทศอิรัก หรือแม้กระทั้งการประท้วงหยุดงานของพนักงาน เหตุการณ์เหล่าได้ส่งผลกระทบให้กับระบบห่วงโซ่อุปทานในการผลิตสินค้า เช่น ความล่าช้าในการผลิต การส่งของถึงลูกค้าช้ากว่ากำหนดการนัดหมาย ระดับการให้บริการ การขาดแคลนวัสดุและวัตถุดิบในการผลิต

แผนภาพที่ 1 Enterprise Risk

ERM ได้แบ่งความเสี่ยงออกเป็น 4 ประเภทดังแสดงในแผนภาพที่ 1 จะสามารถแบ่งออกได้เป็น 4 ประเภทคือ 1) Financial Risks; 2) Strategic Risks; 3) Hazard Risks; และ 4) Operation Risks ความเสี่ยงที่มีผลกระทบต่อระบบโซ่อุปทานนั้นจะอยู่ในส่วนของ Hazard Risks เช่น ผลจากดินฟ้าอากาศ เครื่องจักรเสียหายโดยมิได้คาดคิด และ Operation Risks เช่น การส่งวัตถุดิบเข้ากระบวนการผลิตล่าช้า ในบทความนี้ผู้เขียนจะนำเสนอสาเหตุของความเสี่ยง แนวทางในการแก้ไขปัญหาของการป้องกันความเสี่ยง Global Sourcing ในระบบโซ่อุปทาน

แนวทางการลดความเสี่ยงที่เกิดขึ้นในโซ่อุปทาน

Supply Chain Risk Management System (MCRM) ประกอบด้วยระบบ และกระบวนการต่าง ๆ ที่จะคอยป้องกันการความเสียหายอันเนื่องมาจากผลกระทบที่ไม่คาดคิดในระบบโซ่อุปทาน ความเสียหายเหล่านี้ได้นิยามถึงทั้ง เครื่องจักรหยุดทำงาน วัตถุดิบไม่สามารถส่งถึงผู้ผลิตได้ตามกำหนดการนัดหมาย ปัญหาด้านคุณภาพ หรือแม้กระทั้งการเกิดBottleneck ในระบบการผลิตเนื่องมากการคาดการณ์ปริมาณการผลิตผิดพลาดหรือการมีคำสั่งซื้อเข้ามากจนเกินความสามารถในการผลิต ณ ปัจจุบัน  อย่างไรก็ตามการแก้ไขปัญหานี้สามารถแก้ไขได้ด้วยหลักการสำคัญ 3 ประการ ดังแสดงในแผนภาพที่ 2  และ จากการศึกษาของ Rob Handfileld จาก SASCOM Marketing Group ได้แสดงให้เห็นวงจรของผลกระทบที่จะเกิดขึ้นจากความเสียหายที่เกิดขึ้นในระบบของโซ่อุปทานของอุตสาหกรรมการผลิตหนึ่ง (ดังแสดงในแผนภาพที่ 3) นจากความเสียหายที่เกิดขึ้นในระบบของโซ่อุปทานของอุตสาหกรรมการผลิตหนึ่งซ

1. Disruptive Discovery
2. Disruptive Recovery
3. Supply Chain Redesign

แผนภาพที่ 2 Risk Management Framework: Three key element of supply chain disruption management

