iok2u.com แหล่งรวมข้อมูลข่าวสารเรื่องราวน่าสนใจเพื่อการศึกษาแลกเปลี่ยนและเรียนรู้
CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551
โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่
กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ ได้รับมอบหมายจากกระทรวงอุตสาหกรรมในการดำเนินภารกิจที่สำคัญ 3 ด้านได้แก่ การบริหารจัดการการใช้ทรัพยากรแร่ การพัฒนาอุตสาหกรรมพื้นฐาน และการพัฒนาระบบโลจิสติกส์อุตสาหกรรม ซึ่งในส่วนของการพัฒนาระบบโลจิสติกส์อุตสาหกรรมเป็นภารกิจใหม่ที่ได้รับมอบหมายตั้งแต่ปี 2549 เพื่อมุ่งส่งเสริมให้ภาคการผลิตมีการจัดการโลจิสติกส์ที่มีประสิทธิภาพ ด้วยการดำเนินการภายใต้แผนปฏิบัติการพัฒนาระบบโลจิสติกส์อุตสาหกรรม 4 ประเด็นหลักประกอบด้วย
(1) การเชื่อมโยงระหว่างองค์กรตลอดโซ่อุปทาน
(2) การปรับปรุงประสิทธิภาพโลจิสติกส์ภายในองค์กร
(3) การพัฒนาขีดความสามารถด้านโลจิสติกส์
(4) การสร้างปัจจัยเอื้อเพื่อสนับสนุนการประกอบธุรกิจของภาคอุตสาหกรรม
กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ ได้ขับเคลื่อนแผนปฏิบัติการดังกล่าวอย่างต่อเนื่อง ,มีดำเนินกิจกรรมสำคัญที่เป็นรูปธรรม เช่น การกำหนดและเผยแพร่วิธีการจัดการที่ดีที่สุด (Best Practice) การจัดทำตัวชี้วัดโลจิสติกส์ ได้แก่ ต้นทุนโลจิสติกส์ ซึ่งแสดงในรูปของต้นทุนโลจิสติกส์ต่อยอดขายและดัชนีต้นทุนโลจิสติกส์ การกำหนดเกณฑ์มาตรฐานโลจิสติกส์ของอุตสาหกรรมเหมืองแร่และอุตสาหกรรมพื้นฐาน การเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการโลจิสติกส์ในสถานประกอบการ โดยให้คำปรึกษาแนะนำให้สถานประกอบการมีการจัดการโลจิสติกส์ที่ได้มาตรฐาน ตลอดจนการสร้างองค์ความรู้แก่บุคลากรด้านโลจิสติกส์โดยการฝึกอบรมและดูงาน การเสริมศักยภาพผู้ว่างงานภายใต้โครงการต้นกล้าอาชีพ นอกจากนี้ยังได้ร่วมกับมหาวิทยาลัยหอการค้าไทยดำเนินโครงการพัฒนาเนื้อหาและองค์ความรู้ด้านโลจิสติกส์อุตสาหกรรม พาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ และอุตสาหกรรมสาขาเป้าหมาย เพื่อให้มีการถ่ายทอดองค์ความรู้ด้านโลจิสติกส์ โดยผลผลิตประการหนึ่งของโครงการคือ การจัดทำบทความเพื่อเผยแพร่ในเว็บไซต์ของกรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ได้แก่ http://logistics.dpim.go.th และ http://www.industry4u.com ในหัวข้อต่างๆ ได้แก่
(1) การกระจายสินค้า
(2) การปรับปรุงประสิทธิภาพในองค์กร
(3) ดัชนีชี้วัดประสิทธิภาพ
(4) Reverse Logistics
(5) Green Logistics
(6) สารสนเทศและเทคโนโลยีสารสนเทศ
(7) แนวคิดโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ โดยจัดทำเป็นรูปเล่ม เพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล
--------------------------------
สนใจบทความคลิกดูได้ตามหัวข้อด้านล่าง
CT51 เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน ปี 2551” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 80 บทความ จัดทำเป็นรูปเล่ม เพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล
CT51 การพัฒนาระบบคลัสเตอร์ของเมืองกุจรันวาลา (Gujranwala) ประเทศปากีสถาน
CT51 พัฒนาการของระบบโลจิสติกส์
CT51 วิสัยทัศน์ต่อธุรกิจการขนส่งและโลจิสติกส์ของไทยในวงล้อของประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (ASEAN Economic Community)
CT51 กลยุทธ์การจัดซื้อในโซ่อุปทาน
CT51 โลจิสติกส์กับการบริหารงานโครงการ…ตอนที่ 1
CT51 Logistics และ Supply Chain ต้นน้ำของอุตสาหกรรมน้ำตาลในประเทศไทย
CT51 ความหวังของตลาดกลางสินค้าเกษตร ณ สี่แยกอินโดจีน
CT51 ระบบสารสนเทศในการบริหารจัดการอุตสาหกรรม
CT51 การจัดซื้อวัตถุดิบหรือสินค้าจากประเทศจีนสามารถประหยัดต้นทุนได้จริงหรือไม่
CT51 การวางแผนการกระจายสินค้าโดยการพิจารณาจำนวนคลังย่อยที่เหมาะสม
CT51 The global GS1 Traceability Standard ระบบมาตรฐานการสอบย้อนกลับสากล
CT51 การเพิ่มผลกำไรด้วยการจัดการสินค้าที่ถูกส่งคืน
CT51 Logistics และ Supply Chain กระบวนการผลิตของอุตสาหกรรมน้ำตาลในประเทศไทย
CT51 กระบวนการ By Products และ Logistics ทางด้านขนส่งอ้อยออกจากโรงงาน
CT51 การวัดประสิทธิภาพด้วยดัชนีโลจิสติกส์
CT51 เครื่องมือในการบริหารจัดการความเสี่ยงในโช่อุปทาน (New Tool for Managing Risk in Supply Chain)
CT51 โลจิสติกส์เพื่อรักษาสิ่งแวดล้อม (Green Logistics)
CT51 การประยุกต์ใช้ระบบสารสนเทศภูมิศาสตร์ (GIS) ในการขับเคลื่อนระบบขนส่งไทย
CT51 ดัชนีบอลติคในการขนส่งทางทะเล (Baltic Dry Index)
CT51 East-West Economic Corridor และการเป็นศูนย์กลางทางโลจิสติกส์แห่งเอเชียของประเทศไทย
CT51 Supply Chain ต้นน้ำยางพาราในประเทศไทย
CT51 Outsourcing และ Offshoring ยาวิเศษต่อการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันจริงหรือไม่
CT51 15 วิธีในการลดต้นทุนด้านสินค้าคงคลัง
CT51 การจัดการโซ่อุปทานแบบกรีน (Green Supply Chain Management)
CT51 โลจิสติกส์กับการบริหารงานโครงการ (ตอนที่ 2): การวางแผนโครงการ (Project Planning)
CT51 การบริหารการขนส่งสินค้าเพื่อสิ่งแวดล้อม (Green Transportation Management)
CT51 ปัจจัยที่มีผลต่อต้นทุนการขนส่งสินค้า
CT51 วิธีการในการพยากรณ์สินค้าคงคลังอย่างมีประสิทธิภาพ
