CT51 การสร้างความร่วมมือ กุญแจสำคัญในการสร้างมูลค่าในการจัดการโซ่อุปทาน (Collaboration: The Key to Value Creation in Supply Chain Management)

ลิขสิทธิ์ © พ.ศ.2551 กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่

ผู้เขียน ดร. พงษ์ธนา วณิชย์กอบจินดา

บทคัดย่อ

จากการเจริญเติบโตและพัฒนาของเทคโนโลยีทั้งในด้านการสื่อสารคมนาคม และด้านการผลิตที่มีประสิทธิภาพได้ส่งผลให้ กิจกรรมที่เกี่ยวข้องจากการผลิตได้เปลี่ยนจากความร่วมมือระหว่าง Local Market หรือ Individual Market ไปเป็น Collaboration in Global Market และเทคโนโลยีดังที่กล่าวที่ผลักดันโดยเฉพาะ e-business นับว่าเป็นตัวการสำคัญในการทำให้เกิดการ Collaboration in Global Market ในระบบ Supply Chain ที่ก่อให้เกิดการสร้างมูลค่าเพิ่มของสินค้า และสร้างความสามารถในการแข่งขันให้กับอุตสาหกรรมนั้น ๆ

บทนำ

ความสามารถในการการจัดการโซ่อุปทาน Supply Chain Management (SCM) ที่ดีนั้นจะสามารถสร้างความได้เปรียบ และผลกำไรให้กับองค์กรได้โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอุตสาหกรรมการผลิต การค้าปลีก หรือแม้กระทั่งในอุตสาหกรรมก่อสร้างซึ่งในปัจจุบันได้เผชิญกับปัญหาเนื่องจากภาวการณ์แข่งขันที่สูงขึ้น ต้นทุนการผลิตและวัตถุดิบมีราคาแพง ซ้ำยังเผชิญกับการตัดราคา ดังนั้นในปัจจุบันการก่อสร้างก็เป็นอีกอุตสาหกรรม ที่ได้นำการบริหารจัดการโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพมาใช้เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันทั้งในด้านราคาและคุณภาพ

หากพิจารณาในระบบโซ่อุปทานแบบดั่งเดิม (Traditional Supply Chain) จะพบว่าระบบโซ่อุปทานนั้นน่าจะประกอบไปด้วยระบบการจัดการและการควบคุมสินค้าคงคลัง หรือในด้านการจัดการเกี่ยวกับการผลิตเป็นต้น ซึ่งหากพิจารณาในความสัมพันธ์ของ Supply Chain ใน Business Model จะเห็นได้ว่ากระบวนใน ระบบ Traditional Supply Chain นั้นจะยังเป็นกระบวนการที่ยังขาดประสิทธิภาพ การบวนการในการดำเนินงานยังอยู่ในลักษณะ Individual/Local Business/Market หรืออาจเรียกได้ว่าถูกจำกัดด้วยขอบเขตและหน้าที่ หรือเป็นระบบโซ่อุปทานที่ตีกรอบ

ดังนั้นเมื่อมองกลยุทธ์ของ SCM ที่มีประสิทธิภาพแล้วจะต้องเป็นประสิทธิภาพทั้งในการผลิต การวางแผน ด้านการจัดการและควบคุมคลังสินค้า การจัดซื้อ และการขนส่งและกระจายสินค้า Information Sharing ในระบบโซ่อุปทาน การติดตามสถานะของผลิตภัณฑ์นั้น การออกแบบให้ตรงกับความต้องการของผู้บริโภคหรือลูกค้าที่เกิดขึ้นทั้งระบบ Supply Chain ตั้งแต่อุตสาหกรรมต้นน้ำจนถึงอุตสาหกรรมปลายน้ำ และผ่านไปยังผู้บริโภค ซึ่งระบบดังกล่าวนี้จัดได้ว่าเป็นการสร้าง Global Collaboration ในระบบ Supply Chain เพื่อสร้างความสามารถในกาแข่งขันให้กับอุตสาหกรรม

การเปรียบเทียบลักษณะและกิจกรรมระหว่าง Traditional Supply Chain กับ Global Collaboration Supply Chain ได้ถูกแสดงดังแผนภาพที่ 1 และ Planning and Inventory Collaboration แสดงในแผนภาพที่ 2 

แผนภาพที่ 1 การเปรียบเทียบระหว่าง Traditional Supply Chain (Old Supply Chain) กับ Global Collaboration Supply Chain (Value Net)

แผนภาพที่ 2 Basic Supply Chain Configurations for Collaboration

ประโยชน์ของกลยุทธ์การจัดการโซ่อุปทาน

จากที่ทราบกันดีว่าประโยชน์ของ SCM ได้การสร้างความสามารถและความได้เปรียบในการแข่งขันในด้านต้นทุน และคุณภาพของสินค้า ซึ่งเป็นผลมาจากการจัดการที่ดีของกิจกรรมเช่น การลดต้นทุนสินค้าคงคลังและคลังอันเนื่องมากจาการบริหารจัดการที่ดี การขนส่งกระจายสินค้าที่มีประสิทธิภาพ การบริหารการผลิตที่มีประสิทธิภาพที่สามารถลดความสูญเสียที่เกิดขึ้นในกระบวนการและการเพิ่มประสิทธิภาพของการผลิต ซึ่งการที่บริหารกิจกรรมเหล่านี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพก็จะส่งผลถึงความสามารถในการแข่งทั้งในด้านต้นทุนและคุณภาพ

หากพิจารณาอย่างระเอียดโดยเฉพาะในระยะยาวประโยชน์สูงสุดที่จะได้รับการทำ SCM ที่มีประสิทธิภาพก็คือการปรับปรุงเพิ่มความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า เพื่อความยืดหยุ่นและสามารถลองรับการปรับเปลี่ยนความต้องการในตลาดโดยการพัฒนาการผลิตให้เป็นลักษณะของ Mass Customization Manufacturing ที่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลารวมถึงความสามารถในการผลิตจำนวนน้อย ๆ ที่มี Cost Competitive ได้อีกด้วย ซึ่งหลักการนี้จะช่วยเพิ่มระดับการให้บริการและความพึงพอใจให้กับลูกค้า ผลก็คือการสร้างความประทับให้กับลูก ซึ่งจะเป็นรักษา และเพิ่มฐานของลูกค้าขององค์กร และสามารถเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาดให้กับผลิตภัณฑ์

กุญแจแห่งความร่วมมือ

แรงผลักดันที่สำคัญที่ทำให้เกิดความร่วมมือ (Collaboration) ก็คือ SCM ซึ่งในระบบ SCM สิ่งควบคุมปริมาณความต้องการในการผลิตทั้งหมดก็คือปริมาณความต้องการของลูกค้า ที่ทำให้เกิด Demand Chain ส่งผลถึงกิจกรรมต่าง ๆ เช่น การสั่งซื้อ การผลิต การขนส่ง การออกแบบผลิตภัณฑ์และการพัฒนารูปแบบ เป็นต้น ความต้องการเหล่านี้เป็นตัวผลักดันและเพิ่มการ Collaboration, Information Sharing และกิจกรรมของ SCM เพื่อทำให้เกิดผลิตภัณฑ์ที่ถูกต้องตามความต้องการของลูกค้า ซึ่งกุญแจสำคัญ ๆ ที่จะทำให้ความร่วมมือนี้ประสบความสำเร็จต้องประกอบด้วยปัจจัยพื้นฐานดังต่อไปนี้