แผนภาพที่ 3 Disruption Discovery and Recovery

จากแผนภาพที่ 2 และ 3 จะเห็นได้ว่าทันทีที่เกิด Disruption ขึ้นในระบบโซ่อุปทานจะเห็นว่าปัญหานั้นได้เกิดอย่างรวดเร็วและจะกลายเป็นวิกฤตในที่สุด ดังนั้นสิ่งที่จะต้องพิจารณาในลำดับแรกคือการค้นหาว่าปัญหาที่เกิดขึ้น (Disruption Discover) นั้นคืออะไร ซึ่งทีมผู้บริหารจะต้องเข้าใจถึงปัญหาที่เกิดขึ้นในระบบของ Global Supply Chain กำหนดแนวทางในการค้นหาสาเหตุของการเกิด Disruption in Supply Chain นั้น ๆ นอกจากนั้นยังต้องประเมินความเสี่ยงที่เกิดขึ้น และอาจจะเกิดขึ้นในอนาคตอีกด้วย ยกตัวอย่างเช่น การสั่งซื้อ Chips ในโทรศัพท์ของ Nokia จาก Philip ณ ขณะนั้น Philip ได้ส่ง Chips จำนวน 4,000,000 ชุด ให้กับ Nokia ล่าช้า ซึ่งอาจส่งผลให้ Nokia สูญเสียรายได้ในปีนั้นมากกว่า 5% ของ รายได้ต่อปี และ ณ ขณะนั้นก็เป็นช่วงที่มีกระแสการซื้อโทรศัพท์ที่สูง ซึ่ง Nokia ได้ส่งวิศวกรไปร่วมค้นหาสาเหตุของปัญหาและหาแนวทางแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น (Disruption Recovery) ซึ่งวิศวกร Nokia ได้เข้าร่วมในการแก้ไขปัญหาปรากฏว่าไม่สามารถช่วย Philip ในการแก้ปัญหาเรื่องการผลิตและส่งมอบ Chipsets ได้ดังนั้นจึงได้ตัดสินใจในแนวทางเลือกต่าง ๆ เช่น ทำการจ้างผู้ผลิตราย ๆ อื่น ๆ โดยให้ บริษัทที่สามารถรับทำได้ในประเทศ America และ Japan รับช่วงต่อ หรือ ให้โรงงาน Philip เช่นที่ Shanghai ประเทศจีน หรือ จะใช้โรงงานที่  Eindhoven ประเทศ Holland อย่างไรก็ตามประเดินสำคัญที่ต้องพิจารณาคือ Lead time จากโรงงานต่าง ๆ ซึ่ง Nokia ได้ให้ Philip กระจายไปยังโรงงานต่าง ๆ เพื่อช่วยในการผลิตและทำการส่งโดยทางเครื่องบินซึ่งส่งผลให้ Nokia สามารถผลิตสินค้าไดทันเวลา

หลังจากเกิดเหตุการณ์นี้ผู้บริหาร Nokia จึงได้มีนโยบายในการออกแบบและวางแผนระบบ Supply Chain ใหม่ (Supply Chain Re-design) โดยที่จะต้องพยายามไม่ให้ปัญหาที่เกิดขึ้นดังข้างต้นเกิดขึ้นอีกจาก Single Sourcing โดยมีการวางรูปแบบของการ Supply Chipsets ที่หลากหลาย ให้เป็น Fully Global Sourcing และวางระบบที่สามารถติดตามสถานะของ Chipsets ได้สร้างระบบ Dynamic Visibility System เพื่อที่จะติดตามสถานะของ Chipset และที่สำคัญ Nokia ยังได้ร่วมมือวางแผนรองรับความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้นและแผนป้องกันร่วมกับ Suppliers หลักทั้งหมดของ Nokia ตลอด Supply Chain

สรุป

จากตัวอย่างดังกล่าวชี้ให้เห็นว่าการทำ Global Sourcing นั้นสามารถช่วยละต้นทุนการผลิตลงได้เนื่องจากสามารถหาแหล่งผลิตวัตถุดิบ หรือส่วนประกอบที่ถูกกว่าโดยเฉพาะในประเทศกำลังพัฒนามีต้นทุนการผลิตถูกทั้งในด้านค่าจ้าง และวัตถุดิบ แต่หากเกิดการผิดพลาดในการะบวนการผลิตซึ่งไม่สามารถส่งชิ้นต่างๆ เข้าประกอบในโรงงานปลายขั้นปลายน้ำในโซ่อุปทานได้ทันอาจสร้างความเสียหายได้ดังตัวอย่างของการผลิตโทรศัพท์มือถือของ Nokia ซึ่งจากเหตุการณ์ดังกล่าวทำให้ Nokia ต้องสร้างกระบวนการเพื่อตรวจสอบและติดตามสถานะของ Chipsets และวางแผนร่วมกับ Supplier ทั้งในการผลิต การวางแผนประเมินความเสี่ยงและการรองรับความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น และจากเหตุการณ์นี้ได้ทำให้ Nokia ได้วางแผนเพื่อป้องกัน Disruption ในลักษณะ Global Supply Chain และ Global Sourcing โดยวางแผนในหลายรูปแบบของการส่งผลิตภัณฑ์เผื่อเข้าโรงงานประกอบและวางแผนในการประเมินความและแนวทางแก้ไขเช่นเดียวกับกรณีของ Chipsets

เอกสารอ้างอิง

1. , R., (2004), Reducing the Impact of Disruption to the Supply Chain, available online at [www.sas.com/solutions/srm/supply_risk/sascom.pdf]
2. Handfield, R. and Nichols, E. (2002). Supply Chain Redesign, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002.
3. Hendricks, K. and Singhal, V. (2003). The Effect of Supply Chain Glitches on Shareholder Wealth. Journal of Operations Management, 21, pp 501-522.

--------------------------------

สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง

สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง

CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล

 --------------------------------

ที่มา

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่