CT51 การช่วยเหลือทางมนุษยธรรมโดยใช้การจัดการโซ่อุปทานที่รวดเร็ว
CT51 นวัตกรรมของเทคโนโลยีสารสนเทศต่อการเปลี่ยนแปลงของโซ่อุปทาน
CT51 ผลกระทบของกลยุทธ์ทางการตลาดต่อโซ่อุปทาน
CT51 การออกแบบเครือข่ายของระบบโลจิสติกส์ สำหรับการบริหารการปฏิบัติงานระดับโลก (ตอนที่ 1)
CT51 การจัดการด้าน Demand และ Supply ของระบบธุรกิจสมัยใหม่
CT51 หลักการ 7 ประการในการนำไปสู่คลังสินค้าระดับโลก (SEVEN PRINCIPLES OF WORLD-CLASS WAREHOUSING)
CT51 Logistics and Supply Chain ในอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ กรณีศึกษาบริษัท Western Digital
CT51 Logistics and Supply Chain ต้นน้ำในอุตสาหกรรมกาแฟ กรณีศึกษา บริษัทเนสกาแฟ
CT51 กลยุทธ์การจัดซื้อแบบกรีน (Green Purchasing Strategy)
CT51 ความรู้พื้นฐานสำหรับการออกแบบและก่อสร้างทางรถไฟ (Railway Engineering: Fundamental Aspect)
CT51 กลไกในการคำนวณค่าระวางเรือ
CT51 Logistics and Supply Chain ในกระบวนการผลิตของอุตสาหกรรมกาแฟ กรณีศึกษาบริษัทเนสกาแฟ
CT51 ความเคลื่อนไหวของต้นทุนโลจิสติกส์ของประเทศออสเตรเลีย
CT51 ปัจจัยในการผลักดันให้เศรษฐกิจเติบโตในยุคโลกาภิวัฒน์
CT51 การออกแบบเครือข่ายของระบบโลจิสติกส์ สำหรับการบริหารการปฏิบัติงานระดับโลก (ตอนที่ 2)
CT51 ระบบทางรถไฟในอนาคต Slab Track – Low Maintenance; Next Generation of Railway Track System
CT51 การวางแผนความร่วมมือในโซ่อุปทาน
CT51 การพัฒนาบรรจุภัณฑ์สำหรับอุตสาหกรรมอาหาร
CT51 การบริหารโซ่อุปทานในอุตสาหกรรมรถยนต์
CT51 การพัฒนาโซ่อุปทานโดยใช้ RFID
CT51 Process Control and Logistics Management for Mass Customization Manufacturing (MCM)
--------------------------------
ที่มา
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2551
โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่
CT52 การจัดการความเสี่ยงในโซ่อุปทาน
ดร. วัชรวี จันทรประกายกุล
ในช่วงไม่กี่ปีมานี้ได้เกิดเหตุการณ์ที่ไม่น่าพึงประสงค์หลายแห่งในโลก อาทิเช่น เหตุการณ์ก่อการร้ายในประเทศอเมริกา เหตุการณ์สึนามิในเมืองไทย เหตุการณ์แผ่นดินไหวในประเทศจีน พายุไต้ฝุ่นถล่มประเทศฟิลิปปินส์ หรือแม้แต่การแพร่ระบาดของโรคไข้หวัด H1N1 สิ่งเหล่านี้เป็นเหตุการณ์ที่ไม่ได้เกิดจากการคาดการณ์ล่วงหน้า และแน่นอนว่าต้องมีผลกระทบต่อสภาวะธุรกิจและเศรษฐกิจของประเทศที่ได้เกิดเหตุการณ์เหล่านั้น แล้วเหตุการณ์เหล่านี้มีผลกระทบกับโซ่อุปทานอย่างไร และบริษัทหรือองค์กรต่างๆ ต้องมีความพร้อมกับความเสี่ยงและความไม่แน่นอนของเหตุการณ์ต่างๆ ทีส่งผลกระทบต่อตนเองได้อย่างไร ในบทความนี้จะกล่าวถึงการจัดการความเสี่ยงในโซ่อุปทาน
อะไรคือความเสี่ยง
คำว่าความเสี่ยงหรือ “Risk” รากศัพท์นั้นมาจากภาษาอิตาเลียนในคำว่า “Risicare” ที่มีความหมายว่า “กล้าที่จะทำ” แต่อย่างไรก็ตามในความหมายของความเสี่ยงได้ถูกปรับเปลี่ยนไปตามกาลเวลา และนำไปใช้หลากหลายตามแต่ละบริบทของผู้ใช้ การศึกษาด้านความเสี่ยงเริ่มต้นในศตวรรษที่ 17 โดยนักคณิตศาสตร์ชาวฝรั่งเศส Blaise Pascal และ Pierre de Fermat ผู้ซึ่งนำทฤษฎีทางด้านคณิตศาสตร์มาประยุกต์เข้ากับการพนัน งานของทั้งสองนำไปสู่การพัฒนาทฤษฎีความน่าจะเป็น ซึ่งทฤษฎีความน่าจะเป็นถือว่าเป็นหัวใจหลักของแนวคิดด้านความเสี่ยง ความเสี่ยงได้เกี่ยวข้องกับการพนันอยู่หลายปี และในศตวรรษที่ 19 ความเสี่ยงได้ถูกนำไปใช้ในอุตสาหกรรมการประกันในประเทศอังกฤษ และถูกพัฒนาอย่างต่อเนื่องมาสู่การประยุกต์ใช้เข้ากับธุรกิจอุตสาหกรรม และในปัจจุบันถูกพัฒนาเข้าสู่กับการจัดการโซ่อุปทาน
องค์ประกอบสำคัญของความเสี่ยง คือ ตัวเลือก เลือกว่าจะตัดสินใจอย่างไร อย่างที่เราได้ยินกันอยู่ว่า ความเสี่ยงสูง ผลตอบแทนมักจะสูงเช่นกัน หรือเลือกที่จะมีความเสี่ยงต่ำ แต่ผลตอบแทนก็จะต่ำเช่นกัน หรือลูกค้าเลือกที่จะสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับซัพพลายเออร์ ซึ่งลูกค้าเองจะได้ประโยชน์จากความร่วมมืออย่างหลากหลาย เหล่านี้คือตัวเลือก ซึ่งความเสี่ยง มีทางเลือกที่จะได้รับประโยชน์หรือความเสี่ยงที่จะสูญเสีย แต่กระนั้นเมื่อมองในมุมขององค์กร ความหมายความเสี่ยงจะถูกมองไปในแง่ลบ ดังเช่น ความหมายที่เกี่ยวข้องกับการวัดของความน่าจะเป็นและความรุนแรงของผลจากความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้น หรือในความหมายที่กล่าวว่า ความเสี่ยงคือโอกาสที่จะเกิดของเหตุการณ์ที่เราไม่ต้องการให้มันเกิดจากกิจกรรมหนึ่งๆ หรือในความหมายที่กล่าวว่าความเสี่ยง คือ ความไม่แน่นอนของเหตุการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นที่ทำให้บริษัทไม่สามารถบรรลุผลสำเร็จได้ เหล่านี้คือมุมมองของความหมายของเสี่ยง แต่องค์ประกอบที่สำคัญที่หลายคนได้ให้ความหมายของความเสี่ยงนั้น คือ ความเสี่ยงสามารถวัดได้ในแง่ของการประมาณความน่าจะเป็นของผลที่จะเกิดขึ้น ยกตัวอย่างเช่น ความเสี่ยงในการเกิดอุบัติเหตุของบริษัทแห่งหนึ่งอาจจะประมาณได้เป็น 20% เนื่องจากมีระบบ และสภาพแวดล้อมที่ไม่ดี ความเสี่ยงนี้สามารถลดได้โดยการปรับระบบและสภาพแวดล้อมให้ดีขึ้น โอกาสความเสี่ยงในการเกิดอุบัติเหตุก็ลดลง นั้นหมายความว่า ความเสี่ยงสามารถทำให้ลดลงได้ ความเสี่ยงสามารถวัดได้และจัดการได้นั่นเอง
ความเสี่ยงและการจัดการโซ่อุปทาน