- สร้างระบบการติดต่อที่เข้าใช้ได้ง่ายและต้นทุนต่ำ (Open, Low-cost Connectivity) ซึ่งจะเป็นระบบที่จะทำให้ทุก ๆ องค์กร ผู้ผลิต ลูกค้า Supplier สามารถเข้าใช้ได้ง่ายและไม่ต้องการงบประมาณสูงในการลงทุน เช่นการเชื่อมโยงด้วยระบบ Internet พื้นฐาน ซึ่งปัจจัยเปรียบเสมือนกับแรงผลักดันในการเชื่อมโยงระบบ SCM เข้าด้วยกัน รวมถึงมีระบบการเก็บข้อมูลที่มีขนาดใหญ่สามารถส่งไฟล์ภาพ และ engineering drawing

- สร้างระบบและช่องทางในการติดต่อระหว่างองค์ รวมถึงผู้ซื้อ(System and Channel Integration) เช่นการทำ Website, Call Centers, proprietary network เป็นต้น

- มีระบบในการตรวจติดตามสถานะของสินค้าและการบริการที่มีประสิทธิภาพ (Higher-level Efficiency of Self Service Capabilities for Product/Service Tracking System) เป็นระบบที่ทำให้ลูกค้าสามารถตรวจสอบและติดตามสถานะของสินค้าได้เพื่อให้ลูกค้ามีความมั่นใจว่าจะได้รับสินค้านั้นทันเวลาตามที่ลูกค้าต้องการ ซึ่งระบบนี้ได้แก่ระบบ Product Tracking System, Logistics และ Billing System เป็นต้น และที่สำคัญควรจะรวมถึงเรื่องการสั่งซื้อ และชำระเงินซึ่งจะช่วยในการลด Transaction Cost อีกด้วย

- มีระบบการเก็บรวบรวม วิเคราะห์ และติดตามข้อมูลสำหรับการผลิต (Intelligence Data Gathering, Analysis and Monitoring) ที่จะช่วยสนับสนุนในการวางแผนการผลิต และตรวจสอบ เพื่อให้ระบบการผลิตมีประสิทธิภาพ และสามารถปรับปรุงแก้ไขได้ทันท่วงทีหากเกิดเหตุการณ์ฉุกเฉิน

- มีการร่วมมือและแลกเปลี่ยนข้อมูลที่จะเป็นประโยชน์ในโซ่อุปทาน (Supply Chain Collaboration Exchange) จากการเปลี่ยนแปลงความต้องการของลูกค้าอย่างรวดเร็วส่งผลให้ผลิตภัณฑ์มีอายุสั้นลง ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีการปรับเปลี่ยนรูปแบบความต้องการของสินค้าอย่างรวดเร็วส่งให้ต้องมีการสื่อสารถึงความต้องการในระบบโซ่อุปทานจึงต้องทำให้เกิดความร่วมมือทั้งในด้าน การวิเคราะห์ การวางแผน และการพยากรณ์ของ Demand & Supply ใน Supply Chain, Planning & Inventory Collaborative, Product Design and Development, Logistics and Distribution Strategies

- สร้างระบบความปลอดภัยของการส่งและเก็บข้อมูลในระบบโซ่อุปทาน(High level of security system)

- สร้างและพัฒนาระบบ E-Commerce ที่มีประสิทธิภาพ (New E-Commerce Capabilities) ระบบ E-Commerce นับว่าเป็นกุญแจสำคัญของระบบ Supply Chain ในอนาคตเนื่องจากสามารถส่งผ่านข้อมูลได้อย่างรวดเร็วเป็นผลให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็วอีกด้วย และยังช่วยต้นทุนโดยเฉพาะ Transaction Cost ต่าง ๆ เช่น Ordering, Billing, และ Payment System เป็นต้น

สรุป

จะเห็นได้ว่าการพัฒนาระบบ SCM ที่แท้จริงและยั่งยืนนั้นไม่สามารถจำกัดแค่เพียงระหว่างองค์กร (Between Individual Firm) และพิจารณาเพียงแค่ต้นทุน เพราะระบบการผลิตที่แท้จริงนั้นเกิดการพัฒนาของผลิตภัณฑ์ในลักษณะของ Supply Chain ตั้งแต่อุตสาหกรรมต้นน้ำถึงปลายน้ำ เปลี่ยนจากวัตถุหลาย ๆ ประเภท ไปเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเพียงหนึ่งชิ้น ซึ่งหากเกิดการผิดพลาดเพียงแค่หน่วยผลิตเดียวหรือหนึ่งโซ่ก็จะมีผลกระทบจนถึงผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป และยิ่งในปัจจุบันการจัดหาวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนต่าง ๆ ไม่ได้ทำเพียงแค่ Local แต่เป็น Global ซึ่งหากไม่มีการวางแผนร่วมกันที่ดีทำให้เกิดการขาดแคลนวัตถุดิบ ผลิตไม่ทัน และจัดส่งไม่ทันก็จะทำให้เกิดความเสียหาย ซึ่งกลยุทธ์การร่วมมือกันใน Supply Chain เป็นแนวทางที่สำคัญในการวางแผนให้ระบบโซ่อุปทานมีประสิทธิภาพลดการสูญเสียและสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างดี นอกจากนั้นการสร้างความร่วมมือจะทำให้เกิดการลดต้นทุนในขององค์กรเช่น ผู้ผลิต Supplier เช่นการ Share Cost สำหรับการออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ หรือร่วมกันออกแบบระบบการผลิตใหม่ ๆ เพื่อตอบสนองรูปลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ที่เปลี่ยนแปลงไปตามความต้องการของลูกค้า ทั้งยังสามารถเปลี่ยนระบบการผลิตจาก Push ไปเป็น Pull ซึ่งช่วยการผลิตที่เกินความต้องการของลูกค้าส่งผลให้ลดการเกิด Bullwhip Effect ในโซ่อุปทาน ลด Inventory Cost และเพิ่มความสามารถในการผลิตแบบ Mass Customization Manufacturing (MCM) ได้อีกด้วย

เอกสารอ้างอิง

Chen, F., Drezner, Z., Ryan, J. and Simichi-Levi, D. (2000), ‘Quantifying the Bullwhip Effect in a Simple Supply Chain: The Impact of Forecasting, Lead Times, and Information’, Management Science, Vol. 46, No. 3 pp436- 443

Horvath L., 2001, Collaboration: the Key to Value Creation in Supply Chain Management, Supply Chain Management: An International Journal, Vol.6, No. 5, pp. 205 – 207

Simatupang, T.M., and Sridharan. R., 2008, Design for Supply Chain Collaboration, Business Process Management Journal, Vol.14 (3), pp. 401

Stank, P., Keller, S. and Daugherty, P. (2001) ‘Supply Chain Collaboration and Logistical Service Performance’, Journal of Business Logistics, Vol. 22, No. 1, pp29-49.