คุณลักษณะหลักของการจัดการโซ่อุปทานคือ การประสานงานขององค์กรต่างๆ ในโซ่อุปทานตั้งแต่ต้นน้ำไปยังปลายน้ำเพื่อสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าด้วยต้นทุนโดยรวมในโซ่อุปทานที่ต่ำ ดังนั้น ขอบเขตการจัดการความเสี่ยงในด้านโซ่อุปทานจะกว้างกว่าการจัดการความเสี่ยงขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง และมีความหมายที่ลึกกว่าในแง่ของจะจัดการกระบวนการหลักอย่างไรเพื่อที่จะสอดประสานกับการดำเนินงานขององค์กรอื่นในโซ่อุปทาน ขอยกความแตกต่างของการจัดการความเสี่ยงขององค์กรหนึ่งๆ กับการจัดการความเสี่ยงในมุมของโซ่อุปทานดังนี้ กระบวนการระบุและประมาณความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้นและผลกระทบที่จะเกิดในใน มุมของโซ่อุปทานจะมีความซัพซ้อนและเป็นงานที่ยากกว่า นอกจากศึกษาความเสี่ยงของตนเอง แล้วยังต้องศึกษาความเสี่ยงที่อาจขึ้นในองค์กรอื่นๆ ในโซ่อุปทานซึ่งมีผลกระทบต่อเรา และความเสี่ยงในการเชื่อมโยงระหว่างองค์กร จากรายละเอียดข้างต้นนี้ สามารถสรุปความหมายการจัดการความเสี่ยงในโซ่อุปทาน (Supply Chain Risk Management) ได้ดังนี้ เป็นการประสานงานร่วมองค์กรอื่นๆ ในโซ่อุปทานในกระบวนการการจัดการความเสี่ยงเพื่อจัดการกับความเสี่ยงและความไม่แน่นอนที่อาจะเกิดขึ้น และมีผลกระทบต่อกิจกรรมทางโลจิสติกส์ขององค์กร
แหล่งของความเสี่ยงในโซ่อุปทาน
แหล่งของความเสี่ยงสามารถแบ่งได้เป็น 4 แหล่งดังนี้ 1) ความเสี่ยงจากสภาพแวดล้อม 2) ความเสี่ยงจากอุปสงค์ 3) ความเสี่ยงจากอุปทาน 4) ความเสี่ยงจากกระบวนการและการควบคุม
1) ความเสี่ยงจากสภาพแวดล้อม คือ ความไม่แน่นอนจากภายนอก เช่น ผลจากการเมือง วิกฤติน้ำมัน ภัยธรรมชาติ หรือ ความ ไม่แน่นอนจากสังคม เช่น การก่อการร้าย
2) ความเสี่ยงจากอุปทาน คือ ความไม่แน่นอนที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของซัพพลายเออร์และความสัมพันธ์กับซัพพลายเอร์ เช่น การที่ไม่สามารถส่งวัตถุดิบตามเวลา ตาม จำนวนที่กำหนด เป็นต้น
3) ความเสี่ยงจากอุปสงค์ คือ เป็น ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับโลจิสติกส์ขาออกและอุปสงค์ของผลิตภัณฑ์และการบริการ เช่น การเปลี่ยนแปลงของแฟชั่น วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ที่สั้นลง ฤดูกาล เป็นต้น
4) ความเสี่ยงจากกระบวนการและการควบคุม คือ ความเสี่ยงที่เกิดขึ้นภายในองค์กร เช่น ปัญหาคอขวดในการผลิต ระบบไอที ความเสี่ยงทางเทคนิคการผลิต ความเสี่ยงจากพนักงานภายใน เป็นต้น
แหล่งความเสี่ยงทั้งสี่แหล่งนี้มีความสัมพันธ์กับโครงสร้างโซ่อุปทานขององค์กร ความเสี่ยงทางด้านอุปทานและอุปสงค์มีผลกระทบต่อหลายองค์กรในโซ่อุปทาน ซึ่งความเสี่ยงเหล่านั้นสามารถจัดการได้ ถ้าองค์กรมีความตระหนักถึงผลกระทบของความเสี่ยงเหล่านี้ที่เกิดขึ้น และลงมือปฏิบัติกันอย่างจริงจัง ในหัวข้อต่อไปจะกล่าวถึงขั้นตอนการจัดการความเสี่ยงในโซ่อุปทาน
ขั้นตอนการจัดการความเสี่ยงในโซ่อุปทาน
ขั้นตอนการจัดการความเสี่ยงในโซ่อุปทาน สามารถแบ่งเป็น 6 ขั้นตอนดังนี้
1) การวิเคราะห์โซ่อุปทาน ในขั้นตอนนี้เราควรเข้าใจและวิเคราะห์เครือข่ายโซ่อุปทานของเราก่อน และระบุตัวชี้วัดการดำเนินงานที่เหมาะสมในโครงสร้างโซ่อุปทานของเรา
2) การหาแหล่งของความเสี่ยง หลังจากทบทวนและวิเคราะห์โซ่อุปทานของเราแล้ว ในขั้นนี้เป็นการหา และระบุว่าความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นได้ในโซ่อุปทานของเราว่า มีอะไรบ้าง ไล่ดูตั้งแต่ลูกค้า ตัวเรา ซัพพลายเออร์ สภาพแวดล้อมภายนอก
3) วิเคราะห์ผลกระทบของความเสี่ยง ในขั้นตอนนี้วิเคราะห์ถึงแต่ละความเสี่ยงที่ได้ระบุไว้ในขั้นตอนที่แล้ว ศึกษาหาความน่าจะเป็นที่จะเกิดขึ้น ความรุนแรงของผลกระทบที่จะเกิดขึ้น ความเสียหายที่อาจจะเกิดขึ้น สัญญาณเตือนภัยที่บ่งบอกถึงสัญญาณความเสี่ยงที่จะเข้ามาถึงเรา
4) การจัดการความเสี่ยง ในขั้นตอนนี้จุดมุ่งหมายเพื่อจัดการความเสี่ยงในแต่ละข้อที่ระบุไว้ และระบุทางเลือกที่เหมาะสมที่สุดในการจัดการความเสี่ยงเหล่านั้น ไม่ว่าจะเป็น การยอมรับ การลดความเสี่ยง การโอนถ่ายความเสี่ยงไปยังบริษัทประกันภัย หรือไปยังซัพพลายเออร์ หรือการหลีกหนีความเสี่ยงนั้นๆ
5) การนำกลยุทธ์บริหารความเสี่ยงไปปฏิบัติ ในขั้นตอนสุดท้ายนี้เป็นการนำเอากลยุทธ์ไปปฏิบัติ ติดตามผล และปรับปรุงการจัดการความเสี่ยงให้มีประสิทธิภาพที่ดีขึ้น
กรณีศึกษาบริษัท Ericsson
ในส่วนนี้จะขอยกตัวอย่างบริษัทชื่อดังที่มีความผิดพลาดในการบริหารความเสี่ยง ซึ่งส่งผลกระทบอย่างร้ายแรงกับบริษัท จนนำไปสู่การปรับระบบการบริหารความเสี่ยงในโซ่อุปทานครั้งใหญ่ และกลายเป็นบริษัทที่ประสบผลสำเร็จในการบริหารความเสี่ยง บริษัทดังกล่าวคือ Ericsson
บริษัท Ericsson ผู้ผลิตมือถือรายใหญ่ของโลก ที่ก่อตั้งเมื่อปี 1876 มีพนักงานในปัจจุบันประมาณ 61,000 คนในมากกว่า 140 ประเทศทั่วโลก ในช่วง 10 กว่าปีที่ผ่านมา Ericsson ได้ว่าจ้างการผลิตและการประกอบไปยังซัพพลายเออร์ต่างๆ ที่ผ่านมา Ericsson มีความเสี่ยงต่างๆ ที่เกิดขึ้น อาทิเช่น ปัญหาการจัดส่ง ปัญหากำลังการผลิตที่ไม่เพียงพอ แต่ในปี ค.ศ.2000 Ericsson ได้ประสบปัญหาครั้งใหญ่จากโรงงานผลิตของซัพพลายเออร์ในเมือง Albuquerque ใน New Mexico ประเทศสหรัฐอเมริกา เหตุเกิดเนื่องมาจากกระแสไฟฟ้าตกและมีปัญหาส่งถึงการส่งกระแสไฟฟ้าภายในโรงงานส่งผลให้เกิดไฟไหม้ในห้องขนาดเล็กประมาณขนาดห้องประชุมสำหรับ 10 คน โดยไฟไหม้เป็นเวลาประมาณ 10 นาที แต่ก่อให้เกิดความสูญเสียแก่บริษัทอย่างมหาศาล เนื่องจากเกิดในห้อง Clean room ห้องปลอดเชื้อ ฝุ่นต่างๆ Ericsson ประมาณความสูญเสียครั้งนี้ประมาณ $400 ล้าน เหตุเกิดในครั้งนั้น ทำให้การผลิตหยุดไป 3 สัปดาห์ และหกเดือนหลังจากนั้นสามารถผลิตได้เพียง 50% ของกำลังการผลิตปกติ และยังใช้เวลาเป็นปีๆ ในการติดตั้งอุปกรณ์ Ericsson ไม่สามารถขายและส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้าได้ในช่วงตลาดบูม เหตุการณ์ครั้งนี้ถึงกับทำให้ Ericsson อยากจะล้มเลิกออกจากตลาดผู้ผลิตมือถือไปเลย
ต่อมา บริษัทประกันภัยได้จ่ายค่าประกันชดเชยให้กับบริษัทมูลค่า $200 ล้าน ซึ่งถือว่าเป็นมูลค่าที่สูงมาก เหตุการณ์ดังกล่าวทำให้ Ericsson หันมาสนใจเรื่องการจัดการความเสี่ยงในโซ่อุปทาน บริษัทได้ยกเครื่องการบริหารความเสี่ยงครั้งใหญ่ ตั้งแต่การปรับโครงสร้างและความรับผิดชอบด้านความเสี่ยงขององค์กรใหม่หมด โดยถือว่าทุกคนเป็นผู้จัดการความเสี่ยงของบริษัท มีการแบ่งหน้าที่ที่ชัดเจนว่าใครบริหารดูแลความเสี่ยงด้านใดอย่างไร บริษัทยังศึกษาการไหลในโซ่อุปทานของตนเองและระบุหาความเสี่ยงตั้งแต่ต้นทางจนถึงปลายทางและแบ่งกลุ่มตามความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นได้ มีการแบ่งประเภทวัตถุดิบตามความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นได้ เพื่อหาทางรับมือกับความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นได้แต่ละประเภทของกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่มีความเสี่ยงที่แตกต่างกัน นอกจากนั้นบริษัทได้สร้างเครื่องมือที่เรียกว่า Ericsson Risk Management Evaluation Tool (ERMET) ซึ่งเป็นเครื่องมือที่ทำให้พนักงานสามารถบริหารความเสี่ยงได้ง่ายขึ้น ตั้งแต่การแบ่งระดับความเสี่ยงที่เป็นมาตรฐาน แผนภาพการประเมินความเสี่ยงซึ่งเอาไว้เปรียบเทียบระดับความเสี่ยงในปัจจุบันกับอดีตและอนาคต การสร้างฟอร์มต่างๆ ที่มีมาตรฐานในการบริหารความเสี่ยง การสร้าง Contingency P lan เมื่อความเสี่ยงเกิดขึ้น ว่าจะตอบสนองอย่างไร จะแก้ไขสถานการณ์อย่างไร และฟื้นฟูสถานการณ์ได้อย่างไร รวมถึงการปฏิบัติดำเนินงานการบริหารความเสี่ยงอย่างต่อเนื่อง ซึ่งสิ่งเหล่านี้ทำให้ Ericsson มีโซ่อุปทานที่แข็งแกร่งขึ้น มีความพร้อมในการทำธุรกิจและบริหาร ลดความเสี่ยงที่จะก่อเกิดผลกระทบต่อบริษัทได้อย่างดี
สรุป
ความเสี่ยงในการจัดการโซ่อุปทานเป็นประเด็นที่องค์กรควรให้ความสำคัญ จากตัวอย่างของบริษัท Ericsson ทำให้เห็นว่าความเสี่ยงมีผลกระทบต่อองค์กรอย่างไร และบริษัทหันกลับมาให้ความสนใจพัฒนาด้านดังกล่าวอย่างไร ในอดีตเราสนใจไปที่คุณภาพ ต้นทุน และเวลา ในกาลต่อมาเราสนใจไปที่ คุณภาพ ต้นทุน เวลา การตอบสนองลูกค้าที่รวดเร็ว การดำเนินงานแบบลีน แต่ในปัจจุบันประเด็นที่ทุกองค์กรมองข้ามไปไม่ได้นั่น คือ ความเสี่ยง ความเสี่ยงที่เกิดขึ้นในโซ่อุปทาน จะบริหารจัดการอย่างไรให้โอกาสที่จะเกิดผลกระทบกับเราให้น้อยที่สุด
.
สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง
--------------------------------
ดูบทความอื่น ๆ เพิ่มเติมได้ที่
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2552
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 15 บทความ จัดทำเป็นรูปเล่ม เพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล
--------------------------------
ที่มา
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2552
โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่
CT52 การจัดการโซ่อุปทานในประเทศจีน กรณีของบริษัทมัตสึชิตะ (บทความปี 2552)
บทความ ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.สถาพร อมรสวัสดิ์วัฒนา
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2552
การจัดการโซ่อุปทานอย่างมีประสิทธิภาพ รวมถึงการพัฒนาด้านเทคโนโลยีที่มีความเจริญอย่างต่อเนื่องเป็นสิ่งที่จำเป็นในการแข่งขันของธุรกิจในเวทีโลก ส่งผลให้ตลาดมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา และมีการแข่งขันกันที่รุนแรงกว่าในอดีต ตัวอย่างเช่น บริษัทมัตสึชิตะซึ่งเป็นบริษัทผลิตอุปกรณ์และเครื่องใช้ไฟฟ้าสัญชาติญี่ปุ่นที่เข้าใจถึงเรื่องดังกล่าวเป็นอย่างดี ทั้งนี้เนื่องจากทางบริษัทต้องต่อสู้กับคู่แข่งจากประเทศจีนที่มี่ราคาต่ำกว่า ส่งผลให้ยอดขายมีแนวโน้มลดลงและต้นทุนมีแนวโน้มเพิ่มสูงขึ้น ซึ่งทางบริษัทมัตสึชิตะ ตระหนักดีว่าความสำเร็จในระยะยาวจะขึ้นอยู่กับการจัดการโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพ
มัตสึชิตะเป็นบริษัทผู้นำอุตสาหกรรมที่มีตราสัญลักษณ์ที่เข้มแข็งและมีเทคโนโลยีที่โดดเด่น มีสาขาในประเทศต่าง ๆ กว่า 45 ประเทศและ หน่วยปฏิบัติการมากกว่า 230 แห่ง บริษัทมีธุรกิจต่าง ๆ มากมาย ตั้งแต่ผลิตภัณฑ์ก่อสร้างจนถึงเครื่องมือเครื่องใช้ภายในบ้านดังแสดงในรูปที่ 1
ที่มา งานวิจัยเรื่อง “Insight form the Industry: Matsushita realigns its supply chain in China” โดย Bin Jiang and John D. Hansen ในวารสาร Supply Chain Management: An International Journal ฉบับที่ 8 เล่มที่ 3 ปี 2003 หน้า 185-189.