Supply Chain Collaboration FAQ, available Online at Website: http://merc.mcmaster.ca/mclaren/sccfaq.html

--------------------------------

สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง

สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง

CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล

 --------------------------------

ที่มา

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ 

CT51 การสร้างความร่วมมือในโซ่อุปทานสู่การเพิ่มความสามารถในการแข่งของอุตสาหกรรมสิ่งทอ: กรณีศึกษา โซ่อุปทานอุตสาหกรรมสิ่งทอ ประเทศตุรกี (Competition through collaboration: insights from initiative in the Turkish textile supply chain)

ลิขสิทธิ์ © พ.ศ.2551 กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่

ผู้เขียน ดร. พงษ์ธนา วณิชย์กอบจินดา

 บทนำ

ในโลกของธุรกิจการผลิต องค์กรต่าง ๆ ได้พยายามพัฒนาการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผลิตภัณฑ์ในรูปแบบต่าง ๆ เช่น การสร้างความสามารถในการจัดส่งสินค้าให้กับลูกค้าได้อย่างถูกต้องตรงตามเวลาที่ลูกค้าต้องการ รวมถึงการใช้ระบบการจัดส่งสินค้าที่มีประสิทธิภาพ เพื่อต้นทุนสินค้าคงคลังให้กับทั้งผู้ผลิตและลูกค้า การสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ ให้กับผลิตภัณฑ์ การเพิ่มคุณภาพของผลิตภัณฑ์ การลดระยะเวลาการสั่งซื้อ และเพิ่มความความสามารถในการตอบสนองลูกค้าในรูปแบบต่าง ๆ เช่น ตอบสนองการเปลี่ยนแปลงของลูกค้าที่มีความต้องการหลากหลาย ตามลักษณะของแฟชั่น และลักษณะของโซ่อุปทานยังเป็น Global Supply Chain อีกด้วย ดังแสดงในแผนภาพที่ 1 โดยการใช้ระบบการผลิตแบบ Mass Customisation Manufacturing (MCM)  อย่างไรก็ตามจริง ๆ แล้ว ประเด็นที่สำคัญที่น่าพิจารณาที่จะสามารถทำให้ ความสามารถในการแข่งขันดังเช่นที่กล่าวมาได้นั้นก็คือ การที่สามารถบริหารทรัพยากรที่มีอยู่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ (Resource Utisation) ระหว่าง ผู้ผลิต Supplier และ ลูกค้า ซึ่งก็คือการสร้างความร่วมมือในระบบห่วงโซ่อุปทานนั่นเอง (Supply Chain Collaborative: SCC)

แผนภาพที่ 1 Global Supply Chain ของอุตสาหกรรมเสื้อผ้าและสิ่งทอ

การสร้างความร่วมมือในอุตสาหกรรมสิ่งทอ ประเทศตุรกี

อุตสาหกรรมสิ่งทอในประเทศตุรกีนับเป็นอุตสาหกรรมหลักที่ทำรายได้ให้กับประเทศ และนับว่าเป็นอุตสาหกรรมที่มีอัตราการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วในช่วง ทศวรรษที่ 90 ซึ่งมีอัตราเจริญเติบโตถึง 12 % หลังจากปี 2000 อุตสาหกรรมสิ่งทอของประเทศได้เผชิญผลกระทบจากสินค้าสิ่งทอจากประเทศจีนที่มีราคาถูกกว่าซึ่งทำให้อุตสาหกรรมสิ่งทอของประเทศตุรกีพยกับอุปสรรค ต้นทุนที่สูงกว่า และสุดท้ายหลาย ๆ โรงงานได้ปิดตัวลง ซึ่งทำให้เกิดปัญหาเศรษฐกิจของประเทศและปัญหาการว่างาน

ดังนั้นผู้ประกอบการอุตสาหกรรมสิ่งทอของประเทศตุรกีจึงได้ปรับตัวและหาแนวทางในการแก้ปัญหาเศรษฐกิจและอุตสาหกรรมดังกล่าว ซึ่งผู้ประกอบการพบว่า การกลยุทธ์ของ ”การจัดการโลจิสติกส์ และบริหารโซ่อุปทาน” เป็นแนวทางที่เหมาะสม โดยที่ผู้ประกอบการอุตสาหกรรมสิ่งทอได้คิดค้นรูปแบบที่เรียบว่า Textile Dyeing Technologies (3T) ซึ่งเป็นแนวทางในการพัฒนาอุตสาหกรรมการผลิตสิ่งทอโดยใช้ระบบของการสร้างความร่วมมือในระบบโซ่อุปทาน และนำการจัดการโลจิสติกส์ที่มีประสิทธิภาพเข้ามาประยุกต์ใช้ ซึ่งไม่เคยได้ถูกใช้ในประเทศตุรกีมาก่อน 3T ประกอบด้วยการรวมเทคโนโลยีต่าง ๆ เข้าด้วยจาก 6 ผู้ผลิต และ 10 โรงย้อมผ้า กับ ผู้ผลิตสุดท้าย ซึ่ง 3T นั้นยังสามารถจะช่วยแก้ปัญหาในเรื่องของแรงงานสำหรับอุตสาหกรรมสิ่งทอ ที่ใช้แรงงานคนเป็นหลัก จากการสำรวจพบว่าอุตสาหกรรมสิ่งทอขนาด SME ของตุรกีนั้นมีใช้แรงงานคนอยู่ในช่วงประมาณ 70 – 1,000 คน

รูปแบบการพัฒนา 3T Modal จะเป็นการสร้างความร่วมมือในการสร้างเทคโนโลยีระบบอัตโนมัติที่ชาญฉลาด รวมถึงมีการสร้างความร่วมมือในการพัฒนางานวิจัยและพัฒนา (Research & Development: R&D) ร่วมกัน ยกตัวอย่างเช่น การวางแผนในการพยากรณ์และคาดการณ์แนวโน้มของแฟชั่น การร่วมมือกันวางแผนร่วมกับผู้ออกแบบเสื้อผ้าและลูกค้าเพื่อนำไปสู่การวางแผนเรื่องการย้อมผ้าเป็นทำให้เก็บ Economy of Scale เพื่อทำให้เกิดการลดต้นทุนของกระบวนการ รวมทั้งการวางแผนการสั่งซื้อวัตถุดิบ และจัดส่งสินค้า ในการทำความรวมมือของอุตสาหกรรมสิ่งทอ 3T ผู้ประกอบการได้ตั้งวัตถุประสงค์ไว้ดังนี้