ในปี 2002 บริษัทมียอดขายทั้งหมดคิดเป็นมูลค่า 52,000 ล้านเหรียญสหรัฐ ถึงแม้ว่าทางบริษัทจะเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมก็ตาม แต่ทางบริษัทประสบกับความกดดันอย่างรุนแรงจากการแข่งขันในเรื่องราคา โดยเฉพาะอย่างยิ่งจากประเทศจีนซึ่งผลิตภัณฑ์จะมีราคาต่ำเพราะมีต้นทุนค่าแรงงานและที่ดินราคาถูกรวมทั้งความรู้และเทคโนโลยีที่มีการพัฒนามากขึ้นของวิศวกรจีน ทำให้ส่วนแบ่งทางการตลาดของมัตสึชิตะสูญเสียไป ส่งผลให้ยอดขายและกำไรของมัตสึชิตะลดลงตลอด 3 ปีที่ผ่านมา
ปัญหาของมัตสึชิตะเกิดจากต้นทุนที่สูงเมื่อเทียบกับคู่แข่งเนื่องจากการดำเนินการโดยใช้ฐานการผลิตในประเทศญี่ปุ่น (Japan-based Operations) ซึ่งค่าจ้างแรงงานเฉลี่ยของชาวญี่ปุ่นสูงกว่าชาวจีนมากกว่า 20 เท่า ในขณะที่ราคาที่ดินในญี่ปุ่นซึ่งสูงกว่าจีนประมาณ 30 เท่า ดังนั้นหากมัตสึชิตะต้องการที่จะลดต้นทุน บริษัทต้องตัดสินใจที่จะย้ายฐานการผลิตมาที่ประเทศจีน
ในปี 1994 มัตสึชิตะ เปิดโรงงานผลิตเตาไมโครเวฟขึ้นในเมืองเซี่ยงไฮ้ ซึ่งโรงงานแห่งนี้มีกำลังการผลิตปีละ 500,000 เครื่อง โรงงานนี้จะใช้กลยุทธ์เช่นเดียวกับบริษัทอื่น ๆ ที่จะเปิดในปีต่อมา โดย การนำเข้าวัตถุดิบและส่วนประกอบที่จำเป็นจากประเทศญี่ปุ่น ซึ่งทางมัตสึชิตะมั่นใจว่ากลยุทธ์นี้จะทำให้บริษัทยังคงได้เปรียบทางการค้าจากชิ้นส่วนในการผลิตที่มีคุณภาพสูงของญี่ปุ่นและมีต้นทุนค่าแรงงานและที่ดินที่ต่ำของจีน ทำให้ทางบริษัทสามารถลดต้นทุนได้จริง จากการที่เตาไมโครเวฟที่ผลิตจากโรงงานในเมืองเซี่ยงไฮ้นี้มีราคาเฉลี่ยถูกกว่าที่ผลิตในโรงงานในประเทศญี่ปุ่นถึง 30%
ปัญหาที่มัตสึชิตะเผชิญไม่ได้มีเพียงแต่เรื่องของต้นทุนเท่านั้น แต่บริษัทของประเทศจีนยังมีข้อได้เปรียบในเรื่องของส่วนประกอบในการผลิต และช่างเทคนิคที่มีความเชี่ยวชาญที่มีต้นทุนที่ต่ำกว่าอีกด้วย เพราะส่วนแบ่งการตลาดของบริษัทมัตสึชิตะยังคงลดลงอย่างต่อเนื่อง ในปี 1998 โรงงานมัตสึชิตะที่เซี่ยงไฮ้สามารถผลิตเตาไมโครเวฟได้เพียง 120,000 เครื่องต่อปี ในทางตรงกันข้ามบริษัท Galanz ซึ่งเป็นบริษัทของประเทศจีนที่ใหญ่ที่สุดสามารถผลิตเตาไมโครเวฟได้ถึง 12 ล้านเครื่องต่อปี และขายมากกว่าสินค้าของมัตสึชิตะในทุกตลาด การที่บริษัทมัตสึชิตะขายสินค้าสู้คู่แข่งไม่ได้นั้นเพราะมีต้นทุนที่สูงกว่า โดยมีสามเหตุมาจากการจัดการโซ่อุปทานที่ไม่มีประสิทธิภาพ
ดังนั้น บริษัทจึงลงทุนในโครงการพัฒนาโซ่อุปทาน (Supply chain realignment) โดยมีการกำหนดหลักการไว้ 4 ข้อหลัก ๆ คือ
1. ย้ายโรงงานและกิจกรรมทั้งหมดมาที่จีน
2. จัดตั้งหน่วยงาน R&D ในประเทศจีน
3. จัดหาและใช้วัตถุดิบในประเทศจีน
4. ก่อตั้งและวางช่องทางการจัดจำหน่ายในประเทศจีนอย่างมีประสิทธิภาพ
ซึ่งสามารถอธิบายในรายละเอียดได้ดังนี้
1. การย้ายฐานการผลิตมาที่ประเทศจีน (Chinese manufacturing) บริษัทมัตสึชิตะได้ปิดโรงงานเครื่องแฟกซ์ที่ประเทศเยอรมันในปี 2000 และปิดโรงงานแอร์คอมเพรสเซอร์ที่ประเทศสหรัฐอเมริกาในปี 2001 ทั้งยังเปิดโอกาสในคนงานชาวญี่ปุ่นกว่า 10,000 คน ในส่วนของโรงงานเกษียณอายุงานก่อนกำหนดแม้ว่า 1 ใน 3 ของสินค้าที่ผลิตจากบริษัทยังคงมาจากญี่ปุ่น โดยทางบริษัทมัตสึชิตะ คาดว่าในปี 2005 การผลิตโดยส่วนใหญ่จะดำเนินการในประเทศจีนเกือบทั้งหมด
2. จัดตั้งหน่วยงาน R&D ในประเทศจีน (Chinese R&D) ในเดือนกุมภาพันธ์ 2001 บริษัทมัตสึชิตะ ประกาศที่จะทุ่มการวิจัยและพัฒนาในประเทศจีนโดยทำการเปิดศูนย์ R&D Electric ของมัตสึชิตะในกรุงปักกิ่ง ซึ่งศูนย์นี้จะใหญ่เป็นอันดับ 2 จากจำนวนทั้งหมด 16 ศูนย์วิจัยและพัฒนาของมัตสึชิตะทั่วโลก มีเพียงศูนย์เดียวที่เป็นสำนักงานใหญ่ในญี่ปุ่นเท่านั้นที่ใหญ่กว่า บริษัทหวังว่าศูนย์ในปักกิ่งนี้จะพัฒนางานวิจัยให้เป็นประโยชน์กับนักวิจัยและวิศวกรชาวจีน รวมถึงผู้บริโภคชาวจีนซึ่งเคยถูกละเลยเนื่องจากความเชื่อที่ว่าประเทศจีนขาดแคลนงานวิจัย รวมทั้งขาดแคลนวิศวกรที่มีความสามารถ ซึ่งจากการสำรวจพบว่า บริษัทญี่ปุ่นกว่า 50% เชื่อว่าประเทศจีนซึ่งเป็นของพวกเขาจะสามารถไล่ตามบริษัทต่างชาติได้ทันในไม่ช้านี้
3.การจัดหาและใช้วัตถุดิบในประเทศจีน (Chinese Procurement) ในประเทศจีนบริษัทมัตสึชิตะได้เข้าไปติดต่อกับซัพพลายเออร์ที่มีวัตถุดิบราคาถูก (Low cost suppliers) หลายรายซึ่งบริษัทคู่แข่งชาวจีนใช้บริการอยู่ โดยทางมัตสึชิตะได้รับความช่วยเหลือจากรัฐบาลจีน เนื่องจากโครงสร้างสาธารณูปโภคภายในที่ยังไม่ได้พัฒนาของประเทศจีน และการขนส่งที่ยังกระจัดกระจายของแต่ละภูมิภาค รัฐบาลจีนได้วางแผนทำระบบระหว่างซัพพลายเออร์และลูกค้าที่ซื้อขายด้วยกัน โดยทำการจัดตั้งศูนย์กลางการค้าขายที่ลูกค้าสามารถพบกับซัพพลายเออร์จากประเทศจีนและจากประเทศอื่น ๆ ทั่วโลก ซึ่งศูนย์กลางการค้านี้จะใช้ราคาเฉลี่ยของผลิตภัณฑ์ในวันนั้น ๆ เป็นพื้นฐานหรือมาตรฐานด้วยข้อมูลราคาที่เปิดเผยชัดเจน การที่มัตสึชิตะใช้ซัพพลายเออร์ของประเทศจีนทดแทนมากเท่าที่สามารถจะเป็นได้ และเพิ่มการแข่งขันระหว่างซัพพลายเออร์ ส่งผลให้ให้มัตสึชิตะลดภาระต้นทุนลงไปได้
4. ช่องทางการกระจายสินค้าในประเทศจีน (Chinese Channels of Distribution) บริษัทมัตสึชิตะเป็นเช่นเดียวกับบริษัทอื่น ๆ ที่เน้นการผลิตในปริมาณมาก (Economy of scale) ซึ่งจะสามารถดำเนินการได้ถ้าบริษัทสามารถขยับเข้าไปในตลาดของผู้บริโภคในประเทศจีนที่ใหญ่มหาศาล โดยทั่วไปแล้วบริษัทต่างชาติในประเทศจีนจะให้ความสนใจอยู่ที่เมืองชายฝั่งทะเลทางฝั่งตะวันออก เนื่องจากความยุ่งยากของการขนส่ง บริการ และเครดิตของตลาดในแผ่นดินใหญ่ที่อยู่ทางตะวันตก ดังนั้นตลาดชายฝั่งทะเลจึงมีการแข่งขันสูง ทั้ง ๆ ที่ประชากรกว่า 70% ของจีนอาศัยอยู่ในพื้นที่ทางฝั่งตะวันตก บริษัทชาวต่างชาติยังเพิกเฉยต่อจตลาดนี้เพราะการติดต่อสื่อสารและขนส่งเป็นไปได้ด้วยความยากลำบาก แต่ยังมีบริษัท Galanz ซึ่งเป็นคู่แข่งหลักของมัตสึชิตะประสบความสำเร็จในการเติบโตของยอดขายในตลาดพื้นที่ท่งฝั่งตะวันตกนี้
เนื่องจากความยากลำบากในการที่จะเข้าถึงตลาดทางฝั่งตะวันตก ทางบริษัทมัตสึชิตะจึงตัดสินในที่จะเข้าไปในตลาดนี้โดยใช้กลยุทธ์สร้างพันธมิตรร่วมกับ TCL ซึ่งเป็นผู้ผลิตทีวีที่ใหญ่ที่สุดในจีน ทั้ง 2 บริษัท ต่างมีสิ่งที่แต่ละฝ่ายต้องการ คือ ทางบริษัทมัตสึชิตะต้องการเครือข่ายการขนส่งในชนบทของ TCL ซึ่งครอบคลุมตัวแทนศูนย์กระจายสินค้าในตลาดของประเทศจีน ในทางกลับกัน ทางบริษัท TCL ต้องการความเป็นเลิศทางเทคโนโลยีของมัตสึชิตะ ในขณะที่ TCL ได้รับอนุญาตให้ใช้สิทธิบัตรของมัตสึชิตะ ในเครื่องเล่น DVD, ทีวี และเครื่องปรับอากาศ ลูกค้าที่มีศักยภาพถึง 10 ล้านคนที่บริษัทเข้าถึงได้ทำให้การผลิตในปริมาณมากเพื่อลดต้นทุนของบริษัทมัตสึชิตะกลับมาใหม่อีกครั้งหนึ่ง
ที่มา:
งานวิจัยเรื่อง “Insight form the Industry: Matsushita realigns its supply chain in China” โดย Bin Jiang and John D. Hansen ในวารสาร Supply Chain Management: An International Journal ฉบับที่ 8 เล่มที่ 3 ปี 2003 หน้า 185-189.
.
สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง
--------------------------------
ดูบทความอื่น ๆ เพิ่มเติมได้ที่
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2552
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 15 บทความ จัดทำเป็นรูปเล่ม เพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล
--------------------------------
ที่มา
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2552
โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่
CT52 การจัดการโซ่อุปทานในอุตสาหกรรมปูนซิเมนต์
ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.สถาพร อมรสวัสดิ์วัฒนา
ปูนซิเมนต์มีการผลิตมากกว่าใน 150 ประเทศทั่วโลก ปูนซีเมนต์นี้จะเป็นส่วนผสมที่สำคัญของคอนกรีต ซึ่งเป็นสิ่งที่จำเป็นในการพัฒนาสาธารณูปโภคและการก่อสร้าง ดังนั้นหากมีการพัฒนาโซ่อุปทานของปูนซิเมนต์อย่างมีประสิทธิภาพ จะส่งผลต่อการพัฒนาเศรษฐกิจของโลกเป็นอย่างยิ่ง
วัตถุประสงค์หลักของการดำเนินกิจกรรมในโซ่อุปทานของปูนซิเมนต์ สามารถแบ่งได้เป็น 3 ประเด็น ได้แก่ การใช้ประโยชน์ของทรัพย์สินให้เต็มที่ การตอบสนองความต้องการของลูกค้าและประสิทธิภาพของโซ่อุปทาน
เนื่องจากอุตสาหกรรมปูนซิเมนต์ จะเน้นไปที่การลดต้นทุนของการผลิต โดยมุ่งเน้นการผลิตในปริมาณมาก เพราะว่าการผลิตปูนซิเมนต์จะเป็นการลงทุนที่ใช้เงินลงทุนสูง อย่างไรก็ตามบริษัทปูนซิเมนต์บางแห่ง พยายามสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน โดยการสร้างความแตกต่างของสินค้า เพื่อที่จะตอบสนองความต้องการของลูกค้า ซึ่งสามารถจะทำให้เกิดผลสำเร็จได้จะต้องใช้การออกแบบกระบวนการในโซ่อุปทานให้เหมาะสม
คุณลักษณะที่สำคัญของโซ่อุปทานของปูนซิเมนต์สามารถสรุปได้โดยใช้แบบจำลอง SCOR model ดังแสดงในรูปภาพที่ 1
ที่มา: บทความเรื่อง “Supply Chain Management in the Cement Industry” ปี 2009 โดย Isabel Agudelo และ Edgar Blanco
รูปภาพที่ 1 แบบจำลอง SCOR model ของอุตสาหกรรมปูนซิเมนต์
ในรูปที่ 1 จะเห็นได้ว่า กระบวนการวางแผนของอุตสาหกรรมปูนซิเมนต์จะถูกรวมศูนย์ไว้ (Centralized) โดยที่ปริมาณของวัตถุดิบที่ใช้ในการผลิตปูนซิเมนต์จะมีอย่างไม่จำกัด การผลิตปูนซิเมนต์จะเป็นอุตสาหกรรมที่ใช้เงินลงทุนสูง และใช้พลังงานในการผลิตมาก แต่ในขณะเดียวกันการขนส่งปูนซิเมนต์มีข้อจำกัด เนื่องจากอัตราส่วนของมูลค่าต่อน้ำหนักนั้นมีค่า ซึ่งส่งผลให้ต้นทุนการขนส่งต่อราคาขายมีค่าสูง นอกจากนั้นการขนส่งจำเป็นที่ต้องใช้รถบรรทุกที่ลักษณะเฉพาะเจาะจง นำไปใช้ในการขนส่งสินค้าประเภทอื่นไม่ได้ การเพิ่มประสิทธิภาพจากการขนส่งเที่ยวกลับจึงทำไม่ได้
ปูนซิเมนต์สามารถจำแนกได้เป็นแบบเทกอง (Bulk) และแบบถุง (Bag) ดังแสดงในรูปที่ 2
ที่มา: บทความเรื่อง “Supply Chain Management in the Cement Industry” ปี 2009 โดย Isabel Agudelo และ Edgar Blanco
รูปภาพที่ 2 อุตสาหกรรมปูนซิเมนต์แบบเทกองและถุง
ปูนซิเมนต์แบบเทกองจะใช้ในประเทศที่พัฒนาแล้ว โดยมีความต้องการมาจากบริษัทก่อสร้างขนาดใหญ่และรัฐบาลที่ไปลงทุนในโครงการขนาดใหญ่ เช่น สนามบิน หรืออาคารสำนักงาน คอนโดมิเนียม หรือห้างสรรพสินค้า ในขณะที่ปูนซิเมนต์ถุงจะเป็นที่นิยมในประเทศเกิดใหม่ โดยมีความต้องการจากผู้รับเหมาขนาดเล็กและลูกค้ารายย่อยในการสร้างที่อยู่อาศัยขนาดเล็ก โดยทั่วไปแล้ว ปูนซิเมนต์แบบเทกองควรจะมีโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพ หรือมีต้นทุนการขนส่งที่ต่ำ ในขณะที่ปูนซิเมนต์แบบถุงควรจะมีโซ่อุปทานที่ตอบสนองความต้องการได้ดี
โซ่อุปทานของปูนซิเมนต์
ในปัจจุบันนี้ โซ่อุปทานของอุตสาหกรรมปูนซิเมนต์ เป็นแบบผลิตเพื่อสต๊อก (Build-to-Stock: BTS) โดยที่คำสั่งซื้อจะถูกส่งมาจากคลังสินค้า ระยะเวลาในการสั่งซื้อสินค้า (Lead time) ซึ่งหมายถึงระยะเวลาในการขนส่งและความหลากหลายของสินค้ามีจำกัด ทำให้ลูกค้าไม่มีทางเลือกมากนัก โซ่อุปทานของปูนซิเมนต์สามารถสรุปได้ดังรูปที่ 3
ที่มา: บทความเรื่อง “Supply Chain Management in the Cement Industry” ปี 2009 โดย Isabel Agudelo และ Edgar Blanco
รูปภาพที่ 3 โซ่อุปทานของอุตสาหกรรมปูนซิเมนต์
อย่างไรก็ตาม โซ่อุปทานของปูนซิเมนต์ควรจะพัฒนาให้เป็นแบบ ผลิตตามคำสั่งซื้อ (Configure-to-Order: CTO) โดยเฉพาะอย่างยิ่งปูนซิเมนต์ถุง ซึ่งอาจทำได้โดยใช้หลักการบรรจุตามคำสั่งซื้อ (Pack-to-Order) โดยนำปูนซิเมนต์ผงที่เก็บไว้มาบรรจุถุงเมื่อคำสั่งซื้อเกิดขึ้น
สรุป
- ระบบเศรษฐกิจแบบผูกขาด หรือมีผู้ผลิตน้อยรายจะส่งผลให้การพัฒนาโซ่อุปทานของอุตสาหกรรมปูนซิเมนต์ ไม่มีความจำเป็น เนื่องจากการขาดแรงจูงใจในการลดต้นทุน และไม่มีความกดดันจากลูกค้า
- โดยปกติแล้ว โซ่อุปทานของอุตสาหกรรมปูนซิเมนต์จะมุ่งเน้นไปที่ การใช้ประโยชน์ของทรัพย์สินให้คุ้มค่า ซึ่งทรัพย์สินเหล่านี้ ได้แก่ โรงงานผลิต ระบบสาธารณูปโภค และเครื่องจักรและอุปกรณ์ในการขนถ่ายสินค้า ดังนั้นอุตสาหกรรมปูนซิเมนต์ จึงได้พัฒนาโซ่อุปทานให้มีประสิทธิภาพ และเป็นการสร้างความสามารถในการแข่งขันให้ดีขึ้น