• ส่งเสริมอุตสาหกรรมสิ่งทอของประเทศตุรกี โดยการทำความร่วมมือสร้างความแข็งแกร่ง เพิ่มความสามารถในการต่อรอง
• สร้างความร่วมมือเพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขันกับอุตสาหกรรมสิ่งทอกับประเทศที่เป็นคู่แข่ง
• ร่วมกันสร้างมูลค่าเพิ่มของผลิตภัณฑ์ นวัตกรรมใหม่ ๆ สำหรับอุตสาหกรรม
• ร่วมกันพัฒนาอุตสาหกรรมสิ่งทอ ทั้งในประเทศตุรกี และต่างประเทศ ที่เป็นอุตสาหกรรมต่อเนื่อง เพื่อให้เกิด Global Supply Chain ที่แข็งแกร่งและมีประสิทธิภาพ และ เป็นการสนับสนุนอุตสาหกรรมสิ่งทอที่เป็นการค้าไร้พรหมแดน ซึ่งจะเป็นการสนับสนุนเศรษฐกิจโดยรวมของประเทศตุรกี

กลยุทธ์ 3T ได้นำมาซึ่งความสามารถในการแข่งขันให้กับผู้ประกอบการอุตสาหกรรมสิ่งทอของประเทศตุรกี โดยที่ผู้ประกอบการนั้นได้มีการร่วมมือ และมี Resource Share ส่งผลให้เกิดการเรียนรู้ทั้งและนอกองค์กร ส่งผลให้เกิดพัฒนาให้เกิดแนวคิดใหม่ ๆ และในที่สุดผลทีได้รับจากการพัฒนา 3T สำหรับกลุ่มสมาชิกที่เข้าร่วมก็คือ การสร้างความสามารถในการผลิตสินค้าที่มีประสิทธิภาพ ลดจำนวนความสูญเสียของในกระบวนการผลิต เพิ่มระดับคุณภาพของสินค้าโดยไม่ลดต้นทุนในการผลิตหรือคุณภาพของวัตถุดิบ ลดระยะเวลาการสั่งซื้อ ลดต้นทุนของสินค้าคงคลัง ลดต้นทุนของการจัดซื้อวัตถุดิบ ลดต้นทุนพลังงาน แรงงาน เพิ่มความสามารถในการจัดส่งสินค้า ลดต้นทุนของสินค้าตลอดโซ่อุปทานซึ่งจะสามารถเพิ่มความสามารถในการแข่งขันให้กับอุตสาหกรรม และสุดท้ายคือ เพิ่มความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่หลากหลาย และหลายระดับกลุ่มลูกค้า เช่น ในระดับ Luxury Brand (Prada, Amani, Gucci), Niche Brand (Max Mara), Quick Fashion Retail (Zara, H&M), MEGA Brand (NIKE, LEVI’s, DKNY) หรือ ตาม MEGA Retail (Wal Mart, TESCO) เป็นต้น   ซึ่งได้แสดงในแผนภาพที่ 1

สรุป

จะเห็นได้ว่าการสร้างความร่วมมือในตลอดระบบโซ่อุปทาน และการนำเอากลยุทธ์ของการจัดการโลจิสติกส์นั้นเป็นกุญแจสำคัญในการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันยุคปัจจุบันโดยเฉพาะในกลุ่มอุตสาหกรรมการผลิตที่ไม่มี Brand เป็นของตนเอง ซึ่งผู้ซื้อจะพิจารณาที่ราคาและคุณภาพ หากประเทศใดผลิตสินค้าได้ถูกกว่าและคุณภาพตรงความความต้องการก็จะหันไปซื้อในประเทศนั้น ตามที่ได้ยกตัวอย่างผลกระทบของอุตสาหกรรมสิ่งทอของประเทศตุรกี จากการขายสินค้าราคาถูกจากประเทศจีน ดังนั้นประกอบการสิ่งทอของประเทศตุรกีจึงต้องมีการปรับตัวเพิ่มต่อสู้กับการแข่งขันนี้ซึ่งคู่แข่งไม่ได้มีเพียงแต่ประเทศจีน ยังรวมถึงจากกลุ่ม เอเชียตะวันออกเฉียงใต้และอินเดียซึ่งเป็นฐานการผลิตสินค้าหลักที่สำคัญแห่งหนึ่งของโลก

การทำความร่วมมือดังกล่าวในกลุ่มอุตสาหกรรมนั้นจะก่อให้เกิดการเรียนรู้ถึงทั้งปัญหา อุปสรรค จุดเดินของแต่ละฝ่ายร่วมกันซึ่งจะไปสู่การพัฒนา ซึ่งการพัฒนานี้ทั้งในด้านการพัฒนาของทั้งผลิตภัณฑ์ และเทคโนโลยี ก็จะนำไปสู่ความสามารถในการแข่งขันทั้งในด้านราคาและคุณภาพ และการเพิ่มด้วยการสร้างความร่วมมือกับลูกค้าก็จะสร้างความร่วมมือและโอกาสทางการค้าในระยะยาวทั้งการเทคโนโลยีและนวัตกรรมใหม่ ที่ถูกใจตรงตามความต้องการของลูกค้า ส่งผลให้เกิดความสามารถในการแข่งที่แท้จริงของผลิตภัณฑ์

อย่างไรก็ตามกลยุทธ์ในการพัฒนาการสร้างความร่วมมือ 3T ก็คือการขาดการความเข้าใจวางเป้าหมายร่วมกัน และการหวงข้อมูล และการกลัวว่าอีกบริษัทจะได้ลูกค้ามากกว่าหรือมีรายได้ดีกว่าซึ่งจะพบบ่อยในบริษัทที่มีการผลิตในลักษณะคล้ายกัน โดยเฉพาะในกลุ่มผู้ประกอบการ SME ซึ่งในการพัฒนานี้จะต้องสร้างความเข้าใจร่วมกันในระหว่างโซ่อุปทานและเห็นถึงประโยชน์ร่วมกัน เพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขันของอุตสาหกรรมในระยะยาว

เอกสารอ้างอิง

Centindamar, D., Catay, B., and Basmaci, S., 2005, Competition through collaboration: insights from an initiative in the Turkish textile supply chain, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 10, No. 4, pp. 238 – 240.

--------------------------------

สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง

สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง

CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล

 --------------------------------

ที่มา

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ 

CT51 การออกแบบเครือข่ายของระบบโลจิสติกส์ สำหรับการบริหารการปฏิบัติงานระดับโลก (ตอนที่ 1)

ลิขสิทธิ์ สำนักโลจิสติกส์

กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่

ดร.นันทิ สุทธิการนฤนัย 

บทคัดย่อ : บทความนี้จะอธิบายถึงคุณลักษณะของระบบเครือข่ายโลจิสติกส์แบบต่าง ๆ ที่เป็นส่วนสำคัญในการพิจารณาออกแบบเครือข่ายของระบบโลจิสติกส์ สำหรับการบริหารการปฏิบัติงานระดับโลก ส่วนเนื้อหาอีกสองส่วนที่สำคัญคือ กลยุทธ์และข้อดี/ข้อเสียของการย้ายสถานที่อำนวยความสะดวกต่าง ๆ เช่น โรงงาน คลังสินค้า ฯลฯ ไปยังต่างประเทศ และการรับมือกับความไม่แน่นอนในสภาพแวดล้อมระหว่างประเทศ หากจำเป็นต้องมีการย้ายการปฏิบัติการต่างๆ ไปยังประเทศอื่นนั้น จะได้กล่าวถึงต่อไปในตอนที่ 2

ประสิทธิภาพของระบบโลจิสติกส์เป็นส่วนสำคัญของการวางแผนกลยุทธ์ในการเพิ่มขีดความสามารถในกระบวนการผลิตและการตลาด สำหรับองค์กรต่าง ๆ ที่ขยายการดำเนินงานขึ้นเป็นองค์กรระดับโลก จะพบว่าการวางแผนการระบบโลจิสติกส์และปัจจัยต่าง ๆ ที่ช่วยในการตัดสินใจจะซับซ้อนมากยิ่งขึ้น อย่างไรก็ตาม มีคำถาม 3 คำถาม ที่ทุกหน่วยงานที่ต้องการขยายการปฏิบัติการขึ้นสู่ระดับโลกต้องสามารถตอบคำถามให้ได้ คือ

1. ควรจะออกแบบหรือสร้างลักษณะเครือข่ายระบบโลจิสติกส์อย่างไรสำหรับการปฏิบัติงานหรือดำเนินงานในระบบโลก
2. ควรจะเลือกและจัดวางสิ่งอำนวยความสะดวกในการดำเนินงานระดับโลกอย่างไร ตามกลไกตลาด ตามประเภทของสินค้า หรือตามประเภทของกระบวนการ
3. ควรจะใช้สิ่งอำนวยความสะดวกอะไรบ้างสำหรับการขยายขีดความสามารถในการดำเนินงานที่ขยายขึ้นสู่ระดับโลก และสำหรับรับมือการเกิดขึ้นของผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ

บทความนี้จะนำเสนอแนวคิดที่จะสามารถช่วยตอบคำถามข้อแรกข้างต้นได้ นั้นคือ คุณลักษณะของระบบเครือข่ายโลจิสติกส์แบบต่าง ๆ ทั้งแบบ Modularization และแบบ Postponement และศึกษาลึกลงไปถึงการจัดแบ่งกลุ่มโครงสร้างของเครือข่ายโลจิสติกส์ที่แตกต่างกันออกไป 4 รูปแบบ ได้แก่ rigid, postponed, modularized, และ flexible

ส่วนในตอนที่ 2 ที่จะได้นำเสนอต่อไปในอนาคตนั้น จะนำเสนอแนวคิดที่จะช่วยในการตอบคำถามข้อ 2 นั่นคือ แนวคิดเรื่องกลยุทธ์ การวางแผน และข้อดี/ข้อเสียของการย้ายสถานที่อำนวยความสะดวกต่าง ๆ เช่น โรงงาน คลังสินค้า ฯลฯ ไปยังต่างประเทศ และส่วนสุดท้ายที่จะช่วยตอบคำถามข้อที่ 3 นั้น จะเกี่ยวข้องกับแนวคิดในการรับมือกับความไม่แน่นอนในสภาพแวดล้อมระหว่างประเทศ หากจำเป็นต้องมีการย้ายการปฏิบัติการต่างๆ ไปยังประเทศอื่น 

โครงสร้างและคุณลักษณะของระบบเครือข่ายโลจิสติกส์ระดับโลก

สืบเนื่องจากการขยายตัวของธุรกิจในปัจจุบัน ที่มุ่งเน้นความสามารถในการแข่งขันได้ในระดับสากลหรือระดับโลก ซึ่งการขยายกระบวนการดำเนินธุรกิจไปสู่ระดับโลกนั้น บริษัทต่างต้องเผชิญกับสิ่งท้าทายต่าง ๆ มากมาย จึงจำเป็นต้องปรับตัวและพยายามเสาะหาเทคนิคต่าง ๆ ที่สามารถจัดการกับโซ่อุปทานและเครือข่ายโลจิสติกส์ของตนเองให้ดีที่สุด ซึ่งในเบื้องต้นบริษัทหรือองค์กรเหล่านั้นจำเป็นต้องเริ่มจากการปรับปรุงหรือพัฒนาเครือข่ายโลจิสติกส์ของตนให้เสียก่อน

แนวคิดเรื่อง Modularization และ Postponement เป็นแนวคิดที่เป็นตัวกำหนดโครงสร้างของโซ่อุปทานและเครือข่ายของโลจิสติกส์ ซึ่งทั้งสองแนวคิดนั้นมุ่งเน้นหลักการด้านการกำหนดขอบเขตและขนาดที่ประหยัด โดย Modularization เป็นแนวคิดของการออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ โดยการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ขึ้นมาจากการส่วนประกอบมาตรฐานด้วยวิธีการประกอบที่แตกต่างไปจากเดิม แต่ Postponement เป็นแนวคิดในการออกแบบกระบวนการโดยการเพิ่มกระบวนการที่จะสามารถเพิ่มคุณค่าให้แก่สินค้า ณ ปลายสุดของกระบวนการผลิต เพื่อให้ตรงกับความต้องการของลูกค้าให้มากที่สุด ดังนั้น หลักการของ Postponement จะตรงกับแนวคิดของ customization มากที่สุด

จากกรอบแนวคิดที่ได้กล่าวมาข้างต้น พบว่าระดับของการปฏิบัติตามแนวคิดของ Modularization จะเชื่อมโยงกับปฏิบัติการโลจิสติกส์ขาเข้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งมุ่งเน้นในเรื่องของการจัดจ้างผลิตวัตถุดิบหรือส่วนประกอบของการผลิต ถ้าในระบบเครือข่ายใด ๆ มีการจัดจ้างผลิตวัตถุดิบหรือส่วนประกอบของผลิตภัณฑ์น้อย จะถือว่ามีการจัดการแบบแนวดิ่งที่มีข้อจำกัดด้านคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์หรือข้อจำกัดของอุตสาหกรรม แต่หากมีการจัดจ้างผลิตวัตถุดิบหรือส่วนประกอบของผลิตภัณฑ์มากจะถือว่ามีการจัดการโซ่อุปทานแบบกระจาย (decentralized supply chain)

ในขณะที่แนวคิดของ Postponement นั้นจะเชื่อมโยงกับปฏิบัติการโลจิสติกส์ขาออก ที่คำนึงถึงการเคลื่อนย้ายสินค้าจากแหล่งผลิตไปยังลูกค้า หากโซ่อุปทานใดหรือแหล่งผลิตใดที่สามารถตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงความต้องการของลูกค้าได้มากที่สุด หรือมีลักษณะการผลิตแบบผลิตตามคำสั่งผลิต (make to order) จะถือว่ามีระดับของการปฏิบัติการแบบ postponement สูง แต่หากแหล่งผลิตใดมีลักษณะการผลิตเป็นแบบผลิตเพื่อการจัดเก็บ (make to stock) จะถือว่ามีระดับของการปฏิบัติการแบบ postponement ต่ำ

เมื่อศึกษาลึกลงไปถึงรายละเอียดของการจัดโครงสร้างของเครือข่ายโลจิสติกส์จะพบว่ากรอบแนวคิดเรื่องโครงสร้างของโซ่อุปทานและเครือข่ายของโลจิสติกส์ จะสามารถแบ่งได้อย่างละเอียดเป็น 4 แบบ คือ แบบ rigid แบบ modularized แบบ postponed และแบบ flexible ซึ่งลักษณะของโครงสร้างแต่ละแบบนั้น แสดงรายละเอียดไว้ในตารางที่ 1