- คุณลักษณะของปูนซิเมนต์ที่มูลค่าต่อน้ำหนักต่ำนั้น ทำให้เกิดข้อจำกัดของศูนย์การผลิตที่ไม่สามารถกระจายไปตามภูมิภาคได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การขนส่งโดยใช้รถบรรทุกจะสามารถทำได้ไม่เกินรัศมี 300 กิโลเมตร อย่างไรก็ตาม การใช้รูปแบบการขนส่งทางน้ำ หรือทางรางเข้ามาช่วยจะทำให้การขยายเครือข่ายของการผลิตไปได้ไกลขึ้น
- การสร้างความร่วมมือ และแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างพันธมิตรที่อยู่ต้นน้ำ และปลายน้ำ ในโซ่อุปทาน เป็นโอกาสในการพัฒนาโซ่อุปท่านของปูนซิเมนต์
ที่มา: บทความเรื่อง “Supply Chain Management in the Cement Industry” ปี 2009 โดย Isabel Agudelo และ Edgar Blanco
.
สนใจบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติม ดาวน์โหลดที่เอกสารแนบด้านล่าง
--------------------------------
ดูบทความอื่น ๆ เพิ่มเติมได้ที่
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2552
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 15 บทความ จัดทำเป็นรูปเล่ม เพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล
--------------------------------
ที่มา
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2552
โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่
CT52 การจัดการระบบภายในคลังสินค้าน้ำมันหล่อลื่น กรณีศึกษาคลังน้ำมัน AAA
บทความ ผศ.ดร.วันชัย รัตนวงษ์
คณะวิศวกรรมศาสตร์, มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2552
บทคัดย่อ
การศึกษาครั้งนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาวิธีการที่เหมาะสมที่สามารถนำมาปรับปรุงระบบการจัดเก็บและจัดวางสินค้าในคลังสินค้าให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น หน่วยงานที่ศึกษาเป็นคลังสินค้าผลิตภัณฑ์น้ำมันหล่อลื่น ปัญหาที่ประสบคือ มีการจัดเก็บสินค้าไม่เป็นหมวดหมู่ ไม่มีการจัดวางระบบตำแหน่งสถานที่จัดเก็บให้กับสินค้า จากปัญหาดังกล่าวทำให้เกิดการเสียเวลาและความยากลำบากในการค้นหาสินค้า นอกจากนั้นเมื่อสินค้าไปถึงลูกค้ามีความเป็นไปได้ที่จะเกิดความผิดพลาดในการจัดส่งสินค้าที่ผิดและไม่ตรงตามความต้องการของลูกค้า จึงได้ทำการศึกษาวิจัยครั้งนี้ โดยการนำทฤษฎีที่เกี่ยวข้องเข้ามาช่วยในการพัฒนา กล่าวคือ ศึกษาหลักการวิเคราะห์ทฤษฎี ABC เพื่อเป็นประโยชน์ในการจัดตำแหน่งการหยิบสินค้า ศึกษาทฤษฎีการออกแบบสถานที่จัดเก็บสินค้าเพื่อเป็นประโยชน์ในการจัดการสถานที่จัดเก็บให้เป็นหมวดหมู่ทำให้ง่ายต่อการเก็บรักษาและนำมาใช้งาน นอกจากนี้ยังมีการนำโปรแกรม Microsoft Access มาประยุกต์ใช้เพื่อช่วยในการวิเคราะห์รูปแบบการจัดเก็บและจัดวางสินค้าให้มีความเหมาะสมและมีประสิทธิภาพมากขึ้น
จากการศึกษาพบว่า วิธีการที่ใช้ในการแก้ปัญหาของงานวิจัยสามารถจัดการระบบจัดเก็บสินค้าให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น การจัดเก็บที่เป็นหมวดหมู่ทำให้ง่ายต่อการจัดเก็บรักษา ผลที่คาดว่าจะได้รับจากการประยุกต์การใช้โปรแกรม Microsoft Access คือ จากเดิมที่การจัดเก็บสินค้าใช้การสุ่ม โดยการคิดจากปัจจัยระยะทางเป็นหลัก จากการใช้โปรแกรม ทำให้ทราบว่า ถ้าจัดเก็บโดยการแบ่งพื้นที่จะสามารถทำให้ลดระยะทางได้ 13.24% ถ้าจัดเก็บโดยการจัดตามระยะทางที่มากที่สุดในการจัดเก็บสินค้าจะสามารถทำให้ลดระยะทาง ได้ 13.48 %
บทนำ
คลังสินค้าเป็นหนึ่งในระบบสายโซ่อุปทานที่มีความสำคัญของการกระจายสินค้าจาก ผู้ผลิต ไปยังผู้บริโภค คลังสินค้าทำหน้าที่เป็นสถานที่ที่ได้มีการจัดเตรียมพื้นที่ ซึ่งมีอัตราความต้องการไม่สม่ำเสมอและคาดการณ์ล่วงหน้าได้ยาก รวมถึงวิธีการจัดเก็บ การจัดจำหน่าย การรอเวลาและการขนถ่ายสินค้า ซึ่งเป็นอุปสรรคในการจัดการระบบคลังสินค้า
เนื่องจาก บริษัท AAA.จำกัด (มหาชน) ในขณะนี้ได้มีความสนใจที่จะปรับปรุงคลังสินค้าของส่วนปฏิบัติการหล่อลื่นโดยการวางระบบการจัดเก็บสินค้าขึ้นมาใหม่ โดยใช้ระบบ Racking แบบ Push Back และแบบ Selective ทำให้มีการเปลี่ยนวิธีการจัดเก็บและจัดเรียงสินค้าแบบเดิมให้มีความสอดคล้องกับระบบ Racking ซึ่งขณะนี้ยังไม่มีระบบการจัดเก็บและจัดเรียงสินค้าให้สอดคล้องกับระบบดังกล่าว
ผู้วิจัยจึงสนใจศึกษาเพื่อแสวงหาการจัดการคลังสินค้าที่มีประสิทธิภาพ เพื่อลดต้นทุนค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นในคลังสินค้าโดยการนำวิธีการจัดการแบบ ABC Analysis เพื่อใช้ในการจัดเรียงสินค้าประเภทต่างๆ รวมทั้งการออกแบบสถานที่ที่ใช้เก็บสินค้าเพื่อให้สอดคล้องกับ ABC Analysis และนำ Software เข้ามาใช้ในการจัดการคลังสินค้า เช่น การเก็บฐานข้อมูลและการประยุกต์โดยใช้โปรแกรม Microsoft Access ในการจัดเก็บและจัดส่งสินค้า เพื่อลดระยะทางและระยะเวลาในกระบวนการจัดส่ง
กรอบการดำเนินการวิจัย
ผู้วิจัยได้ดำเนินการศึกษาความเหมาะสมของคลังสินค้า โดยมีขั้นตอนการดำเนินงาน ดังนี้
(1) ศึกษาทฤษฏีและงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับการจัดการคลังสินค้า
(2) เก็บข้อมูลระบบการบริหารของคลังสินค้า น้ำมันหล่อลื่นเพื่อรวบรวมข้อมูลการดำเนินงานต่างๆ