ตารางที่ 1 ลักษณะเฉพาะของโครงสร้างของโซ่อุปทานหรือเครือข่ายโลจิสติกส์ประเภทต่าง ๆ

หากจะอธิบายโครงสร้างของเครือข่ายโลจิสติกส์ทั้ง 4 แบบข้างต้นให้เข้าใจง่ายยิ่งขึ้น ให้พิจารณารูปที่ 1 ซึ่งแสดงถึงรูปแบบของโซ่อุปทานที่ประกอบด้วย 3 ส่วนด้วยกัน คือ ฝ่ายผลิต (Making: M) ฝ่ายประกอบ (Assembly: A) และฝ่ายบรรจุ (Packing: P) ในขณะที่ตารางที่ 2 แสดงถึงตัวอย่างของบริษัทต่าง ๆ ที่นำเสนอผลิตภัณฑ์ประเภทเดียวกันแต่มีโครงสร้างของเครือข่ายโลจิสติกส์ที่แตกต่างกัน เช่น กลุ่มของบริษัทผู้ผลิตรถยนต์ (Chrysler, Rolls Royce, General Motors) กลุ่มของผู้ผลิตอาหารฟาสต์ฟูด (Burger King, McDonalds) และกลุ่มของผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ (Dell Computers, IBM, Compaq) เป็นต้น

รูปที่ 1 โครงสร้างของเครือข่ายโลจิสติกส์ 

ตารางที่ 2 ตัวอย่างของบริษัทต่าง ๆ ที่มีโครงสร้างของเครือข่ายโลจิสติกส์ที่แตกต่างกัน

เมื่อได้รับคำถามว่าแล้วโครงสร้างของเครือข่ายระบบโลจิสติกส์แบบใดดีที่สุดนั้น คำตอบคือ ไม่มีโครงสร้างใดที่ดีที่สุดและเหมาะสมกับทุกองค์กร แต่ขึ้นอยู่กับการบริหารงานและ trade off ระหว่างบริการกับต้นทุน (service vs. cost) ตัวอย่างเช่น บริษัท Kamaz ผู้ผลิตรถบรรทุกรายใหญ่ ผลิตส่วนประกอบหรือชิ้นส่วนสำหรับประกอบเป็นตัวรถบรรทุกเองเกือบทั้งหมด เช่นเดียวกับบริษัท GM ที่ 70% ของส่วนประกอบทั้งหมดถูกผลิตขึ้นเองภายในองค์กรในขณะที่บริษัท BMW นั้น 80% ของวัตถุดิบหรือส่วนประกอบต่าง ๆ สำหรับประกอบนั้นสั่งซื้อมาจากผู้ผลิตส่วนประกอบรายอื่น เหมือนกับบริษัท Chrysler ก็นำเข้าส่วนประกอบมากถึง 70% จาก subcontractor หรือ suppliers

สำหรับกลุ่มของผู้ผลิตคอมพิวเตอร์นั้น พบว่า บริษัท Dell Computer และ IBM ต่างเป็นบริษัทที่ให้บริษัทอื่น ๆ เช่น SCI Systems, Solectron และ Jabil Circuit ผลิตส่วนประกอบให้ แต่ Dell จะทำการผลิตให้แก่ลูกค้าก็ต่อเมื่อได้รับคำสั่งผลิตของลูกค้าเท่านั้น ในขณะที่ IBM จะทำการผลิตคอมพิวเตอร์สำเร็จรูปตามลักษณะที่ IBM คาดว่าลูกค้าจะต้องการและรอให้ลูกค้ามาทำการซื้อ ดังนั้น Dell Computer มีโครงสร้างของเครือข่ายโลจิสติกส์แบบ Flexible แต่ IBM มีโครงสร้างของเครือข่ายโลจิสติกส์แบบ Modularized ในขณะที่บริษัท Compaq จะเน้นการผลิตชิ้นส่วนต่าง ๆ ด้วยตนเอง และจะทำการประกอบหรือผลิตคอมพิวเตอร์สำเร็จรูปตามลักษณะที่ IBM คาดว่าลูกค้าจะต้องการและรอให้ลูกค้ามาทำการซื้อ ดังนั้น Compaq มีโครงสร้างของเครือข่ายโลจิสติกส์แบบ rigid อย่างชัดเจน

McDonald’s และ Burger King นั้น เป็นอีกตัวอย่างที่ชัดเจนของการวางเครือข่ายของระบบโลจิสติกส์ที่แตกต่างกัน ทั้งคู่นั้นนำเข้าวัตถุดิบเพื่อการผลิตอาหารในลักษณะเดียวกัน คือสั่งจาก supplier หลายราย แต่ McDonald’s นั้นผลิตผลิตภัณฑ์ตามนโยบาย Make to Stock และรอให้ลูกค้ามาซื้อไปบริโภค แต่ในขณะที่ Burger King นั้น มีสโลแกนว่า Make It Your Way คือรอให้ลูกค้าทำการสั่งซื้อก่อนจึงจะทำการปรุงอาหารให้ได้คุณลักษณะตามที่ลูกค้าต้องการมากที่สุด ดังนั้น McDonald’s จึงมีโครงสร้างของระบบเครือข่ายโลจิสติกส์แบบ Modularized และ Burger King มีโครงสร้างแบบ Flexible

ถึงแม้ในเบื้องต้นจะได้กล่าวไว้ว่า ไม่มีโครงสร้างแบบใดที่ดีที่สุด แต่อย่างไรก็ตามตัวอย่างหรือกรณีศึกษาของบริษัท Compaq และ General Motors ที่มีโครงสร้างเครือข่ายระบบโลจิสติกส์แบบ rigid และประสบความล้มเหลวในการดำเนินธุรกิจทั้งสองบริษัทนั้น ทำให้สามารถสรุปได้ว่าโครงสร้างของเครือข่ายระบบโลจิสติกส์แบบ rigid นั้นไม่เหมาะสมสำหรับการดำเนินธุรกิจในปัจจุบัน ในปัจจุบันแนวคิดหรือกลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจแบบ vertical integration (rigid) ได้พยายามปรับเปลี่ยนไปเป็น Vertical Corporation แล้ว

Reference:

Dornier, P., Ernst, R., Fender, M., and Kouvelis, P. (1998). Global Operations and Logistics: Text and Cases, John Wiley & Sons, Inc., USA.