(3) นำข้อมูลมาใช้ในการวิเคราะห์ ABC เพื่อการจัดลำดับความสำคัญของสินค้าในการจัดเรียงสินค้าในแต่ละพื้นที่ของชั้นวางสินค้า
(4) นำข้อมูลของการจัดลำดับความสำคัญของสินค้ามาใช้ในการจัดระบบของสินค้าในการเข้า-ออกชั้นวางสินค้าแบบFIFO
(5) เก็บข้อมูลของกระบวนการการทำงานของการจัดส่งสินค้า
(6) วิเคราะห์ผลของข้อมูลและเลือกทางเลือกที่ดีที่สุดในการเพื่อลดระยะทางและระยะเวลาในกระบวนการจัดส่ง
ขอบเขตของการศึกษา
ศึกษาเฉพาะการบริหารคลังน้ำมันหล่อลื่น ของบริษัท AAA.จำกัด (มหาชน)
4. ทฤษฎีและวรรณกรรมที่เกี่ยวข้อง
การบูรณาการโซ่อุปทานที่จะลดปริมาณสินค้าคงคลังให้เหลือน้อยที่สุดเพื่อการลดข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นในระบบโลจิสติกส์ของโซ่อุปทานให้น้อยลง ด้วยเหตุนี้ จึงกลายเป็นความจำเป็นต่อคลังสินค้าเป็นอย่างมากทั้งในเรื่องความถูกต้องแม่นยำและผลของการหมุนเวียนสินค้าในคลังสินค้า เพราะฉะนั้นการจัดการคลังสินค้าสามารถเพิ่มมูลค่าและแสดงบทบาทที่สำคัญในโซ่อุปทาน ดังต่อไปนี้
4.1 คลังวัตถุดิบและส่วนประกอบ (Raw Material and Component Warehouse) มีไว้เพื่อเก็บวัตถุดิบไว้ในบริเวณหรือใกล้กับโรงงานผลิตหรือประกอบสินค้า
4.2 คลังเก็บสินค้าในกระบวนการผลิต (Work-in-process Warehouse) มีไว้เพื่อเก็บชิ้นส่วนหรือผลิตภัณฑ์ที่ยังผลิตหรือประกอบไม่เสร็จ
4.3 คลังสินค้าที่ผลิตเสร็จแล้ว (Finished Goods Warehouse) มีไว้เพื่อเก็บสินค้าที่ผลิตเสร็จแล้วเพื่อสร้างความสมดุลและสำรองสินค้าเพื่อลดปัญหาซึ่งเกิดจากความผันแปรระหว่างตารางการผลิตกับความต้องการผลิตภัณฑ์ ด้วยจุดประสงค์ดังกล่าว ทำให้คลังสินค้ามักตั้งอยู่ในบริเวณใกล้เคียงกับจุดผลิตและมักจะเคลื่อนย้ายสินค้ากันในคราวละเต็มพาเลต ทั้งนี้บนสมมติฐานที่ว่าการผลิตและการจัดการสินค้าในคลังสินค้าใช้ขนาดพาเลตเดียวกันกับการบรรทุกสินค้า คลังสินค้าที่ให้บริการในลักษณะนี้จะต้องเก็บสินค้าให้เพียงพอกับความต้องการสินค้าที่มีช่วงเวลายาวไปจนถึงไตรมาสกว่าจะถึงกำหนดกระจายสินค้าออกไปในแต่ละครั้ง
คลังกระจายสินค้าและศูนย์กระจายสินค้า (Distribution Warehouse and Distribution Centers) ทำหน้าที่รวบรวมและจัดสินค้าที่มาจากแหล่งผลิตต่างๆของผู้ผลิตรายเดียวหรือจากผู้ผลิตหลายรายแล้วรวบรวมสินค้าจัดส่งไปยังลูกค้าต่อไป คลังสินค้าประเภทนี้อาจจะตั้งอยู่ในใจกลางศูนย์อุตสาหกรรมหรืออยู่ท่ามกลางกลุ่มลูกค้า การเคลื่อนไหวของสินค้าแต่ละคราวจะเป็นแบบรับเข้าในแบบเต็มพาเลตหรือเต็มลัง แต่จ่ายออกเป็นแบบไม่เต็มพาเลตหรือลัง ขนาดและพื้นที่เก็บมักจะเพียงพอสำหรับความต้องการเพียงสัปดาห์หรืออย่างมากไม่เกินเดือน
คลังสินค้าและศูนย์การเติมสินค้า (Fulfillment Warehouse and Fulfillment Centers) ใช้เพื่อการรับ หยิบและขนส่งสินค้าตามใบสั่งซื้อจำนวนไม่มากของผู้บริโภคโดยทั่วไป
คลังสินค้าท้องถิ่น (Local Warehouse) ใช้เพื่อการกระจายสินค้าในพื้นที่หนึ่งๆเพื่อลดระยะทางในการจัดส่งให้สั้นลงและเพื่อให้มีการสนองตอบต่อความต้องการลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว บ่อยครั้งที่จะมีการหยิบสินค้าเพียงรายการเดียวเพื่อไปส่งลูกค้าทุกวัน
คลังสินค้าที่ให้บริการแบบเพิ่มมูลค่า(Value-added Service Warehouse) ให้บริการในลักษณะของกิจกรรมสนับสนุน โดยที่กิจกรรมหลักๆของงานคลังจะไม่มีการปฏิบัติในที่นี้ อาทิเช่น การบรรจุ การติดฉลาก การทำเครื่องหมาย การแปะป้ายราคา และกระบวนการรับสินค้าคืน เป็นต้น
การวิเคราะห์ข้อมูล ... ดูบทความฉบับสมบูรณ์เพิ่มเติมที่ เอกสารดาวน์โหลด
.
สนใจคู่มือ ดาวน์โหลดได้ที่เอกสารแนบด้านล่าง
--------------------------------
ดูบทความอื่น ๆ เพิ่มเติมได้ที่
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2552
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” จึงเป็นการนำบทความดังกล่าวที่น่าสนใจจำนวน 15 บทความ จัดทำเป็นรูปเล่ม เพื่อเป็นอีกช่องทางหนึ่งที่สะดวกสำหรับผู้สนใจในการศึกษาความรู้ด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน หวังเป็นอย่างยิ่งว่าเอกสารนี้จะเป็นประโยชน์แก่ผู้อ่านให้สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล
--------------------------------
ที่มา
เอกสารเผยแพร่เรื่อง “การจัดการโลจิสติกส์เพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรมอย่างยั่งยืน” ปี 2552
โดย สำนักโลจิสติกส์ กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่
เว็บไซต์ www.iok2u.com นี้เกิดมาจาก แรงบันดาลใจในภาพยนต์เรื่อง Pay It Forward โดยมีเป้าหมายเล็ก ๆ ที่กำหนดไว้ว่า ทุกครั้งที่เข้าเรียนสัมมนาหรืออบรมในแต่ละครั้ง จะนำความรู้มาจัดทำเป็นบทความอย่างน้อย 3 เรื่อง เพื่อมาลงในเว็บนี้
ความตั้งใจที่จะถ่ายทอดความรู้ที่ได้รับมาทำการถ่ายทอดต่อไป และหวังว่าจะมีคนมาอ่านแล้วเห็นว่ามีประโยชน์นำเอาไปใช้ได้ หากใครคิดว่ามันมีประโยชน์ก็สามารถนำไปเผยแพร่ต่อได้เลย โดยอาจไม่ต้องอ้างอิงที่มาหรือมาตอบแทนผู้จัด แต่ขอให้ส่งต่อหากคิดว่ามันดีหรือมีประโยชน์ เพื่อถ่ายทอดความรู้และสิ่งดี ๆ ต่อไปข้างหน้าต่อไป Pay It Forward