--------------------------------

สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง

สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง

CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล

 --------------------------------

ที่มา

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ 

CT51 การออกแบบเครือข่ายของระบบโลจิสติกส์ สำหรับการบริหารการปฏิบัติงานระดับโลก (ตอนที่ 2)

ลิขสิทธิ์ © พ.ศ.2551 กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่

ผู้เขียน ดร.นันทิ สุทธิการนฤนัย

บทคัดย่อ : บทความนี้เสนอเนื้อหาเกี่ยวกับแนวคิดในการย้ายหรือขยายฐานการผลิตไปยังต่างแดน ซึ่งพบว่าจะมีแนวคิดที่สำคัญ 3 ประการในการตัดสินใจที่จะย้ายฐานการผลิตไปยังต่างแดนคือ Market Focus, Process Focus และ Production Family Focus 

บทความนี้เป็นตอนที่สองของการออกแบบเครือข่ายโลจิสติกส์ ซึ่งความเดิมได้กล่าวไว้ว่าการออกแบบเครือข่ายของระบบโลจิสติกส์ สำหรับการบริหารการปฏิบัติงานระดับโลกนั้นจะต้องพิจารณาถึงส่วนประกอบ 3 ส่วนด้วยกัน คือ คุณลักษณะของระบบเครือข่ายโลจิสติกส์แบบต่าง ๆ ข้อดี/ข้อเสียของการย้ายสถานที่อำนวยความสะดวกต่าง ๆ เช่น โรงงาน คลังสินค้า ฯลฯ ไปยังต่างประเทศ และส่วนสุดท้ายจะเกี่ยวข้องกับการวางแผนด้านกำลังการผลิต เพื่อรับมือกับความไม่แน่นอนในสภาพแวดล้อมระหว่างประเทศ หากจำเป็นต้องมีการย้ายการปฏิบัติการต่างๆ ไปยังประเทศอื่น

ในหลายปีที่ผ่านมา ประเทศสหรัฐอเมริกา และประเทศอื่น ๆ อีกมากมายได้ย้ายฐานการผลิตไปยังต่างประเทศ ดังนั้น เนื้อหาในตอนที่สองนี้ จะกล่าวถึงกลยุทธ์ การวางแผน และข้อดี/ข้อเสียของการย้ายสถานที่อำนวยความสะดวกต่าง ๆ เช่น โรงงาน คลังสินค้า ฯลฯ ไปยังต่างประเทศ ซึ่งพบว่าหากผู้ผลิตหรือผู้ประกอบการรายใดต้องการย้ายสถานที่ปฏิบัติงานไปยังที่ใหม่ สิ่งสำคัญอันดับต้น ๆ ที่จะต้องพิจารณาคือ การกระจายหรือแบ่งสัดส่วนของการผลิตไปยังสถานที่ผลิตหลายแห่งและการจัดการโซ่อุปทานที่มีความซับซ้อนมากขึ้น ซึ่งปัจจัยหรือเหตุผลที่สำคัญที่จะช่วยในการพิจารณาขยายหรือย้ายฐานการผลิตไปยังต่างแดน คือ

• เพื่อลดต้นทุนในการผลิต เช่น ต้องหาค่าแรงถูก
• ใกล้กับแหล่งของลูกค้า หรือตลาดที่มีความต้องการ สินค้านั้น เพื่อลดค่า TAX ต่างๆที่เกิดขึ้นในการนำเข้า
• ความต้องการใช้เทคโนโลยีในประเทศนั้น
• การควบคุมและใช้เทคโนโลยี ได้เหมาะสม และคุ้มค่าแก่การลงทุน
• ความต้องการนำหน้า หรือก้าวไปเร็วกว่าคู่แข่ง

ซึ่งหากองค์กรใดตัดสินใจแล้วว่าจะมีการย้ายหรือขยายฐานการผลิตไปยังต่างประเทศ แนวความคิดในการออกแบบโครงข่ายของสิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ จะแบ่งออกเป็น 3 แบบด้วยกัน คือ Market focus, Product family focus และ Process focus ซึ่งลักษณะของการจัดการเครือข่ายแบบต่าง ๆ จะสรุปอยู่ในตารางที่ 1

• Market focus

เป็นแนวคิดที่จะตั้งโรงงานตามกลุ่มตลาดแต่ละกลุ่ม เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคในแต่ละภูมิภาคหรือทวีป ซึ่งแต่ละโรงงานหรือองค์กรใดที่ใช้แนวคิดนี้ในการย้านฐานการผลิตไปยังต่างแดน จะมีความยืดหยุ่นสูง ในการปรับกระบวนการผลิต/วางแผนการผลิต และการตลาด/การขาย แบบไม่รวมศูนย์ (Decentralized) เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของผู้บริโภคในภูมิภาคนั้น ๆ

          ข้อดี

• ใกล้ชิดกับกลุ่มเป้าหมาย
• มีความรวดเร็วในด้านการจัดส่ง
• มีความสามารถในการควบคุมการผลิตและการตลาด
• สินค้าที่ผลิตเป็นที่ต้องการของตลาด

ข้อเสีย

• ไม่สามารถใช้ความได้เปรียบจากต้นทุนการผลิต
• ยุ่งยากในการผลิตสินค้าใหม่ ๆ
• กระบวนการผลิตซ้ำซ้อน
• เกิดต้นทุนสินค้าคงคลังเป็นจำนวนมาก
• เกิดความเสียหาย ถ้าไม่สามารถจัดส่งสินค้าได้ตามเวลาที่กำหนด
• มีความเสี่ยงสูงเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงการปกครอง
• Product family focus

แนวความคิดนี้จะแบ่งกลุ่มของผลิตภัณฑ์ออกเป็นกลุ่ม ๆ และแบ่งฐานการผลิตออกเป็นกลุ่มเช่นเดียวกัน โดยแต่ละกลุ่มจะรับผิดชอบหรือมุ่งเน้นที่จะผลิตผลิตภัณฑ์ที่อยู่ในตระกูลเดียวกัน เพื่อวัตถุประสงค์ในการเป็นผู้นำด้านต้นทุนการผลิต โดยยึดหลักการผลิตเพื่อให้ได้ปริมาณการผลิตที่ประหยัด (Economic of Scale) การจัดการด้านการผลิตอาจเป็นแบบรวมศูนย์ (Centralized) ที่หากต้องมีการแบ่งสัดส่วนของผลิตภัณฑ์ในกลุ่มเดียวกันไปยังตลาดหลาย ๆ กลุ่ม หรือแบ่งสัดส่วนการผลิตผลิตภัณฑ์จากตลาดหลาย ๆ กลุ่มไปยังกลุ่มการผลิตหลาย ๆ กลุ่ม แต่อย่างไรก็ตาม การจัดการด้านการผลิตอาจเป็นแบบไม่รวมศูนย์ (Decentralized) ถ้าความต้องการของลูกค้าในแต่ละกลุ่มสอดคล้องกับผลิตภัณฑ์ในแต่ละกลุ่มพอดี ซึ่งลักษณะการจัดการหรือการผลิตแบบรวมศูนย์หรือไม่รวมศูนย์นี้เอง ก็ถือเป็นปัจจัยหลักที่จะส่งผลให้การจัดการด้านการตลาดหรือการขายเป็นแบบรวมศูนย์หรือไม่รวมศูนย์ด้วยเช่นกัน

ข้อดี                

• สามารถลดต้นทุนการผลิต เนื่องจากมีการผลิตล็อตใหญ่
• ลดปัญหาการทำงานที่ซ้ำซ้อน
• ง่ายต่อการนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่
• สินค้าได้มาตรฐาน
• สามารถควบคุมปริมาณสินค้าคงคลังได้ง่าย

ข้อเสีย 

• ต้นทุนการขนส่งสินค้าสูง
• มีความเสี่ยงสูงเนื่องจากการเปลี่ยนอัตราแลกเปลี่ยน
• การประสานงานกันระหว่างการผลิตและการตลาดให้สอดคล้องไปในทิศทางเดียวกันเป็นไปได้ยาก
• Process focus

บริษัทต่าง ๆ ที่ใช้แนวคิดนี้ในการวางโครงข่ายการผลิตทั่วโลก แต่ในแต่ละฐานการผลิตจะมีความสามารถในการผลิตเฉพาะด้าน หรืออาจกล่าวได้ว่าเป็นการมุ่งเน้นกระบวนการผลิตแบบเดิม ๆ ซ้ำ ๆ แต่ในปริมาณการผลิตที่สูง เพื่อให้ต้นทุนการผลิตต่ำ ดังนั้นการจัดการการผลิตและการตลาดจะเป็นแบบรวมศูนย์เพื่อให้เกิดการเชื่อมต่อกันระหว่างโรงงานผลิตแต่ละแห่งและตลาดให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด

ข้อดี                

• ต้นทุนการผลิตต่ำ
• มีการคุณภาพการออกแบบสูง
• มีการควบคุมจัดการการผลิตที่ดี
• สามารถลดหรือเลี่ยงการทำงานที่ซ้ำซ้อนได้เกือบทั้งหมด
• มุ่งลูกค้าและการปรับตัวการผลิต

ข้อเสีย             

• วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์สั้น
• การส่งมอบใช้เวลาค่อนข้างนาน
• มีความเสี่ยงสูงเนื่องจากการเปลี่ยนอัตราแลกเปลี่ยน
• ต้นทุนสินค้าคงคลังสูง
• มีความยุ่งยากในการจัดตารางการผลิตและการควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
• ยากในการจะแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ เข้าสู่ตลาด

ตารางที่ 1 ลักษณะการจัดการเครือข่ายสำหรับแนวคิดแบบต่าง ๆ

จากการสำรวจพบว่าไม่มีบริษัทหรือองค์กรใดที่จะยึดแนวคิดใดแนวคิดหนึ่งในการขยายฐานการผลิตไปยังต่างแดน ส่วนมากจะเป็นการนำแนวคิดหลาย ๆ แบบมาประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมกับเป้าหมายขององค์กรแต่ละองค์กร รูปที่ 1 แสดงถึงตัวอย่างการจัดโครงข่ายโลจิสติกส์ที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิงใน 2 ขั้วของโครงข่าย รูป 1 ก จะแสดงถึงรวมศูนย์ของการจัดการด้านการผลิต ในขณะที่มีการไม่รวมศูนย์ของการจัดการด้านการตลาด และรูป 1ข แสดงถึงด้านกลับกันกับรูป 1 ก

รูปที่ 1 โครงข่ายโลจิสติกส์ 2 แบบที่มีการจัดการแตกต่างกัน

ดังที่กล่าวไว้ข้างต้นว่ายังไม่พบว่าองค์กรใดที่จะเลือกใช้แนวทางใดแนวทางหนึ่งอย่างเดียวในการสร้างโครงข่ายโลจิสติกส์เพื่อรองรับการขยายกิจการไปยังต่างแดน แต่ความซับซ้อนด้านการผลิต และความต้องการของตลาดที่แตกต่างกัน เป็นปัจจัยหลักที่จะทำให้บริษัทตัดสินใจที่จะเลือกแนวคิดใดเป็นหลักในการปฏิบัติระหว่าง 3 ทางเลือก ดังรูปที่ 2 ที่แสดงให้เห็นว่าเมื่อผลิตภัณฑ์ใดไม่ต้องการกระบวนการผลิตที่ซับซ้อนและไม่ต้องการตลาดในระดับที่เข้มข้นมากนัก แนวความคิดแบบ market focus จะเป็นทางเลือกที่ดีที่สุด หากเมื่อผลิตภัณฑ์ใดต้องผ่านกระบวนการผลิตที่ซับซ้อนมากยิ่งขึ้น ต้องการผลผลิตที่มีคุณภาพมากขึ้นเพื่อให้สนองตอบต่อความต้องการของลูกค้าที่เพิ่มมากขึ้น การจัดการแบบแนวคิดของ product family focus จะเป็นแนวทางที่ดี แต่หากความต้องการของลูกค้าเพิ่มสูงขึ้นไปอีก แนวคิดเรื่อง process focus จะเป็นแนวทางที่เหมาะสม

รูปที่ 2 ระดับความซับซ้อนของการผลิตและการตลาดที่ส่งผลต่อการเลือกแนวคิดในการสร้างโครงข่ายโลจิสติกส์

รูปที่ 3 ตัวอย่างของอุตสาหกรรมต่าง ๆ ที่มีความซับซ้อนของการผลิตและการตลาดที่แตกต่างกัน

รูปที่ 3 แสดงถึงตัวอย่างของอุตสาหกรรม 4 อุตสาหกรรม คือ อุตสาหกรรมเครื่องนุ่งห่ม อุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ อุตสาหกรรมอิเลคทรอนิกส์ และอุตสาหกรรมผลิตเครื่องมือ ที่ประยุกต์ใช้แนวคิดที่แตกต่างกันเนื่องจากมีความซับซ้อนของการผลิตผลิตภัณฑ์และการตลาดที่แตกต่างกัน ซึ่งเครื่องนุ่งห่มและคอมพิวเตอร์ จัดอยู่ในกลุ่มสินค้าเพื่อการบริโภค ส่วนสินค้าอิเลคทรอนิคและเครื่องมือ จะตกอยู่ในกลุ่มสินค้าอุตสาหกรรม ซึ่งจากรูปสามารถอธิบายได้ว่าสินค้าอุตสาหกรรมมีความซับซ้อนด้านการตลาดน้อยกว่าสินค้าเพื่อการบริโภค ในขณะที่สินค้าเพื่อการบริโภคเช่น เครื่องนุ่งห่มกับคอมพิวเตอร์ ที่มีความแตกต่างกันอย่างมากของระดับความซับซ้อนในกระบวนการผลิต กลับมีความเหมือนกันในด้านการแข่งขันด้านการตลาด ซึ่งปัจจัยหลักในการวัดประสิทธิภาพของอุตสาหกรรมส่วนใหญ่ คือ ต้นทุน, คุณภาพ, การบริการ และความยืดหยุ่น ตารางที่ 2 แสดงถึงลำดับความสำคัญของมาตรวัดประสิทธิภาพของอุตสาหกรรมต่าง ๆ

Reference:

Dornier, P., Ernst, R., Fender, M., and Kouvelis, P. (1998). Global Operations and Logistics: Text and Cases, John Wiley & Sons, Inc., USA.

--------------------------------

สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง

สนใจบทความอื่นในชุดนี้คลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง

CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ นำมาจัดทำเป็นรูปเล่มเพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษากรณีศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล

 --------------------------------

ที่มา

เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551

โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่